譚旭光的千億夢

“牛人”譚旭光，正在用行動宴現其讓濰柴在2012年實現千億的目標。在這條別人看起來有些艱辛的道路上，譚旭光走得卻很開心。

借湘火炬騰飛

在業內，譚旭光人稱“譚大膽”。2005年在“收購湘火炬”一事上，譚大膽的個性表現得更為淋漓盡致。

德隆系崩盤后，湘火炬汽車集團正是唐氏兄弟為清還巨額債務四處兜售的資產之一?！暗侣∫怀鍪聝?，我們第一個反應就是機會來了?！弊T旭光回憶。 一旦有了目標，譚旭光就會堅決地去宴施，他經常掛在嘴邊的一句話是，只有想不到的，沒有做不到的。譚旭光屬牛，他也非常喜歡牛，聽音樂時他也最喜歡聽西班牙斗牛曲，因此他的性格中也透出一種牛的精神。

“必須把湘火炬從德隆手里拿過來!”，譚旭光不得不在濰柴內部開起了“夜總會”，即每晚的8點到次日凌晨2點，濰柴的一間會議室內一定燈火通明。為了盡快拿出對策，譚旭光和濰柴極少數的幾位高層，還有他的智囊機構徹夜討論一件事：濰柴怎樣在法律框架許可的范圍內出奇制勝。

短短的幾天里，譚旭光的一系列行動被業內人士評價為“兵行詭道”。

2005年8月2日，已是臨近投標前的一個星期，譚旭光聯合山東海化、濰坊亞星等山東本地大型國企神速地注冊成立了濰柴動力投資有限公司作為收購湘火炬的主體，其中濰柴動力持股45％。

“在這樣的框架下，濰柴動力只是收購主體的一部分，其所出資金的額度完全在董事會批準權限之內，從而繞過了股東大會。另外，濰柴動力不必一次性拿出巨額資金。同時，這種態勢也給萬向造成一種心理壓力，它面臨的是山東幾家大型國企聯合競標?！睒I內人士如此解釋。

2005年8月8日，濰柴最終以10.2338億元拿下了湘火炬28.12％的股權，成為第一大股東。2007年4月30日，濰柴又創造性地實施濰柴動力H股換股吸收合并湘火炬A股，回歸A股市場，這是首例實施的“Hto A”的資本運作案例。此次吸收合并，不僅解決了S湘火炬的股改問題，增添了A股市場的融資平臺，而且簡化了股權結構，使得濰柴動力直接控股陜西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心資產。

通過收購湘火炬，濰柴基本形成了動力總成、整車和零部件三大業務既相輔相成又獨立運營的重卡“黃金產業鏈”。今年起，為了增強企業競爭優勢，譚旭光又迅速地提出了重構產業鏈的策略，即加速向工程機械、發電設備、船舶動力等通用動力設備滲透。據了解，濰柴從今年上半年開始實施銷售結構調整，重點加大銷售通用動力設備，至今已經取得了一定的效果。當年以10.23億元吸收合并湘火炬，很多人覺得他太蠢。 “今天50億元都不賣。”說到這里，譚旭光得意地笑了。

2007年4月30日，經過重組后的巨力和剛剛吸收合并湘火炬的濰柴，在經歷了漫長的等待之后終于在深圳證券交易所雙雙亮相。當譚旭光再次敲響深交所開市鑼的一瞬間，濰柴以70元的高價創出了深交所有史以來上市公司的最高價。而巨力在經過一年多的停牌之后股價也從停牌前的2.5元附近大幅飆升到17元。至此，濰柴成為擁有海內外兩地市場，共三家上市公司的通用動力集團。

聯手博世

沒有人知道，當濰柴和博世走到一起的時候會發生什么。然而，當這成為現實的時候，中國發動機行業再次震蕩起來。

2007年，博世就發動機的燃油噴射系統對濰柴動力實施獨家供貨，兩方攜手打造高水平的供應鏈，搶占歐Ⅲ乃至更高標準的中國發動機市場。短短一年時間，濰柴動力藍擎發動機的保有量已達12萬臺，其中高壓共軌系統功不可沒。

高壓共軌電噴技術是指在高壓油泵、壓力傳感器和電子控制單元組成的閉環系統中，將噴射壓力的產生和噴射過程彼此完全分開的一種供油方式。它是由高壓油泵將高壓燃油輸送到公共供油管，通過公共供油管內的油壓實現精確控制，使高壓油管壓力大小與發動機的轉速無關，可以大幅度減小柴油機供油壓力隨發動機轉速變化的程度。

應用高壓共軌技術的濰柴藍擎發動機，排放指標較同類產品降低20％，燃油消耗率降低10％～15％。發動機的耐高溫、抗嚴寒性、排氣制動技術、降噪音技術等均比同類產品有大幅度提高。它的誕生，使中國內燃機制造業從此真正具備了躋身世界科技先進行列的能力。

2009年7月9日，對于譚旭光和濰柴來說都是一個重要的日子。藍擎電控國Ⅲ發動機產銷達到12萬臺，同時濰柴與博世也簽訂了更加親密的的合作協議。

雙方將在前期緊密合作的基礎上，建立更加穩固的長期戰略合作關系，此舉將進一步促進雙方合作的縱深發展，大大提升雙方在各自領域的競爭力。與濰柴同時簽署協議的，還有著名汽車零部件供應商博格瓦納公司。此時，距離全國實行第三階段排放標準剛好過去了一年時間。 一年的時間，讓濰柴在發動機市場雄起，一個當初看似冒險的決定，讓譚旭光走在了競爭對手前列。

打造帝國

風雨過后是彩虹，走出了2008年下半年的危機之后，譚旭光對未來更加充滿了信心，而此時，譚旭光也給濰柴定下了未來發展目標。 在2009年初濰柴召開的商務大會上，譚旭光向各界莊嚴承諾到2012年濰柴營業額將達到1000億，力爭進入全球500強。與此同時，濰柴還推出了最新研制的藍擎系列新一代WP5，WP7中小排量發動機，這標志著濰柴在重卡市場取得重大成就之后，又向中卡市場和中客市場邁出了新的腳步。

并購重組，也成為譚旭光打造濰柴千億企業思路之一。

2009年6月18日，在濟南一處不太引人注意的會場，在經過簡短的揭幕儀式后，當山東省領導把一塊寫有山東重工集團的匾牌交到譚旭光手上的時候，他非常清楚，此刻他手中所捧的絕不僅僅是一塊鍍金招牌，這塊招牌里包含了太多的含義，有期望，有鼓勵，更有全公司數萬員工的信任。他知道從此刻起他肩膀上的擔子更重了。

山東重工掛牌成立后，譚旭光一躍成為了擁有4家上市公司橫跨汽車、工程機械兩大行業的集團老總。

不光是對濰柴內部的結構性調整，譚旭光將目標也放到了海外。

2010年3月25日，濰柴集團注冊成立的濰柴一博杜安(新加坡)公司在新加坡正式掛牌成立，它是濰柴集團在東南亞的第一家分公司，標志著濰柴朝著建立全球品牌的國際化目標又邁出了重要一步。

2010年的開年雖然有點冷，但是對于重卡行業來說，卻有史以來最為炙熱，繼超額完成了2009年最后一個月的任務之后，濰柴卻不得不面對另外一個棘手的問題，一邊是公司夜以繼日，加班加點地趕制產品，而另一邊卻是重卡整車廠老總接連不斷地催要貨物的電話，這讓譚旭光頗為頭疼。

用譚旭光的話說，2007年是公司的擴張年，在那一年公司完成了從H股到A股的完美回歸；2008是調整年，這一年，公司對旗下的各子公司理順了關系，并進一步進行了整合；2009年是恢復年，公司不僅擺脫了經濟危機的束縛，并完成了重組山東重工的戰略規劃；那么2010年就應該是一個騰飛年，在山東和相關地方政府的關懷支持下，濰柴將會以更加驚人的速度奔向1000億。