沈陽:“順應天時”的領跑者

2009年，上汽通用五菱微車產銷量實現了歷史性的跨越，成為國內首家產銷突破100萬輛的單一車企，中國微車行業總銷量達到195萬輛，同比增長83％，是所有汽車品種中增幅最大的，其中蟬聯4年銷售冠軍的上汽通用五菱占去了半壁江山。

5年前，當競爭對手們紛紛轉向轎車生產時，上汽通用五菱總經理沈陽卻高瞻遠矚，帶領企業致力于開拓還遠未得到滿足的中國農村微車市場，從而贏得了發展的先機，如今取得了豐厚的回報。這時候，轎車制造商們才發現了這塊幾乎被他們忽略的領地，開始整合資源，一擁而上。

這樣的戰略決策的選擇和堅守暗合了沈陽的話：不管外部因素如何變化，關鍵是不能失去自我。

集大成者

2009年8月5日，48歲的上汽通用五菱總經理沈陽在美國底特律領取了代表了制造業最高榮譽的吳賢銘獎。該獎于1999年設立，每年頒發給一位企業領袖。北美汽車三大以及豐田、本田，德爾?？偛枚荚@此獎，沈陽是中國第一個獲此殊榮的企業家。

評審委員會對沈陽的頒獎詞是：沈陽領導他的團隊獲得了持續高速發展，2002年到2008年的產銷量年均增長率達到了20％以上，占據中國微車市場46.8％的份額，成為中國微車市場的領頭羊。他和他的團隊集成股東三方的資源，從供應體系到營銷服務體系進行了全方位、全體系的改革，建立了一套能靈活應對市場波動、快速響應客戶需求和在經濟危機中保持高靈活性的新模式。

看來，2006年6月上汽與通用、五菱聯合投資1億美元成立上汽通用五菱的重組仍然是合資合作實現共贏的絕佳案例。

沈陽1982年畢業于長沙鐵道學院內燃機專業，同年進入昆明鐵路局，1985年只身來到柳州，從檢查處助理工程師做起，1994年升任柳州微型汽車廠副廠長，2002年上汽、通用、五菱三方合資公司成立后，接任上汽通用五菱汽車股份有限公司董事、總經理至今。這位奉行中國傳統文化，喜從《孫子兵法》中研習經營之道的企業家，行事低調，很少的幾次接受媒體采訪也是化身為企業的代言人而不談自身，“桃李無言，下自成蹊”，獲獎是對其在三方合作中所做貢獻的又一次肯定。 上汽集團在管理、技術、市場、資本、人才以及經營合資企業的成功經驗等資源突出；通用則以全球制造體系(GMS)、全球研發體系、全球市場網絡及全球采購體系最具優勢；五菱擁具有低成本、高價值的經營理念和對微車市場的深刻認識。業界不乏聲勢浩大的合資案例，其間不乏因權、利之爭導致“三個和尚沒水喝”直至分道揚鑣的案例。上汽通用五菱的最高管理層執委會——由股東三方的4個成員構成，每個成員都有一票否決權，起初三方也有過爭執，但沈陽以其對行業形勢的洞明和練達的處事方式，促進了三方優勢的融合，就顯得難能可貴了。沈陽帶領企業將GMS精髓和實際結合，形成了獨有的“低成本，高價值”的核心競爭力，連曾經的“師傅”都要刮目相看：2005年通用汽車全球總裁瓦格納來五菱訪問，連稱自己“不是來發表演講的，而是來學習的。”

成本和價值

2007年4月，路透社、英國國家廣播電臺等18家歐美媒體的記者們，來到上汽通用五菱參觀，他們試駕五菱之光、五菱鴻途和雪佛蘭樂馳后，均對外表美觀、價值在4萬元左右的微車感興趣： “質量很好，價格卻很低，不到5000美元的價格，不可思議。”一位歐洲記者寫道： “我個人認為上汽通用五菱的成功絕非偶然，它為世界汽車廠商提供了一個企業成功的范本。在這里，我們看到一種新的模式，它或許值得向全世界推廣?！边@里被屢屢稱道的就是“低成本、高價值”生產模式。

微車行業利潤率相對較低，產品替代性較強大，其消費者的消費觀念日趨理性：價格合理，質量可靠，經濟實用不追求“面子”。早在2005年沈陽就重申：中國微車企業面臨最大的挑戰便是規模和成本，貫徹“低成本、高價值”的做事原則、保持小公司運作心態并推進“精益化”管理，是全面超越的堅實基礎。

時至今日，在產品質量方面，上汽通用五菱始終強調“質量是制造出來的，而不是檢測出來的”。在制造過程中始終將產品質量放在第一位，堅持“傾聽客戶聲音、集成內外資源、持續改進質量、超越客戶期望”。隨著產量的不斷增加，質量檢測和抽查環節絲毫沒有減少，同時將“不制造、不接受、不傳遞”缺陷灌輸給每名生產一線員工，從根本上保證質量穩定性。

低成本是企業長期貫徹的一種思想，沈陽要求員工，每做一件事都要考慮成本，這個能力是別人無法復制的核心競爭力。

在整個產業鏈上，從供應商到經銷商、服務商都貫徹這種思想。以制造系統為例，其生產線同時具備生產商用車和轎車的能力，生產線工人實行崗位柔性化生產，可以隨時根據生產線上的不同車型進行裝配，這在現實中大大提高了生產線使用率，降低人工成本。

對質量和成本兩條底線的追求成了企業的核心競爭力：產品質量越來越好，消費者越來越認可，而因規?；钩杀镜玫浇档?，企業亦獲得“低成本，高價值制造專家”的稱號。

堅守陣地

2006年以前，長安汽車、哈飛汽車、上汽通用五菱和昌河汽車號稱“微車四虎”，自2002年到2005年一直是微車產銷冠軍的重慶長安汽車，在關鍵時刻戰略定位從“以微為主”變成“以轎為本”，將更多精力投入到轎車領域。2006年上汽通用五菱順勢取代之成為微車的領頭羊，并蟬聯至2009年。在微車領域呈衰落之勢的哈飛和昌河也走上了轎車發展之路。

上汽通用五菱，真正將以微車為本落到了實處，它針對各類微車用戶鋪開全面覆蓋的產品線，在二、三線城市逐步推進建起的龐大銷售網絡。沈陽指出，雖然微車行業不在人們關注的中心之列，但就發展程度而言，已超過了轎車制造行業；轎車仍處于群雄并起爭奪江湖的時期，雖然打打殺殺，但多是小勝小負，而微車早已步入寡頭壟斷， “默契競爭”的階段，不動則已，一出手可能就要定生死；轎車業還處于吸收學習國外技術，把“自主品牌”當做新聞來炒的層面，而微車已將技術學到手，打出的都是“自主知識產權”牌；轎車還在以產品品質作為主要傳播重點，而微車產品同質化已非常嚴重，早已展開了企業品牌的公關對決。

沈陽始終認為，中國農村的市場還遠未得到滿足，微車的黃金時代才剛剛開始，企業要“做好做強再做大”?！安灰詾槠嚻髽I會持續爆發式的增長，偶爾不妨練練沖刺，但主修課應該是馬拉松?！鄙蜿栕非罂沙掷m發展的戰略理念，而不是急功近利、隨波逐流。

在這樣的戰略指導下，當家車型五菱之光2002年上市后，根據用戶反饋，它改進和升級了多次，進而開創了累計銷量達到220多萬輛的奇跡，名列全球單一平臺車型年銷量前十位。2007年9月，上汽通用五菱歷時2年全力打造的B系列發動機下線，讓企業在發動機的技術水平方面，站到了國際前列，裝配新發動機的五菱鴻途上市。2008年，更大尺寸的微客五菱榮光上市不到兩年月銷量就超過2萬輛，成為五菱家族的重要增長點。新五菱之光也在2010年面市。

2003年以來，上汽通用五菱開始并堅持拓展二、三線城市和廣大農村市場，搶占了先機。目前其銷售和服務網絡已經深入到鄉鎮一級，，同時具備銷售和網絡功能的網點達到1300多個，在全國2000多個縣鄉的網點覆蓋率接近40％，為廣大用戶提供了及時的售后服務保障，在不少地方甚至出現了“五菱村”和“五菱鎮”。

“五菱是個吃苦耐勞的小伙子，不是個性時尚的張揚青年?！鄙蜿栒f， “微車不是汽車行業的主流，我們不會同主流汽車場爭風頭，卻也不會淹沒在他們的光影中?！毖┓鹛m樂馳轎車產品已經投入市場8年了，沈陽對此有深刻的認識：很多微車企業都想進入乘用車市場，但這個過程充滿了坎坷。從商用車進入乘用車，企業從產品研發到制造，到供應商體系，到經銷商、服務商都要做重大的轉變，這是一個非常大的挑戰，很多問題都只有在過程中才會發現。

順應天時

五菱對農村市場的拓展可以追溯到大約十年前。在世紀之交微車發展遇到“限小”等政策限制，微車市場從大城市轉戰二、三線城市。 “塞翁失馬，焉知非福?！痹谶@個大背景下，五菱較早把戰線深入到了縣級乃至農村市場，客觀上為其抓住國家的汽車下鄉政策機遇奠定了基礎。

“企業與社會和諧發展，才能‘生逢天時’?！鄙蜿栒J為在宏觀上，國家經濟運轉良好，農民收入得到重視，村鎮道路越鋪越多，以銷售微型商用車為主的上汽通用五菱有了“可為”的前提；在市場中，477元以內的微車對買車家庭或漸已不再是過重負擔。在沈陽所崇尚的中國古文化里， “順應天時”是事業成功的必備條件，近幾年宏觀經濟和車市的發展，是所有汽車制造商共享的機遇。

2009年，國家出臺了汽車下鄉和小排量購置稅優惠等一系列的刺激政策，生逢其時的上汽通用五菱在連續3年微車銷量第一的基礎上，實現了全年銷售汽車106萬輛的“井噴”，成為中國第一個100萬輛的單一車企。

“天時”共有，但如此業績，恐非共有“天時”的企業都能得到。沈陽表示將繼續深耕農村市場，他認為，微車特別適合城鄉和農村用戶的需求，微車市場還有較大的潛力。2010年的銷量目標為123萬輛，比2009年的銷量預計增加16％。

憂患意識

作為連續4年的微車產銷量冠軍，沈陽的理論是，過去我們是跟隨者，可以從領導者那里吸取經驗教訓。但作為領先者，你沒有參照物，這種情況下怎么辦?說到底，對手還是自己。

對于2006年的那次超越，沈陽非常清醒，他曾在一次干部大會上提醒，2006年我們從跟隨到超越來得太容易，造成了公司各層面，尤其是經理層迷失方向，出現惰性。2009年1月，他這樣告誡員工：現在上下班的鐘聲并非只是一個傳統的延續，意義更重的是“警鐘長鳴”，提醒全體員工永遠保持“憂患意識”。 “現在微車行業的新進入者不斷增加，新產品層出不窮，價格拼殺不斷，我們要清醒地認識到競爭格局的變化，保持高昂的斗志，才能贏得未來”。他清楚地認識到，在產品旺銷的同時企業也面臨諸多的挑戰：在微車行業內，市場競爭一直比較激烈，2008年以后尤甚。在相關政策的驅動下，長安整合哈飛、昌河之后，擴大了生產規模，同時奇瑞、海馬等企業開始在微車方面發力，更多的企業加入到微車市場，加劇了行業競爭。 就企業自身而言，產能方面一直處于飽和的狀態。 “中國微客市場的巨大需求量，加上五菱產品具有較好的用戶口碑，使得我們的產品在市場上呈現供不應求的局面，這就要求我們在產能高度飽和的狀態下保證質量的穩定性?！鄙蜿栒f。

在產品研發上，企業針對用戶的需要對產品進行品質提升。比如五菱之光，從2002年上市以來，每一年都會針對用戶反饋的意見進行改進，今年1月推出的新五菱之光就是匯集了216萬用戶的期望，對48個大項、1095個小項進行了改進。

產能方面企業對原來的整車和發動機生產線進行升級和擴建，目前其擁有柳州和青島兩個制造基地，整車年產能接近100萬輛，發動機年產能也達到了70萬臺。

在銷售和服務方面，致力于“4S+2S”銷售體系的建設，同時也推出了“航班服務”。所謂“4S+2S”就是以4S店為龍頭、帶動周邊鄉鎮的2S店，2S店是只有銷售和維修功能的，宴際上是對4S店的一種延伸。 “航班服務”是一種“定時不定點”、 “定時定點”的服務模式，主要是針對農村用戶，上汽通用五菱會定期派出售后人員到集市上、農貿市場為用戶服務。這樣做既可以解決部分地區網點少、售后維修不便的問題，同時也能對農村用戶進行基礎維修技能培訓。