最生動的“教材”:豐田章男

“車到山前必有路，可惜豐田剎不住。”在這個資訊時代，有關(guān)安全和質(zhì)最的“壞事”真的可以迅速“傳千里”，哪怕是苦心經(jīng)營多年的汽車帝國，也可能毀于一旦。

關(guān)于這一點，也許豐田章男并不是今天才認識到。在他2009年掌舵豐田3個月后，曾經(jīng)在一次公開演講中說道，我是在按喇叭提醒大家，我們已經(jīng)到了懸崖的邊緣。而事實卻告訴我們，“知易行難”，豐田過快擴張而忽視質(zhì)量地前行，并未懸崖勒馬。

多年來豐田質(zhì)量管理體系是用來膜拜和學習的。很多商學院里都有著名的“安東拉繩”的教材，即在其工廠的裝配線上，每個工位上方都有一條“安東拉繩”，當工人遇到無法解決的異常情況馬上伸手拉動“安東”，線上班組長就前來處理：如果異常不能在一定時間內(nèi)處理完，再次拉動“安東”，整個生產(chǎn)線就會自動停止，直到問題解決。“這樣就不會把不良品流到下一個工位，起到在本工序內(nèi)確保品質(zhì)的作用。”

然而“掌摑”上述教材的是，《洛杉磯時報》3月8日報道，早在2006年，6名生產(chǎn)線上的老員工曾起草兩頁長的備忘錄提醒，公司為提升產(chǎn)量、降低成本，在車輛安全和人力方面“走捷徑”，在過去5年汽車召回數(shù)量占產(chǎn)量的比例己高于競爭對手，可惜公司管理層置若罔聞。是誰動了豐田的“安東拉繩”?

2007年，豐田以188億美元的盈利創(chuàng)下歷史上的最好成績，負責豐田全球銷售業(yè)務的豐田章男功不可沒。2008年，豐田最終取代通用汽車，成為世界第一大汽車制造商。但是，經(jīng)濟危機使之年預計虧損39億美元，北美市場一度占去同期全球營業(yè)虧損的三分之二。

豐田章男啟動了美國業(yè)務的重組，其欽點的新任北美總裁稻葉良2009年7月份曾表示，豐田的北美戰(zhàn)略有點迷失了方向。關(guān)注市場、聽取客戶和經(jīng)銷商意見的這種特質(zhì)已經(jīng)有點喪失了，自己正在對北美業(yè)務重新規(guī)劃。

然而，僅僅一個多月之后，8月28日在美國加州高速公路上雷克薩斯加速導致4人死亡事件已經(jīng)拉開了汽車工業(yè)史上最大規(guī)模召回事件的大幕。有人認為，豐田章男做事力求事必躬親，下屬們抱怨他越俎代庖，一些中層管理人員乃至高管三緘其口，或者過濾信息。以免分散他的注意力，這是導致危機惡化的直接原因。

但也有人認為，這位“皇太子”是吃了前任的“瓜落”。2002年提出要將自己的全球市場份額由11％提升至1596后，豐田就不得不開始需要和它之前并不熟悉的零部件供應體系合作，它們?nèi)狈ωS田制造方式的理解和實踐，卻要為多個國家和市場供貨某一類零部件。號稱“成本殺手”的前任社長不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設計開發(fā)和實證試驗，配件質(zhì)量難以保證。海外生產(chǎn)線的雇員們沒有及時適應豐田生產(chǎn)方式，細節(jié)失誤積少成多，終成大患。2009年豐田因汽車零部件問題在中國召回約6g萬輛汽車，而“堅如磐石”的大眾汽車在中國零部件和車型的本土化方面推動得非常堅決。

“生在豐田家是我自己無法選擇的”，正像豐田章男曾說的，他只能選擇承受。去美國接受難堪的質(zhì)詢，在中國聲淚俱下地道歉，甚至會讓我們對這個本來想當一名賽車手的豐田后人生出幾分同情。然而在與人休戚與共的質(zhì)量面前，我們會給豐田一次機會嗎?

從創(chuàng)業(yè)時的篳路藍縷、步步為營，到擴張時的急功近利，舍本逐末，豐田章男及其家族企業(yè)的一切，都是正欲做大做強的中國企業(yè)最好的教材。