趙福全:認真做事的人

2009年12月，吉利熊貓以45.3分的成績，成為國內首款獲得五星安全的A00級小車，作為吉利集團主管技術的副總裁，趙福全功不可沒。

3年前，初入吉利的他致力于為集團建立統一的技術標準，真正實現了整個集團一盤棋。同時，趙福全構建的矩陣式管理模式，可以用最少的人做最多的工作，將李書福提出2015年銷量耍達到200萬輛的目標，分解成可逐步實現的業績。

“我是個認真做事的人。”趙福全說：“真的要給記功的話，不是給我記，要給李書福、楊健這些有胸懷支持我的人。”

走出安全瓶頸

2006年10月， “海歸”趙福全從華晨轉入吉利，人們不禁要問： “趙福全太洋，而吉利又太土，這樣的結合會好嗎?” 那時，趙福全已經是知名技術專家：這位日本廣島大學的博士1997年4月進入美國克萊斯勒汽車公司任產品工程師，一年后成為戴姆勒一克萊斯勒公司從事發動機研發的工程專家，再一年升任高級專家，負責汽車動力總成開發研究，2003年6月開始任該公司技術中心研究總監。在戴一克工作了7年多后，2004年4月，趙福全回國，就任華晨汽車副總裁。趙福全在華晨主持開發了尊馳、駿捷、酷寶等車型。2006年10月離開華晨。

吉利曾被認為是中國最低檔次的汽車品牌之一，有人說坐吉利的車要“一不怕苦二不怕死”，2006年，首次參與中國汽車技術研究中心碰撞測試(C－NCAP)的吉利自由艦僅獲得二星評價，人們當時對C－NCAP的準確性權威性有普遍質疑時，對吉利的這一碰撞結果卻深信不疑。這也讓吉利陷入了銷售瓶頸期。

趙福全認為，吉利需要大改，不把質量搞上去，吉利擺脫不了廉價車的低端形象。上任不久的他安慰大家“化悲痛為力量”，提出“保四星爭五星”的產品品質戰略，要求未來80％的車型要達到五星。即使在吉利集團內部也有人說趙是在“放衛星”。

2008年7月，吉利的另一款新車遠景撞出了四星，是此前所有測試過的自主品牌中惟一一個四星，其42.2分的分數超過了很多合資品牌。2009年12月，吉利熊貓以45.3分的成績，成為首款獲得五星安全的A00級小車。評價方甚至認為熊貓的五星成績，標志著自主品牌的經濟型轎車被動安全技術已經和國際接軌。以BMBS技術為核心的防爆胎安全控制技術，也提高了吉利的收益和聲譽。

熊貓的誕生改寫了吉利的市場定位。原來吉利產品銷往的地區中，城鄉接合部占60％，城區占40％，而熊貓在城區市場已達到70％，在一線城市反而更受歡迎。去年12月，熊貓銷量正式突破5000輛大關。此外，熊貓的衍生車型酷比已經在臺灣正式銷售，售價約合9萬元人民幣。趙福全表示，在1.0L熊貓首裝CVVT發動機之后，未來熊貓還會裝備1.3L、1.5LCVVT發動機，安全配置也會越來越全，繼續向高端方向走。

出成績之前的2007年、2008年這兩年，趙福全是低調的。熊貓是趙福全來到吉利后主導研發的第一款車，光做被動安全設計的工程師就有100多個，而被動安全是一個汽車企業綜合研發實力的集中體現。在推出設計精品的同時，趙福全也在汽車安全構造上傾注了巨大的精力。2007年年初，吉利的研發人員只有300多人，如今，這個隊伍已經擴展到2000多人。位于臨海的吉利汽車研究院面積不大，院里密密麻麻蓋了五幢小樓。辦公樓后面的新試驗大樓是2007年蓋的，里面的試驗設施也都-是新添置的，包括做模擬道路試驗和環境試驗的轉鼓和環境倉，主要是進行不同溫度環境下的動力性、經濟性和排放指標測試。趙說，吉利研發中心要從臨海搬到杭州，因為以這樣的速度發展下去，臨海絕對放不下。在未來規劃中，杭州的研發中心占地1.4萬平方米，同時耍配備一個國際一流標準的碰撞實驗室。從研發人員數字的迅速增長，到汽車安全設計項的細分化，再到研發中心的擴張，可以看出吉利產品戰略的巨大轉變。

繼熊貓獲C NCAP五星碰撞標準之后，李書福董事長馬上向趙全福等人下命令：今后我們開發的全球鷹、帝豪、英倫等幾大系列車型的安全碰撞標準，都得達到四星，并努力爭取五星。 “熊貓的五星只是開始，我說過，吉利80％的車型都要達到五星，這話我永遠不會收回。”趙福全說。

建立技術標準體系

2006年底，臨海吉利汽車研究院只有300多人，且以大專生為主。無論與國內自主品牌還是跨國公司相比都是薄弱的。另外吉利汽車的生產基地也有自己的產品開發部門，各自獨立開發產品，所以基地間的圖紙標注都不一樣。“我開玩笑說，吉利的技術人民之間交流需要翻譯，不是中文翻譯，是技術翻譯。”趙福全說。

技術和開發標準化是趙福全構想中吉利研發平臺化、通用化戰略的基礎。圖紙不統一，就無法通用零部件；技術標準不統一，就不能通用測試標準和試驗標準。他解釋說： “這些都不能通用，那你每一個設計都需要重復試驗、重復開發，產品如何推陳出新?你的產品憑什么有競爭力?”當時吉利所有正在生產的產品，包括金剛、遠景，自由艦，零部件的數模幾乎都不全，標準也不統一，趙福全要求全部轉換成統一的格式，補齊所有的兩維、三維圖。同時還要完成指導具體研發設計的技術手冊。這是一項很麻煩的工作，也讓內部很多人不理解。“但董事長李書福及總裁楊健認為很好并堅決支持。”趙福全說。

經過近三年多的努力，吉利技術體系整合終于完成。目前，在吉利汽車技術中心的總體架構之下，形成了三層運作機制：第一，集團技術部，在集團層面對整個技術體系進行統一的規劃和管理。集團技術部是一個管理部門，負責制定技術和產品戰略，在集團層面上進行立項管理，并對項目進行統一考核。第二，吉利汽車研究院，這是吉利技術體系的核心力量所在，是吉利汽車大本營，負責具體實施各類研發項目。它并不決定干什么，但是可以決定怎么干。第三，吉利集團各個基地的技術部，它們只進行在產產品的質量改進和工藝優化，在行政上接受基地管理，在技術上則接受技術體系總體管理。這也是令趙福全頗為驕傲的“與國際接軌、適合中國國情、具有吉利特色”的研發體系。

通過技術整合，一方面，在全集團范圍內統一了設計標準，統一了開發流程，真正實現了整個集團一盤棋。吉利的技術語言——圖紙、標準等，終于在全集團范圍內統一了。另一方面，趙福全把所有的設計權限和職責完全且只賦予給研究院，并將研發人員和資源都集中到臨海，從而在短時間內迅速凝聚起了強大的合力。

“員工的總體素質要提上來光靠上課是不夠的，他們要有東西可以依據，有標準可以使用，6卷52冊7萬頁的產品開發流程，編出來是很難的，但工程師看了就知道用什么樣的標準，如何設計，尤其是新來的大學生，如果沒有這些東西設計什么啊?他都不知道公差怎么標。我認為手冊，標準的編寫都是屬于‘系鞋帶’的過程，磨刀不誤砍柴工。如果我就在吉利待一年我認為絕對不要做這些，它們會成為永遠的沉淀，有第一版才有第二版，有了第二版才有第三版，但最難的是第一版。第一個人寫了文章，你們借鑒一下就成為了自己的文章了，但第一篇文章太難了。”趙福全說：“真的要給記功的話，不是給我記，要給李書福、楊健這些人。是他們這些人的胸懷和對我的支持。否則技術體系整合如何整合啊?你想整合人家愿意被你整合嗎?我現在則不需要擔心這些問題了，而是耍擔心如何把這些事情一個一個落地。”

矩陣式管理

2002年，李書福就提出2015年銷量要達到200萬輛。趙福全給李書福拿出來一個產品研發規劃：2015年前完成5大技術平臺，15大產品平臺，42款新車的開發。42款車怎么來的呢?趙福全預計平均每款車的年銷量在5萬輛左右， “有了這個，你這200萬輛就是真的了。”

2009年底，在集團年度經營大會上趙福全公布了這42款車的進展：按生產一代、研發一代、儲備一代的模式，目前研究院已經儲備到30余款了，其中半數都已開發完成或基本完成。而這時距離2015年時間只過去了1／3。2009年上海車展上，吉利汽車已經展出了這42款車中的22款，都是基本設計定型的量產車，其中有9款將在一年半的時間內投入市場。

趙福全在車展上指著22款展車間一位跨國公司的研發負責人： “你覺得這些車得多少人能做出來?”這位負責人說，“保守點兒，也得1萬人。”“可我告訴你，我們加上食堂廚師也只有1400人。”趙福全說。

這幾乎算得上汽車研發史上由流水線式的開發流程創造出來的奇跡。現代工業的生產流水線是在福特汽車總裝生產線上開發出來的，它成功解決了工業革命帶來的人力資源緊缺問題，而在吉利趙福全將研發過程流水線化，同樣也是為了提高人員的勞動生產率。吉利汽車流水線式研發的基本思路，是先把任務分成若干個小項目后分別啟動，形成任務流，均衡的從一個部門轉入下一個部門，每個部門的每一個人都能夠連續工作，其思路和生產流水線十分類似：把過程劃分為在時間上相等或成倍比的若干工序，勞動對象(車型研發)按一定的速度，順次流過各個工位進行加工(設計)。

吉利汽車研究院的這整套流程，與其他跨國公司最大的區別是全矩陣化管理。矩陣式管理模式的最大優點是能讓每個人“重復勞動”。趙福全說： “舉個例子，開發一款代號為A的車，為此要成立一個五臟俱全的項目組。首先是造型設計，設計人員設計好后就暫時沒事做，仍將留在項目組里，然后可能被安排到車身設計中，那就是非專業的人做專業的事。而矩陣式管理的最大特點，是每一項工作都分配到各個專業處室，一個工程師只做一件事。重復勞動就會積累更多經驗，進而達到最快速度、最高質量的完成開發工作，資源也得以最大化的利用。但這種模式最大的問題是容易造成責任不清，比如底盤部有五個底盤項目在做，哪個最重要，怎樣來調配力量，這就挑戰實際管理者的水平。為此我們建立了一套自己的技巧管理方案，而且是具有吉利汽車研究院特色的一套績效管理方式，也是五六百頁一本。”

趙福全去年一年是很辛苦的，尤其是參與了兩個大的國際并購，從DSI開始后來又參與了沃爾沃的，尤其是知識產權的談判還是很有挑戰性的工作，談判的難度也是很高的。他說： “我的心態還是一樣的，做事應該是認真的。”