王鋒:做輪胎業的聯想

用“傳奇”來形容這家正在迅速成長的輪胎企業一點也不為過。兩個數字是最好的說明。5年前，它的銷售總額為30億元，而到2009年數字攀升到131億元，短短5年時間，增長近5倍，這在競爭激烈的輪胎市場是了不起的突破。這家企業坐落在山東省以黃金生產著稱的招遠市， “黃、黑、紅、白”也成為這個富饒美麗城市的四張名片， “黃”是指黃金，因為這里是中國的“金都”，儲量居全國之首。“黑”指的就是輪胎——山東玲瓏輪胎有限公司頭上有幾個“最”，是迄今為止中國出口創匯最多、品牌價值最高、產品系列最全、研發能力最強、發展速度最快的民族輪胎企業。

王鋒是這家傳奇企業的第二代掌門人，典型的“山東大漢”，身軀高大，皮膚黝黑，在玲瓏，他和所有員工一樣，穿著有“玲瓏”標識的工作服。他認為做個“玲瓏”人是光榮而自豪的。給玲瓏員工印象最深的是，王鋒很少在23點前離開辦公室，即便出差會談也是一個接著一個。他務實的作風帶動著玲瓏在五年間拼進了世界輪胎16強，中國輪胎前三強。

王鋒敢想敢干、抱負遠大，最近他的夢想又向前跨越了一大步。聯想投資集團攜其股東，已正式與玲瓏集團簽署戰略合作協議，雙方將共同投資經營山東玲瓏輪胎有限公司。這又是他高戰略布局、大跨越蓄勢的一招妙棋。

王鋒認為這是一個很好的契機，聯想在做國際化運作上是前輩、是一個先行者，玲瓏也一直追求品牌國際化，這就表示玲瓏有機會更近距離地學習國內成功企業的經營之道。

墻內開花墻外香

在卡車胎的產銷上，2005年玲瓏就做到世界20強，但王鋒當時判斷，隨著汽車工業的發展、國家基礎設施建設的加快，以及人們生活水平的提高，轎車會越來越普及、越來越大眾化，因此王鋒把目光盯上了轎車子午胎。

當時國內企業做轎車子午胎的很少，而且多是外資品牌的天下，此時的中國自主品牌汽車剮剛起步。經過多年子午胎的技術、管理積累，以及全鋼載重胎國際化成功運作帶來的品牌效應，王鋒認為：玲瓏已經具備了拓寬發展領域，挑戰高級品牌的基礎和能力，是到國際市場上一試身手的時候了。

王鋒非常看好自主品牌的發展，卡車胎已經幫他們打開了國外的一扇窗，所以王鋒在一開始就為轎車子午胎制定了“兩條腿走路”的路線，成功實現了“借船出海”，讓玲瓏的轎車胎是墻內開花墻外香，在國外市場依托全鋼載重胎的帶動，首先受到市場肯定。

王鋒認為，產品的性價比是決勝國際市場的重要砝碼。在成熟的歐美市場，監管比較嚴格，凡是能上市銷售的輪胎，都經過嚴格的測試考核，質量上完全可以放心。所以這時品牌與質量之間的關系就不那么強了，買任何品牌的產品都能獲得合格的質量和法定的保證責任。其次，在國外，汽車已經相當普及，汽車的角色主要是代步工具，這種樸素的功能定位使國外消費者更多地考慮經濟性，而玲瓏輪胎在性價比上的優勢，自然而然取得了國外消費者青睞的品牌。

當然，市場有“先入為主”的原則，民族品牌要想“后發制人”并非一帆風順，剛開始走出去時，玲瓏也曾遭到歧視。王鋒說： “想成功一定要耐得住寂寞，國際化的路子不能急于求成”!玲瓏在國際市場上行走每一步都腳踏實地，而且善于揚長避短，發揮好自己的優勢，對市場細分，對產品細分，針對性的開拓市場，讓技術、管理、服務、文化“集成式營銷”，全部服務于市場，所以玲瓏的出口量每年不斷增長。

特保案難題

成績的背后一定有不為人知的辛酸，在攀登輪胎事業高峰的雄關漫道上，荊棘叢生，王鋒要帶領他的團隊不斷的去超越、去攻堅破難。在五年快速發展中，王鋒將特保案作為他遇到的最大難關。 2009年的特保案之所以是個難題，是它并不在正常的經濟發展中，而恰逢百年一遇的經濟危機，實際上，金融危機對輪胎企業本身就是一個很大的挑戰，特保案更是雪上加霜。 2009年6月29日，美國國際貿易委員會(ITC)以中國輪胎擾亂美國市場為由，建議對中國輸美乘用車輪胎連續3年分別加征55％、45％和35％的特別關稅。這一建議在9月奧巴馬政府才能批復。

這一消息猶如一記重拳打在王鋒的身上，玲瓏海外市場每年保持30％以上的發展速度，一旦美國政府下令，55％的關稅無異于是讓玲瓏退出美國市場。

王鋒處事不驚的個性讓他并未馬上做出決斷，他們對市場做了一個全面的分析，認為與玲瓏做同類產品的競爭對手在價格和營銷模式上都不及玲瓏，機會還是有的，特別是中檔的產品，海外產品的價格差異在70％-80％。

接下來，王鋒一方面和客戶溝通，玲瓏的產品性價比較高，另一方面，開始在銷售策略上進行調整。他親自和經銷商進行交流，如果一味等宣判，還要三個月的時間，如把寶都押在55％的關稅，還不如開始行動，市場還是很廣闊的，根據當時的經濟和政治局勢，玲瓏大膽的預測關稅最后會定在30％左右，并將這一結果告訴了經銷商。但是，關稅的提高對市場的沖擊是多方位的，不僅對廠家、對經銷商都是一種考驗。提前布局、搶占先機是王鋒的第一想法。快速反應，雷厲風行是玲瓏的一貫作風。王鋒帶領團隊，緊鑼密鼓進行生產、產品、銷售三大結構的調整，產品要依靠技術優勢走高端，提升檔次；生產要依靠管理優勢降成本、調效率，提升競爭力；并積極與美國經銷商溝通，暫停執行所有已簽訂合同，規避經銷商風險。涉案產品盡量調整到其他市場銷售。王鋒設身處地的為經銷商著想，贏得了客戶的情感共鳴，美國60％的經銷商當即表示，不管特保案是否簽署，玲瓏的訂單正常執行。有許多經銷商更是把曾經放在其他企業的訂單向玲瓏進行集中。經銷商的事業心與支持，讓這位年輕的總經理真正感受到了當初確定的“以合作加深感情，以感情推動事業”的路線是受用終生的!

王鋒還清楚地記得宣布的時間提前了一周，是9月11日，這也被業內譽為輪胎業的“911”，為期三年的懲罰性關稅最終定下，第一年為35％，第二年為30％，第三年為25％。這一結果和王鋒團隊所作的預測最為接近。靴子落地、核彈引爆，在中國輪胎業哀鴻遍野的形勢下，玲瓏卻成功將特保案的損失降到最低。

目前，玲瓏已經在全世界160多個國家和地區建立了穩固的營銷網絡，發展年銷售額在2000萬美元的大客戶就有16個。 “特保案”作為一種貿易保護制度，殺敵一千自損八百，讓美國消費者很受傷；同時，又如一劑催化劑，將廠商關系推向了更加緊密的合作。

玲瓏不斷地提高產品質量，調整產品結構，2009年中國橡膠工業協會輪胎分會的數據，玲瓏輪胎出口交貨值41.39億元、出口交貨量1296.9萬條，出口創匯逾6億美元，連續兩年在全國輪胎企業中列第一位。

品牌全球化

“玲瓏現在是全球化營銷的品牌，行業內都知道并認可玲瓏，但這并不意味著品牌全球化，我們現在正在創建玲瓏品牌的國際化。”王鋒說。

其實這種努力早在2006年王鋒就已經有意識了。2006年11月，玲瓏輪胎自主研發的高端防滑雪輪胎下線，他們沒有做其他的選擇，義無反顧地強力進軍一線城市，走高端路線，這種高科技所帶來的是百分之百的利潤。

品牌王道也是王鋒這些年所堅持和追求的。早在玲瓏剛剛進入子午線輪胎市場初期，一些國外的客戶說能否將你們名字改改，老外發這個音很拗口，王鋒當時考慮的并非這個本土的名稱，而是想著應該先提升質量和科技含量，這是產品的基礎，讓客戶首先認可。

而當時就有很多品牌來談OEM的事情，但王鋒婉言謝絕了來者，堅持走自主品牌的道路。2007年，玲瓏開始做OEM，王鋒說這也是玲瓏品牌戰略的一部分。經營之道有所為有所不為，正確時機做正確的事，才會有成功的結果。王鋒選擇的是世界輪胎前十強的國際輪胎巨頭，而且要求是全方位技術、管理合作，不僅僅是定牌加工，為的是更好的學習、提升自己，同時也為了驗證一下玲瓏是否具備生產世界一流輪胎的條件。這是一種有目的的OEM。

這種堅持也讓在行業外的聯想集團垂青，基于相互的了解和信任，雙方的戰略投資在不到半年時間里就完成了從接洽到注資的所有手續。

在王鋒看來，當年聯想并購IBM后，將標也改為“Lenovo”，但這只是表象上的改變，通過整合、消化IBM個人電腦品牌和渠道資源的進程中，還成功實現了“Lenovo”品牌的海外上市。在越來越多的國內企業通過收購、合并等方式進入國際市場的今天，作為民族品牌去并購世界水平的品牌，聯想的做法值得稱道，在并購后期來看是成功的。

成功是可以借鑒的，和聯想的合作，王鋒有著自己的理解，在合作中增強玲瓏的綜合競爭力，這不是追求規模大小，發展速度快慢，而是在全球競爭中有怎樣的實力，這個是最關鍵的。即便是在國際銷售額中達到全行業第一，這也并非國際化的戰略，王鋒所認為的玲瓏的國際化是人才的國際化、品牌的國際化和營銷的國際化，他期望玲瓏品牌像可口可樂一樣，得到全球用戶的認可，并希望玲瓏能夠通過資源整合實現國際化崛起。

同時，王鋒表示，雖然同行是冤家，但是作為民族品牌的企業家，更希望看到整個民族輪胎能夠挺起國際化的胸膛。