最白的黑馬:王金玉

獨到而準確判斷商業價值，隨之以最快的速度占領市場，并穩健發展為行業老大——汽車界不乏顛覆行業成長、擴張規律的“黑馬”變“白馬”的故事，在這些“黑馬”之中，乇金玉無疑是最“白”的那一個。

1996年福田以農用車老大身份投奔北汽并進入輕卡領域，僅用了三年時間成為國內輕卡領域的老大，并連續10年蟬聯。而當年“守成”的農用車排頭兵們后來則度日如年。

“對于汽車行業的每一個產品品類來說，前三位是穩定的，第四名是不穩定的，第一名第二名盈利率比較高，第三名已經不盈利了。”王金玉認為“研究戰略對中國汽車業確實非常重要”：全世界汽車的三塊業務，按照收益率多少來排是：奔馳、寶馬等高端品牌，商用車，經濟型轎車。福田未來的定位非常明確，第一是要把商用車所有經營的業務未來都做到世界第一：當商用車達到全球前兩名時，再發展轎車，但中國要想做奔馳、寶馬還需要時間，只能先選擇經濟型或中低檔品牌轎車。

這種對戰略的把握得益于王金玉對宏觀經濟、行業形勢及其發展趨勢的敏感，福田從開始就有一個吸納許多博士、碩士在內的戰略發展研究部，他們從經濟大勢、市場容量、產品生命周期等分析中判斷市場潛力及方向，為福田進入一個新市場將風險降到最低。

2000年后，福田開始了商用車全系列發展。從輕卡、中卡、重卡、皮卡到小客車、肝v、大中客車再到SUV，到2006年年底，福田用7年時間把商用車的業務全部拓展到位，坐穩了中國商用車第一品牌的位置，成為中國產銷量最大、種類最齊全的商用車企業。

2005年年初，福田制定了實現以內涵增長為基礎的擴張戰略，把提升能力增長放到核心位置。“汽車是全球銷售的產品，全球所有后發國家都離不開高質最、低成本、全球化這三點，日韓汽車當時也是通過這樣的特點進入發達國家市場的。”

2007年，福田年銷量達到40.19萬輛，成為僅次于奔馳的世界第二大商用車公司，單從數量上來說，福田輕卡排名世界第一。為了將轉型做乘用車風險降到最低，2007年4月福田汽車推出一款MPV車型蒙派克用來“探路”，王金玉“要選擇最好的外部環境，自己的資源各方面都具備的時候再往里進”。2008年1至8月份，在行業低迷的情況下，福田毅然保持平穩的增長勢頭。

王金玉將過去成功的經驗概括成一句話：商業價值十分重要。“通俗地說就是持續盈利的業務、市場和產品。企業要想發展，最重要的是持續盈利，否則企業發展就是不可持續的。有人認為，做好企業離不開好產品和市場，這些都對。但像奔馳、寶馬這樣的產品雖然很好，市場也有前景，但對我們而言不適合，也就沒有商業價值。”他解釋道，從理念上，商業價值則是戰略選擇和運作過程，簡言之即決定往南走還是往北走，看怎么走才最有效率的問題。

2006年至2010年，福田的整體的戰略是實現全球化。福田為2010在國外安排了20萬輛銷售量，在發達國家要有一定的批量銷售，達到3萬～4萬輛。2008年3月26日，年產40萬輛世界頂級柴油機的北汽福田康明斯發動機公司成立，提高了福田汽車技術研發、創新能力和全球運營能力。

王金玉的戰略決策常在別人的懷疑中，得到來自市場的認可，正如他所言：“一個企業要發展，就像一個人，關鍵是你有沒有持續的學習、創新的能力，企業永遠停不下來，只要你學習的效率，創新的效率比競爭對手快，走在前面，最后一定勝利。”