景柱:自主的抉擇

中國車企中，海馬是一個獨特的樣本。抽絲剝繭，海馬路徑，有借鑒意義。

2006年，海馬與合作伙伴馬自達終止15年之久的臺作，并推出一款自主車型福美來2代，成功轉型。2007年，又推出自主車型海馬3，但遭到市場冷遇。命運多舛的海馬汽車2008年銷量下滑，在其他品牌汽車普遍出現銷售利好的2009年仍未扭轉。

分析人士認為“這是海馬自主路上成長的代價”。海馬汽車董事長景柱的眼光必須放得更遠些。

走出海南，北上突圍的想法其實由來已久。 為尋求突破，海馬2006年在鄭州建立了微車基地，探索更為廣闊的二、三線市場，形成了“海口基地立足A＼B做精家轎，鄭州基地立足兩微打造微車生產基地”的戰略布局。

這三年來，外界眼中的景柱依然一貫低調，顯得神秘，他甚至從不回應海馬汽車“車好為什么銷量欠佳”的問題。

“做汽車，是一幫人，一輩子的事情，我們專注這個領域，也是為時代盡點責任”， “海馬品牌被市場低估，而應還原它應有的行業地位”。景柱的一次講話也許能回答這個問題。

2010年3月，海馬積聚的力量終于噴薄而出，新年伊始，海馬“進取未來”，一口氣推出了A級、A0級、B級三大平臺7大產品系列25款產品。

成長與代價

翻開中國汽車發展的歷史，海馬誕生在這樣一個背景下：一是中國汽車產業“市場換技術”與跨國車企合作，二是海南建省，急需發展工業； “十萬人才下海南”，海馬集團董事長景柱便是當時的一員。

1988年，大學剛畢業的景柱來到海南汽車制造廠，從基層技術員、車間主任干起，與海南的第一批拓荒者一起艱苦創業。1992年開始與馬自達合作后，海南汽車制造廠更名為海南馬自達汽車有限公司。1997年，景柱成為海馬總經理。熟悉景柱的人說他吃苦耐勞，做事雷厲風行，曾經身先士卒與同事們一起日夜奮戰在車間，創下了7天顧不上洗澡的記錄。

2001年，海馬引入馬自達的新車普力馬，當年下線到年底就賣出了1萬多輛，普力馬很快成為國內緊湊型MPV市場的霸主。2002年，海馬引入的福美來在海馬的新工廠下線，市場表現良好，和后來上市的凱越和伊蘭特在當時被稱作中國車市的“新三樣”。這兩款產品的熱銷使得海馬自然成了國內主流汽車生產廠商。

這也讓馬自達有了更大了野心，在接下來兩年多的時間里，馬自達轉而把橄欖枝拋向了實力更強大的一汽和長安，高級別的車型馬自達6放在一汽轎車生產，福美來的換代車型放到了重慶與同平臺的福克斯共線生產。海馬突然遭遇了沒有新車的窘境。

同時也是那兩年間，中國汽車產業的自主品牌意識開始復蘇，這讓海馬意識到創立自主品牌的可能性，景柱也許也不愿意在2003年中國汽車市場爆發中反而失去單飛的機會。

對于這一抉擇，景柱在后來撰文中曾描述： “我不認為自主之路是條康莊大道，搞自主品牌肯定會有很多困難，即便如此，我也不主張假民族悲情，指點江山，激揚文字”。“自2003年以來，我們用3年的時間繼續追求‘自主多贏’，而不是短暫的繁榮、行業的虛名和甜蜜的軟飯。我不能讓我的員工代代都當裝配工。海馬很無奈，不愿被‘水煮青蛙’，只有走‘夜道’。這是一個痛苦的選擇，但卻是一個理性的選擇。”

景柱認為，海馬與馬自達的合作，最大收獲是在學習的同時保持自主。他說：“與馬自達合作的15年里，總體上是多贏的。在普力馬和福美來的合作中，我們擁有品牌決定權、國產化認證權、采購權和整車銷售權。除此之外，我們并沒有支付昂貴的入門費和技術轉讓費，并且雙方共擔匯率風險。可以說，沒有向馬自達的學習，就沒有海馬自主的基礎。”

海馬的遭遇讓景柱非常清醒，他強調，技術引進來了并不等于技術能力就自動生成了，必須以產品研發作為學習平臺，無論合資和技術引進對于中國企業多么重要，都代替不了產品研發對于形成企業技術能力的關鍵作用。

其實海馬之所以具有代表意義，就是與跨國車企合作過程中，保持獨立，完成了從技術、平臺、標準、流程、數據庫等核心技術的儲備，海馬模式與家電巨頭海爾模式，異曲同工。海馬和馬自達的技術上的合作，雖然沒有正式的婚姻約束，海馬也和馬自達保持了十幾年的親密關系，用馬自達的品牌開拓了中國市場。海馬將其多年來的自主品牌發展稱之為“第三條路”，即通過引進、消化、吸收國際汽車廠商的關鍵技術和生產制造經驗，并在此基礎上進行高起點學習型自主品牌發展的新模式，形成了獨特的自主品牌發展觀——開放合作、學習創新、自主多贏。

自主與突破

2006年的中國汽車市場，合資品牌通用、本田主導市場，自主品牌奇瑞、吉利也風生水起。平靜的市場下，蘊含著諸多變革的因子。

2006年，福美來由馬自達商標變成自主的海馬商標，同時，謀劃進軍中原鄭州，尋求未來產業增長極。董事長景柱心中充滿思考： “每周一升國旗，一排氣勢磅礴的廠房、一支年輕稚嫩的隊伍、一面鮮紅的國旗、一曲雄壯的國歌。常常讓我思緒沉重。海馬靠什么橫刀立馬?我將帶領他們走向何方?” 2006年9月，海馬推出首款自主品牌的過渡性產品——新一代福美來，它是在原有的馬自達福美來基礎上進行的小改款。盡管道路艱難，新一代福美來依然創造了連續數月銷量過萬的光輝業績。 景柱早在2003年就布下一顆關鍵的棋子，在上海建立了自主研發中心，投資5億元打造屬于自己的產品平臺Hl。2007年，推向市場的真正自主車型海馬3，就是H1平臺推向市場的第一款車，意在和臺資品牌在中級車高端領域展開競爭。業內人士普遍認為，海馬3是海馬檢驗單飛成敗的關鍵產品。但其雖在2007年下半年成績不錯，但進入2008年后銷量大幅下滑，大大低于預期。

海馬H1平臺的第二款車兩廂“歡動”2008年底上市，是海馬汽車推出的首款兩廂車型，也是同級車中首款搭載了CVT變速器的車型，并延續海馬3的歐洲風格設計。與福美來、普力馬當初推向市場時扮演的“價格殺手”角色相比，海馬3以及“歡動”的定價都沒有能撼動市場。2008年中國乘用車總銷量約為560萬輛，同比增長近7％，而海馬的業績卻出現30.58％的負增長，主力車型福美來、海馬3和昔力馬都出現較大幅度下滑。分析人士認為“這是海馬成長的市場代價”。

實際上，海馬早在2008年初開始準備“過冬”。2008年1月景柱理出了“二十四字訣”作為應對措施，即：利潤為輔、現金為王、節支惜付、保障主力、機制創新、等待機遇。景柱認為，企業發展出現波峰和波谷很正常，對一個成熟的企業來說，既應該充分估計困難，但又不必過分悲觀和恐慌。在國家“擴內需保增長”的宏觀政策調控下，汽車市場的剛性內需是巨大的，這是企業的機會。

對單飛后海馬的定位，景柱當時對下面人的說法是千萬別務虛，過分追求市場占有率，過分追求銷量排行榜。景柱認為海馬不能照搬奇瑞等自主品牌“小批量、多品種，多生孩子打群架”的做法，而應該是“平臺少、型號多、成本低、效益高”的低成本運作。他表示： “我們的錢不多、人手少，不要跟風或隨便出去，要集中兵力打殲滅戰。想好看準下手快，干一個，成一個，精一個。”

在務實主義的思路引導下，海馬沒有急于明晰自主品牌的旗幟和內涵，而是盡量延續市場對馬自達品牌和產品的認可，“通過學習馬自達，填平馬自達留下的低價空間，先當好馬自達的‘配角’”。這個戰略在頭兩年非常管用，2007年海馬產銷達到13萬輛，同比增長60％。

但是到了2009年，借勢馬白達的品牌恐怕再難有生存空間，海馬的品牌塑造已成當務之急，海馬的銷售在一線城市已露疲態，必須加速向二、三線城市滲透。微車與未來

未來汽車產業的發展，基于能源和環保的要求，小型化、經濟化和清潔化是必然趨勢。國內城市汽車消費日趨飽和，農村市場尚待開發。

海馬雖然定位于“中級車專家”，但是早在2005年開始思索脫離馬自達時，景柱也許已經預見到中級車將在某個階段遭遇品牌困境，而巨大的農村市場將成為海馬的希望，因而這一年海馬啟動了微車戰略，計劃以微型客車和微型轎車打入二、三線城市和農村市場。 2006年，海馬開始與河南省政府接觸，討論重組鄭州輕型汽車制造廠。2007年3月，海馬正式完成鄭州輕型的收購并改名為海馬商務汽車公司。海馬集團通過重組鄭州輕汽、產能擴建、新產品研發等舉措，完成海馬汽車產業鏈的中原布局。

景柱選擇鄭州并非簡單的是他的鄉土觀念起作用，海馬集團副總裁、鄭州基地負責人孫忠春解釋說，一是物流優勢，這一點不言而喻，同樣一款車，從海口運輸跟從鄭州運輸比較，可節省幾百元。二是銷地產優勢，中原偌大的市場就在身邊，“以鄭州為中心，500公里內畫個圓，有4.7億人，1000公里內畫個圓，有7億人”，尤其是河南、河北、山東、山西、安徽和江浙一帶，市場潛力巨大。

同樣重要的是，這里還有相當良好的微車配套基礎，在鄭州市周邊，就有140多家零部件廠商，其中不乏為國內外知名汽車廠商配套的優秀企業。至于成本優勢，鄭州的勞動力成本相比其他省市更便宜。

景柱在中原的版圖上，擬定了“三個三”中期規劃，即30萬輛整車／年，30萬臺發動機／年和30家零部件廠，規劃總投資80億元。景柱將這一規劃的三個實施階段形象地分為燴面戰役、牛排戰役和鮑魚戰役。在他看來，這是一個循序漸進和科學合理的發展過程，而非盲目擴張。

首先，燴面戰役階段確定了“一年準備、三年自立”的發展思路，總投資40億元。完成收購位于河南中牟縣的鄭州輕汽，并通過技術改造，形成6萬輛微客的生產能力；建成上海研發中心并推出第一代微客和微轎；建設開封海馬配套工業園，10家零部件廠竣工投產；在鄭卅I建設15萬輛轎車項目等。其中，鄭州、中牟、開封三個項目沿鄭開大道一線擺開，最大物流半徑不超過40公里。

目前，燴面戰役進展順利，2009年5月，福仕達已在河南中牟工廠量產并正式上市，受到市場和消費者的青睞，被評選為“年度最佳微客”。2009年12月底，海馬鄭州15萬輛轎車項目竣工投產。作為河南首個轎車項目，首款產品海馬王子也將從這里下線。

其次，是牛排戰役階段，這是鄭州基地從自立邁向小康自足的關鍵一步。按照戰略規劃，將逐步實現15萬輛轎車工廠滿產，30萬臺發動機廠一期竣工投產，零配件工業園二期建設等。牛排戰役的實施，將使海馬在國內兩微市場占有一席之地，鄭州基地的核心能力建設得到加強。

最后，是鮑魚戰役階段，計劃總投資30億元，在實現牛排戰役的基礎上，建設第三工廠，使鄭州總產能達到30萬輛，實現30萬臺發動機項目全部竣工投產，建設零配件工業園三期等。鮑魚戰役的勝利即意味著鄭州基地。三個三”中期規劃和“三大戰役”的成功，兩微產品的市場份額得到進一步鞏固加強，企業真正步入良性規模的發展軌道，海馬在民族汽車產業格局中實現中級車和微型車兩極并進，企業在“小即是大、大即是小”的產業布局中實現健康發展。