李春榮:風(fēng)神之“煉”

盡管有過留洋的經(jīng)歷，但大多數(shù)情況下，圣誕節(jié)、平安夜對(duì)于李春榮來說是很普通的日子。

而2009年的平安夜似乎不同，作為東風(fēng)乘用車公司副總經(jīng)理的李春榮要在這個(gè)晚上和同事們開懷暢飲。

12月24日晚，東風(fēng)乘用車公司的員工、經(jīng)銷商和供應(yīng)商歡聚一堂，正在舉辦提前完成全年1.8萬輛銷售任務(wù)的慶功宴。而實(shí)際上，東風(fēng)乘用車的銷量此時(shí)已經(jīng)超過了2萬輛，這一成績還是在只有風(fēng)神$30一款車上市、上市時(shí)間不到半年的情況下取得的。

“歸來夾道萬人看，朵朵鮮花擲馬前”。這是主管營銷的李春榮在激勵(lì)部門員工時(shí)所引用的一句詩歌。現(xiàn)在，任務(wù)超額完成，每個(gè)受到表彰的人真的都戴上了鮮花。

毫無疑問，東風(fēng)自主造車取得了開門紅，正如東風(fēng)公司總經(jīng)理、黨委書記徐平所評(píng)價(jià)的那樣：東風(fēng)乘用車公司取得的成績是東風(fēng)風(fēng)神的一小步，是東風(fēng)事業(yè)的一大步。

此時(shí)的李春榮知道，他和他的團(tuán)隊(duì)取得了東風(fēng)歷史上一個(gè)偉大使命的良好開局。從2005年6月東風(fēng)乘用車項(xiàng)目正式開始運(yùn)作到如今把首款產(chǎn)品半年內(nèi)賣到2萬輛，這個(gè)過程其實(shí)既充滿令人激情澎湃的挑戰(zhàn)，又經(jīng)歷了煉獄般的痛苦。

團(tuán)隊(duì)之煉

2007年6月18日，從美國麻省理工學(xué)院攻讀MBA學(xué)位剛剛歸國的李春榮從上海直飛武漢，加入了東風(fēng)乘用車的項(xiàng)目。此前的2005年6月，這個(gè)項(xiàng)目組已經(jīng)展開了造型和底盤開發(fā)工作。

李春榮對(duì)于東風(fēng)來說并不陌生，1987年他從華中工學(xué)院管理工程研究生畢業(yè)后就進(jìn)入東風(fēng)汽車公司工作，先后負(fù)責(zé)采購和質(zhì)管工作，并曾擔(dān)任東風(fēng)汽車公司前任總經(jīng)理苗圩的秘書，2002年起擔(dān)任東風(fēng)悅達(dá)起亞汽車有限公司分管銷售的副總經(jīng)理，2005年前往美國麻省理工學(xué)院攻讀MBA。

當(dāng)然，在美國讀書期間他依然關(guān)注著東風(fēng)的發(fā)展。此時(shí)，國內(nèi)三大汽車集團(tuán)中，一汽、上汽已經(jīng)分別通過不同的途徑實(shí)現(xiàn)了自主品牌汽車的發(fā)展，而在外界看來， “合資專業(yè)戶”東風(fēng)似乎一直按兵不動(dòng)，與“二汽”的名頭相比，東風(fēng)自主乘用車的姍姍來遲已讓其處于尷尬境地。 2007年7月25日，東風(fēng)汽車公司乘用車事業(yè)部就是頂著這樣的壓力在武漢成立的。被任命為副總經(jīng)理的李春榮負(fù)責(zé)營銷工作。他至今依然清楚地記得，他剛到這個(gè)公司的時(shí)候，總共只有70多個(gè)人，而現(xiàn)在已發(fā)展到1700多人，當(dāng)時(shí)他主管的營銷團(tuán)隊(duì)只有6個(gè)人，現(xiàn)在已發(fā)展到106個(gè)人。

組建一支優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊(duì)是李春榮當(dāng)時(shí)面臨的首要問題。其時(shí)，在東風(fēng)公司的號(hào)召下，從東風(fēng)旗下公司及各個(gè)合資公司過來的人正源源不斷地奔向東風(fēng)乘用車事業(yè)部。盡管這些人中很多都是合資公司的精英，但李春榮深知要打造一流的團(tuán)隊(duì)，最初的面試很是重要，尤其在公司還是個(gè)空白、一片百廢待興之時(shí)。因此，每個(gè)人的面試他都會(huì)參與。

很快，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的框架搭建起來，在這個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)里，有50％的人與東風(fēng)有淵源，他們來自東風(fēng)標(biāo)致、東風(fēng)本田、東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)悅達(dá)起亞，還有東風(fēng)渝安、東風(fēng)柳汽等東風(fēng)旗下的公司。

這種人才的多元化對(duì)于東風(fēng)乘用車來說，好處是顯而易見的，這些各路精英都擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，可以少走很多彎路。但李春榮也發(fā)現(xiàn)，也帶來一些矛盾：每當(dāng)遇到一個(gè)問題時(shí)，就會(huì)有人說“不對(duì)，豐田不是這么做的”，或者“標(biāo)致不是這么做的，應(yīng)該……”等等，往往相持不下。

李春榮認(rèn)為導(dǎo)致這樣的結(jié)果是因?yàn)樾鹿具€沒有形成統(tǒng)一的文化。這使他想到當(dāng)年很多西方人帶著不同的夢想乘坐“五月花”號(hào)來到美國，當(dāng)時(shí)他們簽了一個(gè)“五月花公約”，后來這個(gè)公約成為美國的建國綱領(lǐng)。美國之所以有這種構(gòu)架，就是吸收了別人的東西，并且形成約束和理念。所以他就為銷售團(tuán)隊(duì)制定了共同的理念，即“專業(yè)、誠信、貢獻(xiàn)”，再加上激情，從而形成了團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀。

效果很是明顯，有了這樣共同的價(jià)值觀之后，很多問題迎刃而解。

李春榮告訴《汽車觀察》記者： “我很欣賞聯(lián)想董事局主席柳傳志曾經(jīng)說過的一句話：經(jīng)營團(tuán)隊(duì)就是要經(jīng)營人的情感。不過我覺得還要再加上一句，就是要經(jīng)營這個(gè)組織。”

“打造團(tuán)隊(duì)，人比什么都重要，所以我們就希望建立這么一個(gè)團(tuán)隊(duì)，既有東風(fēng)的意識(shí)，也有其他合資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，并有所創(chuàng)新地建立新的意識(shí)。”

在團(tuán)隊(duì)建立之后，李春榮開始帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打仗了。在任東風(fēng)悅達(dá)起亞汽車有限公司副總經(jīng)理的時(shí)候，李春榮通過代號(hào)為“龍卷風(fēng)行動(dòng)”、“日出行動(dòng)”、“怒濤行動(dòng)”的三大戰(zhàn)役，使東風(fēng)悅達(dá)起亞“千里馬”這款車席卷全國。

而這一次，李準(zhǔn)備再次復(fù)制來鍛煉自己的團(tuán)隊(duì)。在2008年6月東風(fēng)乘用車公司正式成立后不久，其四大工藝(沖壓、涂裝、焊裝、總裝)也即將建成，這時(shí)候他帶領(lǐng)營銷團(tuán)隊(duì)開展了百日沖鋒行動(dòng)(2008.9.1——2008.12.10)，在東風(fēng)風(fēng)神第一款車上市之前，又開展了搶灘行動(dòng)(2009.2.4——2009.7.22)，在上市之后到年底前，又展開了決勝行動(dòng)(2009.7.22——2009.12.25)。

在過去兩年的時(shí)間里，李春榮一直致力于把這個(gè)組織打造成中國汽車營銷的一流團(tuán)隊(duì)。而通過這三大行動(dòng)的鍛煉，隨著銷售業(yè)績?nèi)〉玫拈_門紅，李春榮覺得，他的目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)似乎不遠(yuǎn)了。

品牌之煉

在東風(fēng)乘用車的第一款車上市時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)，無論從品牌理念、價(jià)格策略還是服務(wù)品牌，都有一套完整的系統(tǒng)性表述及體現(xiàn)，完全是一個(gè)比較成熟的品牌所表現(xiàn)出來的莊重、穩(wěn)健和從容的氣質(zhì)。

這當(dāng)然與李春榮所帶領(lǐng)的營銷團(tuán)隊(duì)的努力分不開。 “就是這本品牌手冊(cè)，決定了我們的一切行動(dòng)。”李春榮舉著手中一本小冊(cè)子說。

這本品牌手冊(cè)雖然不足20頁，但卻是他們花了十四個(gè)月的時(shí)間做出來的，它像一個(gè)公司的憲法一樣重要。

做完這個(gè)品牌手冊(cè)之后，李春榮開玩笑說，就是“嘔心瀝血想吐，再也不想做第二次了”。

也許對(duì)于一個(gè)全新的汽車公司品牌來說，做這樣一個(gè)品牌手冊(cè)會(huì)容易些，因?yàn)槎际侨碌模f什么就是什么，不用顧及太多的東西。而東風(fēng)乘用車的品牌被定為“風(fēng)神”，這其中包含著太多的深意。1979年就有了東風(fēng)的風(fēng)神的LOGO，風(fēng)神與東風(fēng)是與生俱來的。

李春榮所面臨的是，既要有對(duì)40年東風(fēng)品牌文化的傳承，又要在風(fēng)神上有所創(chuàng)新和發(fā)展。他深知，有40年歷史的東風(fēng)在造自主乘用車上輸不起，如果一切沒有準(zhǔn)備好就上市，東風(fēng)的牌子“就砸了”。

這其中，要梳理東風(fēng)品牌的歷史很不容易。

最簡單的一個(gè)例子就是，在選擇什么圖片該放在品牌手冊(cè)里時(shí)，因?yàn)榇頄|風(fēng)歷史的照片有很多很多，要從幾千張照片中選出合適的并不是件容易的事情， “很多東風(fēng)的老領(lǐng)導(dǎo)老同志都在看著，如果處理不好很對(duì)不起他們。”李春榮說。

其實(shí)，選照片算是最簡單的事情，而制定風(fēng)神的品牌理念和口號(hào)，更讓李春榮和他的團(tuán)隊(duì)絞盡了腦汁，他們先期是到了產(chǎn)品的用戶那里進(jìn)行了廣泛的調(diào)研，然后回來開頭腦風(fēng)暴會(huì)來進(jìn)行總結(jié)提煉。那時(shí)候，這樣的會(huì)幾乎是天天開，每次會(huì)上都“吵”得很是熱鬧。

東風(fēng)已有40年的歷史，20年的合資經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)累計(jì)為社會(huì)提供了近了1000萬輛汽車，在這1000萬輛車的銷售服務(wù)經(jīng)驗(yàn)中，他們提煉出了“質(zhì)量、進(jìn)取、可靠、安全、信賴”等11個(gè)價(jià)值點(diǎn)，最終在此基礎(chǔ)上提煉出了“從容進(jìn)取、品質(zhì)生活”的品牌口號(hào)。

后來，又通過不斷的討論和反復(fù)修改，確定了“專業(yè)、誠信、親切”的服務(wù)價(jià)值理念，并據(jù)此確定了“滿意到家(It’s home)”的服務(wù)品牌名稱。

據(jù)說這本小冊(cè)子前后修改了100多次。

渠道之煉

激情、睿智、富于想象力、善于打比方是每一個(gè)聽過李春榮講話的人對(duì)他最直接的印象，已經(jīng)在東風(fēng)扎根20年的他，對(duì)于汽車制造和營銷有著深刻而獨(dú)特的理解，再加上其在美國學(xué)習(xí)工商管理的經(jīng)歷，似乎更練就了他敏銳的商業(yè)眼光，更能從行業(yè)外發(fā)掘新的營銷思維。

被稱為“麥當(dāng)勞式的營銷模式”的東風(fēng)風(fēng)神銷售渠道就這樣誕生了。這種模式則被東風(fēng)乘用車公司稱為“種子經(jīng)銷商”渠道模式。

這與國內(nèi)普遍采用的4S店模式不同，48店往往在同一地區(qū)建立多家資本不同的店面。而“種子經(jīng)銷商“則在同一個(gè)地區(qū)，大多只建立一家專營店，這家店被稱作種子店。這家店可根據(jù)市場情況，決定是否增加多的店面。

與4S店整齊劃一的建筑外觀和內(nèi)部布置不同，李春榮把麥當(dāng)勞的符號(hào)概念引入汽車專賣店的設(shè)計(jì)，不再要求整齊劃一的店面，而是以辨識(shí)性很強(qiáng)的符號(hào)化屋頂設(shè)計(jì)作為統(tǒng)一的元素。

如果按照國內(nèi)專營店設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)銷商需要有巨大的投入才能運(yùn)轉(zhuǎn)，僅土地價(jià)格就需要幾年的正常運(yùn)轉(zhuǎn)才能收回。東風(fēng)乘用車經(jīng)銷店的設(shè)立則采用了租賃加改造的方式。 “我們的專營店不一定要蓋新的，但我們會(huì)按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改造，這樣會(huì)大大增加我們建店的靈活性，我們就是中國的麥當(dāng)勞。”李春榮說。

這樣算來，就將建店費(fèi)用從原來的幾百萬上千萬元最低降至幾十萬元，對(duì)于利潤不斷下滑的經(jīng)銷商而言，更能保證經(jīng)銷的收益。同時(shí)有種子經(jīng)銷店對(duì)二級(jí)店的打理，也節(jié)省了廠家的管理成本，真是個(gè)不錯(cuò)的主意。

正因如此，想加盟做東風(fēng)風(fēng)神經(jīng)銷商的各地投資者絡(luò)繹不絕，而李春榮對(duì)于經(jīng)銷商的加盟依然是親自面試。

他認(rèn)為，合格的經(jīng)銷商的總經(jīng)理，應(yīng)該具備“三個(gè)師”：做營銷要有工程師的水平，做什么要有依據(jù)，不能胡亂說不能胡來；第二要像牧師，要把品牌和產(chǎn)品不厭其煩地跟別人介紹，不怕麻煩；第三要像藝術(shù)大師那樣有想象力，做的一些活動(dòng)要有創(chuàng)意，讓人感興趣。

“在招募經(jīng)銷商的時(shí)候，我們跟經(jīng)銷商要求，在上市之前一定先把店建好，把人員招來，進(jìn)行培訓(xùn)，但經(jīng)銷商說如果我把店建好之后，你們的車子沒有來怎么辦，我的投資不就吃虧了嗎?于是我們就跟他們講，我們的車6月底7月份上市，如果你提前把店建好，我補(bǔ)償你。”

結(jié)果，在2009年7月22日東風(fēng)風(fēng)神$30上市前，東風(fēng)風(fēng)神已在全國范圍內(nèi)布局了58家種子專營店、其中20家專營店提前完成建店，以培訓(xùn)代練習(xí)、以賽代練，為東風(fēng)風(fēng)神S 30的銷售和服務(wù)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)、鋪平熱銷之路。于是，東風(fēng)乘用車公司獎(jiǎng)勵(lì)這20家東風(fēng)風(fēng)神專營店共計(jì)180.3萬元，主動(dòng)兌現(xiàn)對(duì)他們?cè)跂|風(fēng)風(fēng)神$30上市前提前完成建店、率先做好上市前各項(xiàng)準(zhǔn)備工作的承諾。

此外，對(duì)于經(jīng)銷商的約束也非常重要，李春榮介紹說，東風(fēng)乘用車制定的價(jià)格都實(shí)實(shí)在在，對(duì)于經(jīng)銷商如果擅自降價(jià)銷售則罰3)5-元，跨區(qū)銷售也罰3萬元，而且被抓到之后不能撤訴。

據(jù)說有一次河南的經(jīng)銷商抓到了湖北的一個(gè)經(jīng)銷商跨區(qū)銷售，湖北的這家經(jīng)銷商就被罰款3萬元，而這3萬元中有1.5萬元返給了河南的這家經(jīng)銷商，從而從激勵(lì)制度上使經(jīng)銷商互相監(jiān)督。

“初步成功不是偶然的，沒有經(jīng)銷商的支持和信心是完不成的。東風(fēng)要做百年老店，我們希望跟經(jīng)銷商的合作，也希望他們以后的孩子也在跟東風(fēng)合作，成為世交。”李春榮說。

李春榮語錄

1 找經(jīng)銷商就像找老婆一樣，不能說離婚就離婚，雖然離婚很容易，但很麻煩，離一次婚相當(dāng)于破一次產(chǎn)，找了合作伙伴之后，不能輕易就翻臉了，傷感情。

2 賣車的價(jià)格就像唱卡拉ok，音調(diào)肯定有高有低，誰也不可能一個(gè)高調(diào)唱到底，那樣誰都受不了，所以汽車價(jià)格的回調(diào)也很自然。

3 有文化的公司跟沒文化的公司差距在哪?就像打麻將一樣，有的人一上去就胡了一把，又胡了一把，結(jié)果第三把全輸光了。這是為什么?是沒文化，沒水平，完全靠碰運(yùn)氣。而有水平的人和有文化的人就不是這樣，他一直是穩(wěn)健的。