李大開:“冷娃”的使命

意氣風(fēng)發(fā)，是記者見到李大開董事長的第一印象，雖然兩會期間記者不斷的追逐讓他的聲音已經(jīng)有點嘶啞。

從一個山溝里的小企業(yè)發(fā)展到擁有寶雞、西安兩地的四大生產(chǎn)基地，銷售收入十年間從1億元增加到60多億元，重型變速器銷量從國內(nèi)冠軍到穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)世界第一的寶座，在這樣的業(yè)績面前，法士特集團(tuán)董事長李大開不可能不被眾多媒體關(guān)注。但記者此次專訪的目的不是挖掘法士特更多的光環(huán)，而是這些業(yè)績背后的故事。

“冷娃”的堅持

“冷娃”在陜西方言中有拼命硬干的意思，用“冷娃”來形容李大開這個地地道道的陜西人也算入木三分，盡管他現(xiàn)在已經(jīng)成為人們熱議的對象。

當(dāng)汽車市場整體高歌猛進(jìn)的時候，人們更愿意將成功的原因歸于“趕上好時候了”，但細(xì)一分析，也不是所有的汽車企業(yè)日子都好過，就拿重型變速器來講，以前比法士特強(qiáng)大的企業(yè)而今卻舉步維艱的，也不止一家兩家。那么法士特有什么過人之處呢?

“三大原因成就了今天的法士特。”李大開董事長對這個問題似乎已思考很久了。具體來講，就是產(chǎn)品不斷創(chuàng)新、決策正確及時、借助國家大發(fā)展的機(jī)遇。

產(chǎn)品創(chuàng)新就是不斷推出適銷對路的產(chǎn)品，不僅引進(jìn)消化吸收國外的先進(jìn)技術(shù)，更重要的是自主創(chuàng)新。重型變速器，國際上最有名的就是美國伊頓公司和德國采埃孚公司，這兩家企業(yè)都是法土特的師傅，但在產(chǎn)銷上卻已經(jīng)被法士特甩在了身后。“我們有很多的產(chǎn)品他們沒有，比如三中間軸變速器及全同步器12擋、16擋變速器等。所以，在機(jī)械變速器上，我們基本上達(dá)到了國際先進(jìn)水平。”對此，技術(shù)出身的李大開十分自豪。

但是對于第一，李大開在榮譽(yù)面前并沒有失去冷靜。

“這個第一，僅僅是產(chǎn)銷和數(shù)量上的第一，坦率的說，還沒有做到技術(shù)、品質(zhì)上的第一。我們還需要追趕，向他們學(xué)習(xí)。同時我們還要有危機(jī)感，在成本和降能節(jié)耗上努力。我們必須要有更好的質(zhì)量，更低的能耗和更適合的價格，增加產(chǎn)品的性價比?！?/p>

據(jù)李大開介紹，在法士特新的投資項目中，除了技改，還有大量資金投到了研究院的開發(fā)上面，研發(fā)投入占銷售額的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)同行，與世界水平不相上下。量的成功已經(jīng)不能滿足李大開內(nèi)心的渴求，他要嘗試原始創(chuàng)新帶來的核心競爭力。“基礎(chǔ)研究搞好了，原始創(chuàng)新的產(chǎn)品就出來了?！彼孕诺貙τ浾哒f。

走對每一步

除了對技術(shù)的極端重視和投入，對適銷對路產(chǎn)品的獨到理解，李大開認(rèn)為走對每一步路，是法士特成功的第二大原因，而這對于技術(shù)出身的李大開來講，也許更加難能可貴。 2004年，是中國重卡市場井噴的一年，各個廠家都認(rèn)為中國重卡的春天來臨了，然而在接下來的2005年，市場的突然下滑，讓包括法士特在內(nèi)的眾多廠家措手不及。從一個簡單的數(shù)據(jù)可見一斑：2005年，法士特產(chǎn)銷量從2004年的20萬臺降到13萬臺，跌幅近35％。

市場的低迷沒有打擊李大開的信心，相反，他的做法稱之為大膽。 2005年，法士特逆市而上，進(jìn)行了大規(guī)模的技術(shù)改造，并建設(shè)了自己的高新廠，一舉擴(kuò)大了自己的產(chǎn)能。這一步，奠定了法士特從行業(yè)中騰飛的基礎(chǔ)，后來的市場走勢證明，這是正確的一搏。

2008年10月，全球金融危機(jī)來襲，法士特也未能幸免。從以往的月產(chǎn)量四五萬臺，一下子降到一萬臺。突然減少的訂單，也讓法士特的工人們清閑了許多，一周七天，工人們只需要工作三天，卻可以休息四天。 這一次，李大開再現(xiàn)“冷娃”本色，果斷投資建設(shè)了三萬三千平方米的新車間，又增加了十幾萬臺的產(chǎn)能。

這樣的反周期運作，除了為新的市場增長積蓄力量外，得到的實惠也是巨大的。金融危機(jī)使行業(yè)處于低潮，產(chǎn)品價格也達(dá)到歷史低位。此時的李大開更像一個斤斤計較的商人， 借著金融危機(jī)的東風(fēng)，從國外采購了很多廉價優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，其中不乏世界頂級的技術(shù)裝備，將企業(yè)的積累提升到新的高度。

搞技改是找死，不搞技改是等死。這是九十年代很多國有企業(yè)真實的寫照。

法士特也吃過這樣的虧，李大開對此仍記憶猶新。 “十年前，我們一個億的收入，貸款加預(yù)期利息卻是五個億，你完全可以想象我們當(dāng)時經(jīng)營有多么的困難?，F(xiàn)在我們銷售額能達(dá)到七、八十億，但是貸款微乎其微，幾乎沒有?！?/p>

法士特良性的發(fā)展，來源于李大開對技改三原則。那就是健康技改，實時技改，科學(xué)技改?？恐@三條原則，法士特才打破人們搞技改找死的認(rèn)識。

“如果改革出來的凈是些不適用的產(chǎn)品，或者造成工作效率低下的，這就是不科學(xué)的，如果負(fù)債經(jīng)營，不考慮回報率的情況，盲目貸款，這就不是健康技改?！?/p>

謹(jǐn)慎經(jīng)營，已經(jīng)是李大開指導(dǎo)法士特前進(jìn)的法寶。

“投入必須要有產(chǎn)出，這是必須要牢牢把握的。我們是滾動的技術(shù)改造，90年代我們年產(chǎn)5000臺，現(xiàn)在才是我們兩天的產(chǎn)量?，F(xiàn)在我們80多萬臺，法士特是慢慢滾動的發(fā)展的。用市場上掙來的錢，發(fā)展企業(yè)。”

當(dāng)然對李大開來講，走對每一步，既有技術(shù)層面的，也有體制層面的。如湘火炬的介入和公司的機(jī)制轉(zhuǎn)換，都恰到好處地解決了公司的發(fā)展大計。

轉(zhuǎn)型的痛感與使命感

社會進(jìn)步，很多新的觀念涌入中國，但是在各種榮譽(yù)面前，李大開始終把自己當(dāng)做法士特的平凡一員。作為一個企業(yè)家，李大開對于現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)理人制度有著不同的感觸。

想當(dāng)初，經(jīng)過三年的談判，法士特與伊頓公司建立的合資公司終于成立。為了合資公司的更好發(fā)展，李大開豪情滿懷地對伊頓公司的領(lǐng)導(dǎo)喬治先生說：你不離開伊頓，我不離開法士特，我們可以一起把這個合資公司搞到最好。

然而，喬治先生卻給出了不同的回答：“我不理解，李，如果有更好的待遇和更高的職務(wù)等著我，我為什么不離開呢?” 喬治可以離開，但是李大開不能。 從18歲參加工作就在法士特，法士特已經(jīng)凝聚了李大開的感情和理想，這是李大開與那些所謂的職業(yè)經(jīng)理人的最大不同。幾十年的感情和心血不是簡單的待遇和職務(wù)就能交換的。 不光是李大開，那些在法士特工作的平凡員工，也同樣有著對法士特的深厚感情。

1998年，法士特四個月沒有給員工發(fā)出工資，但沒有一名法士特員工離開，員工的忠誠也成就了法士特獨的企業(yè)文化。很多的廠家都想學(xué)習(xí)或者抄襲法士特的技術(shù)。但是照貓畫虎，始終學(xué)不到關(guān)鍵的技術(shù)，就是因為法士特的技術(shù)人員沒有流失。

“其實凝聚力也是企業(yè)重要的核心競爭力。”李大開不無感慨的對記者說。在這樣一個充滿凝聚力的企業(yè)，他不可能選擇離開，因為他就是凝聚力的核心。 “如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不以身作則，是不可能有凝聚力的。90年代，我首先讓我的老婆下崗，在國企必須這樣?！崩畲箝_補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)。

當(dāng)然，員工對企業(yè)的患誠并不能代替他們在觀念和理念上的轉(zhuǎn)變，員工素質(zhì)的提高是法士特長期要面臨的一項難題。而且，在帶領(lǐng)一個有著老的國企背景的制造企業(yè)實現(xiàn)員工觀念和理念的轉(zhuǎn)變、企業(yè)機(jī)制和體制的轉(zhuǎn)變時，步伐太快和太慢都是行不通的。李大開認(rèn)為這和產(chǎn)品之于市場是同一道理，太超前是行不通的。

作為一個承上啟下的現(xiàn)代企業(yè)家，以李大開為代表的一些人承載著中國汽車工業(yè)更新?lián)Q代的使命。他們都有著共同的特點，那就是在傳統(tǒng)文化下熏陶成長起來，又要帶領(lǐng)他們的員工和企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變，有觀念的沖突，有文化的矛盾，也有對自身的否定和改造，然而對于國家的熱愛和忠誠讓他們這一代企業(yè)家將這種使命無畏地承擔(dān)了下來。

明天的法士特

連續(xù)四年登上重型變速器產(chǎn)銷世界第一之后，法士特的下一個目標(biāo)是什么?這個問題在李大開心里已經(jīng)有了部分答案。

打造法士特名牌，延伸法±特的產(chǎn)業(yè)鏈。是他為法士特今后的發(fā)展定下的基調(diào)。

作為非終端產(chǎn)品的變速器，同樣需要重視自己的品牌建設(shè)，這在一些大型國際跨國公司中很常見。康明斯的發(fā)動機(jī)，伊頓、采埃孚的變速器，都用自己非終端的產(chǎn)品打造出了國際品牌影響力。

達(dá)到美國伊頓公司的水平，是李大開給法士特定下的目標(biāo)。

可喜的是，在國內(nèi)重卡行業(yè)，法士特已經(jīng)成功樹立了自己的品牌形象。經(jīng)過記者走訪調(diào)查，很多的重卡司機(jī)去購買卡車的時候，都會提出要求：我只要配置法士特變速器的卡車。

“我們已經(jīng)搶占了國內(nèi)行業(yè)的品牌高地，但這還不夠?！崩畲箝_非常清楚自己的企業(yè)、自己的產(chǎn)品和國際頂級水平的差距?！拔覀円谡麄€汽車傳動系的領(lǐng)域延伸，但是也不能只做高端的和大的，我也要往下做，進(jìn)軍輕卡市場。高端的就是自動變速器和未來的混合動力，我們要縱向延伸。同時，我們也要發(fā)展別的領(lǐng)域，同步器、取力器等等。”

也就是說，明天的法士特，要成為整個傳動系統(tǒng)的供應(yīng)商。

李大開語錄

“對于重型卡車自動變速器，美國發(fā)展了20年市場占有率不到20％，我們這兩年才起步，在未來的五年內(nèi)，如果AMT中國市場能夠占到2％或者3％，那就謝天謝地了!如果十年內(nèi)，能夠達(dá)到10％，那真是太不簡單了”。

“面對危機(jī)，我們要對自己國家的未來有信心，要對自己企業(yè)發(fā)展的未來有信心?！?/p>

“再認(rèn)真一點點，只要這樣了，你的質(zhì)量就比人家好一點點?！?/p>

“照貓畫虎，核心你是學(xué)不來的?！?/p>

“如果我們的售后市場向美國伊頓公司一樣搞，不按照中國的國情來，我們早就被江浙一帶的民營企業(yè)家給頂翻了。”

“去年我們汽車工業(yè)產(chǎn)銷1370萬輛，今年肯定超過1500萬輛，2015年2000萬輛，2020年3000萬輛，這我是相信的，因為我們其中至少要有1200萬輛是銷售到國外的，如果達(dá)不到這個水平，那就是失敗的。再過十年，我們的轎車和卡車肯定銷售到歐美去，如果沒有這個雄心壯志，是不成的。