集團公司貨幣資金內部控制管理研究

摘要:貨幣資金管理屬于企業管理中風險較高的領域，由于集團公司分支機構多、工程項目分散、資金分布不均衡等特點，其貨幣資金控制的風險較大。本文主要是針對具有多分支機構的集團公司進行研究，以其貨幣資金內部控制為對象，結合工作實踐，分析研究的必要性，探究其存在的問題，并提出相關建議，包括提高認識，加強重視;職務分工控制;采用收支兩條線管理;全面預算管理與績效考核控制;建立財務人員崗位輪換制度;加強內部審計工作。

關鍵詞:多分支機構;集團公司;貨幣資金內部控制

集團公司工程項目具有分布廣、工作面分散、資金分布不均衡、施工周期較長的特點，其貨幣資金在集團公司工程項目中的流動具有行業特點，難以進行管理。如何加強集團公司貨幣資金管理，確保貨幣資金的安全完整和有序流動，提高其使用效率，是集團公司內部控制的重點。本文擬對集團公司特別是其工程項目部的貨幣資金內部控制的管理與建設談談自己的一些看法。

一、貨幣資金與貨幣資金內部控制

貨幣資金是指單位在生產經營和組織經濟業務中，處于貨幣形態的那一部分資產，它包括庫存現金、銀行結算戶存款、外埠存款、銀行匯票存款、銀行本票存款、信用卡存款和信用證保證金存款等。貨幣資金是企業資產的重要組成部分，其具有較強的流動性。任何企業要進行生產經營活動都必須擁有貨幣資金，持有貨幣資金是經營活動的基本條件。

貨幣資金的內部控制主要包括三個方面的內容:1.規定貨幣資金使用的職權和責任，保證權責密切結合。2.規定貨幣資金核算和管理的處理程序及手續制度，使貨幣資金運轉正常。3.健全和完善內部財務控制制度，使貨幣資金業務建立在相互聯系和相互制約的基礎上。貨幣資金內部控制是現代企業管理中的內部控制的重點，也是企業經營活動得以順利進行的基礎。貨幣資金內部控制的有效實施， 能夠保證貨幣資金的安全、完整和合法使用以及提高貨幣資金的使用效率。

二、集團公司貨幣資金內部控制的現狀分析

(一)對貨幣資金內部控制的認識不足

集團公司工程項目部的管理人員多以工程類專業出身，在財務管理方面可能不夠專業，以致有些工程項目部的領導在管理理念和思想認識上就有所束縛。在管理理念上，以本工程項目部資金的使用與管理為主，很少站在影響公司生存的戰略高度上重視項目部貨幣資金內部控制制度建設。在思想上，部分項目部的領導認為加強貨幣資金內部控制制度的建設是對自己權力的分解，不利于自身利益的維護，可謂是讓自己去改革自己，自然就難以將此項工作落到實處。

(二)職責分工和職權分離制度存在的問題

“堡壘最容易從內部攻克”，內部控制的疏忽帶來的危害性往往是致命的，不難發現大多數民營企業失敗的原因都與其內部控制失效密切相關。集團公司工程項目部的會計和出納在崗位分工時往往沒有嚴格按會計制度執行，現金和銀行存款的收付，應必須通過經辦會計在審核原始憑證無誤后填制記賬憑證，然后由出納員檢查所附原始憑證是否完整后辦理收付款，并在原始憑證上加蓋“收訖”或“付訖”戳記。出納員沒有按制度而直接辦理收付，又將財務私章和個人名章、發票、收據、支票、信匯等重要空白憑證，都交出納一人保管，從而為企業的資產流失埋下隱患。如:公司分布在省外的各分支下屬單位的財務會計人員是老板的直系親屬，財務印章全由她一人保管，當公司有大量工程款到賬后，利用內控不嚴的漏洞，出納員可以隨意支取，完全沒有監督。利用種種手段，套取公司現金，以致公司資金運作困難，工程難以為繼……因此，建立與健全貨幣資金內部控制對集團公司的健康快速發展具有重大的現實意義。

(三)授權、批準和核對制度存在的問題

公司各駐外辦事處及辦事機構資金使用審批也是企業在發展過程中的一大難點，按照有關規定所有貨幣資金的經濟活動必須按權限進行調查審批，各級工作人員，必須經過授權和批準，才能對有關的經濟業務進行處理，然而在現實的工作中，因工程工期緊，工作人員已將有關資金計劃申報老板批準但由于老板事務繁忙，沒有及時進行審批，于是寶貴的時間便在等待中消耗殆盡，以致工期延誤，企業利益受損。這中等待中造成的集團公司利益損失，實際上自己分析不難發現是其貨幣資金內部控制方面出了問題，具體來說是其貨幣資金的授權、批準和核對制度方面存在缺陷。

(四)資金監控方面存在的問題

近些年來，因集團公司的不斷發展壯大，不少集團公司已在多個省市設立分支機構，但同時也帶來一些新的問題。分支機構的財務部門可能更多從自身利益角度的考慮，并不將其內部存在的問題完全反應給集團總公司，容易出現信息不對稱的問題，加上地域因素，集團總公司很難對分支機構的方方面面進行監控與管理，另外，分支機構工程項目部的資金使用與管理又有其自身的特點和局限，這給集團公司的資金監控帶來諸多困難。

(五)資金預算方面存在的問題

集團公司往往都未建立預算管理和績效考核來提高分支機構或者分公司的工作質量，而是把很大的資金運作權交給了分支機構或分公司經理，不少分支機構的經理具有絕對的資金使用權力，這不僅不符合財政部關于貨幣資金管理的相關規定，同時也會造成中層經營者與高層經營者之間固有的不完全契約關系更加突出。分支機構管理者的權力過大，會造成其違約成本小于獲得的收益，這也就是為什么一些分支機構經理不愿放權的原因所在。這一不完全契約關系的存在，會對貨幣資金的內部控制產生影響，特別是一旦資金控制失控，就會給企業帶來不利后果。

(六)審計與會計監督力度不夠

集團公司日常審計、財務監察大都停留在公司一級，而未能把擔負貨幣資金核算重任的工程項目部作為重點。其主要原因主要包括:1.地域的因素。如前面所分析的，分支機構的財務人員可能并沒有將分支機構的真實情況匯報給總公司，總公司往往只能看到其匯報的數據資料，只要這些資料表面上沒有問題，總公司也就不再長途跋涉去追究。2.內部控制制度不健全。分支機構項目部的管理者與財務機構的相關人員，不少是總公司老板的親信和親戚，總公司給予其充分的信任?？偣就魂P注分支機構的業績，只要完成規定的任務就可獲得免于內部審查的權利。此外，部分集團公司出于自身利益考慮，不愿讓稅務、會計師事務所等外部監督機構去各項目部檢查，影響了監督作用的有效發揮。

三、完善集團公司貨幣資金內部控制的建議

(一)提高工程項目領導對貨幣資金內部控制重要性的認識

事實表明，大部分項目部如果貨幣資金管理出問題，都與項目部領導不重視內部控制制度建設有關。要強化項目部領導的會計法規意識，使之自覺遵守法律規定要建立貨幣資金內部控制制度領導責任制，將貨幣資金內部控制制度執行的好壞與項目部主要領導的政績業績考核結合起來，一級抓一級，層層負責，將貨幣資金內部控制制度工作落到實處要結合《內部會計控制規范-貨幣資金(試行)》第五條規定，向項目部領導大力宣傳建設和實施貨幣資金內部控制制度的意義以及他們應負的責任要加強宣傳，使項目部人員特別是領導要明確貨幣資金內部控制制度在保護貨幣資金的安全、完整及對其的有效使用和項目部管理方面的重要作用。

(二)職務分工控制

僅僅依靠會計人員負責貨幣資金的內部控制是不夠的。職務分工控制是基礎。按照不相容職務相互分離原則，合理設置會計及相關工作崗位明確職責權限，形成相互制衡機制。在實際操作中，應將會計核算職能和財務管理職能分離開來。會計人員專門進行會計核算處理，對收入、支出的形式合法性進行審核。而財務管理人員有資金調度職能，重點加強對資金的預算、資金收支結算這方面的管理控制。具體方法是根據企業的各自情況，在財務管理部門設置資金調度崗、資金管理處或資金結算中心。負責的工作主要有統一管理分支機構或子公司的銀行賬戶、調劑各個會計主體之間的資金余缺、核定分支機構或子公司備用金定額、對整個企業的流動資金實施管理，提高企業資金的整體效益的發揮。

同時，財會人員實行委派制。財會人員委派制的核心是財務監督權與中層單位經理經營權的分權制衡，確保財務人員對中層經營者在使用貨幣資金中違紀違規行為進行有效的制約。例如報銷審核，必須控制報銷比例和金額，對每一筆報銷款核實其真實性、必要性、合理性，杜絕私人購置物品公款報銷。

(三)采用收支兩條線管理

資金收支結算實行收支兩條線管理，指各分支機構的收入全部上劃到總部，開支全部由總部撥付。它能夠有效集中企業各分支機構的臨時閑置資金，調劑余缺，降低對外投資的規模和成本，同時，有效控制分支機構的費用開支，能夠較好地防范分支機構的各種資金違規行為，降低資金風險。由于收支兩條線管理控制嚴格，防止了資金體外循環。

1.貨幣資金收入控制。企業的每一筆收入都上繳總部。禁止私開帳戶，轉移或藏匿資金。具體方法有:收款開票控制，對銷售的發票存根一一檢查;信息系統控制，建立網上銀行，對銷售和收款一體化管理。以應收帳款為例，分支機構或分公司將現金或支票存入所在地分帳戶，總部進行網上劃款，根據分公司的銀行進帳單和銀行劃款回單入帳，并同時在財務系統中做應收帳款清帳處理;實物盤點控制，通過定期或不定期的盤點存活，核實銷售量，明確分支機構是否有隱瞞應上繳收入的行為。

2.貨幣資金支出控制。企業的每筆支出都應有相關負責人的審批。主體企業統一撥付分支機構或分公司所需的資金。分支機構或分公司基本由三種支出:小額支出、大額支出和備用金支出。對于小額支出，即平時小額的費用報銷，嚴格控制授權審批工作的同時輸入財務系統中。大額支出，必須向總部提出申請，說明用途、數額、時間，由總部批準后撥出。備用金，主要靠總部實施預算管理來控制，根據業務計劃制定預算，并由專人保管。

(四)全面預算管理與績效考核控制

預算管理是企業進行整合的有效途徑。企業采用上下結合式預算編制模式，堅持以“以收定支，與成本費用匹配”的原則，強化預算審批權，加強對各子公司預算執行情況的評估與考核。

首先，加強對資金流水控制。實現整體的聯網，即企業在某銀行開設一個賬戶，所有分支機構所在地都開設該賬戶的分賬戶。開通網上銀行，保證總部隨時可以掌握各個分支機構的銀行存款余額，如發現異常變動，查找原因。檢查中，對分支機構的開戶銀行對賬單要給予重視，查其是否有挪用資金的情況。

其次，設立資金結算中心，全局管控貨幣資金運動。實踐證明，在大中型施工企業設立資金結算中心，以結算中心為紐帶，使企業能夠全面把握貨幣資金的流動情況，既保證了項目資金的安全，又能集中優勢、減少資金淤積，促進貨幣資金在企業內部的活躍流動，也保證了招投標資金的需要量。

最后，建立考核指標體系。如對分之機構或分公司上劃資金計息，利息收入計入分支機構或分公司利潤;將應收賬款回收情況納入考核中等。結合激勵機制。一方面，調動分支機構或子公司積極性，有效完成企業考核目標;另一方面，對貨幣資金失控的違規行為，堅決給以行政處分和經濟處罰，并與職務升降、職稱聘任掛鉤，解決資金內控失效的問題。

(五)建立財務人員崗位輪換制度

不相容職務相分離反映了在組織上的控制要求，財政部《內部會計控制規范-貨幣資金(試行)》規定了辦理貨幣資金業務，應當配備合格人員并根據單位具體情況進行崗位輪換。長期在某一財務崗位上工作，會有意無意形成對貨幣資金的安全隱患。實踐中因長期從事一項固定財務工作而出現的違法犯罪情況屢見不鮮，有的還屬于合伙犯罪。施工企業由于工程項目分散，工期長，長期不換崗，很容易滋生懶散氣息和小團體勢力，通過輪崗，既能使財務人員學習新業務，掌握新知識，經驗更多，閱歷更豐富，綜合能力進一步提高，也使得一些長期隱蔽的違法犯罪活動因人事變動、新任接手而暴露出來。當然，人員輪崗也必須注意工作的連續性和相對的穩定性。

(六)加強內部審計工作

很多案例表明，一些問題的發生，并不是因為沒有制度，而是沒有嚴格執行制度。在項目部貨幣資金內部控制制度的運行過程中，內部審計發揮著越來越重要的作用，它既可以通過監督制度的執行，幫助項目部更有效的實現預期控制目標，同時又可以發現控制的薄弱點，為改進控制制度提供建設性建議。因此，應定期或不定期地對項目部貨幣資金內部控制制度執行情況進行檢查，且重點檢查貨幣資金收入與支出兩個方面，即一方面重點檢查票據的購買、使用與保管制度是否健全，另一方面，重點檢查貨幣資金支出的授權批準制度、業務辦理的內部控制制度方面。另外總公司要配備專門內部審計人員，對其相關財務人員進行警示、防范和監督，發現和處理經營管理中存在的弊端和問題，提出薄弱環節的改進措施，以達到貨幣資金內部控制的作用，從而集團公司的健康可持續發展。

四、結語

具有多分支機構的集團公司，因地域等因素，對貨幣資金的內部控制存在著難以監控的問題，委托人與代理人之間容易產生不完全契約，如何加強對貨幣資金內部控制的建設與管理顯得十分關鍵，加強相關人員的認識，做好職務分工、采取全面預算、收支兩條線管理、財務輪崗制度、加強內部審計工作等措施不失為有效解決這一問題的良策。

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(作者單位:甘肅省電力投資集團公司)