TD公司組織結構創(chuàng)新研究

摘要:TD公司現(xiàn)行組織結構模式對公司整體運營效率與效益影響不斷加大，經(jīng)營狀況正在惡化。通過對現(xiàn)代組織結構模式和業(yè)績評價對象分析與研究，變革組織結構，重組部門，生產(chǎn)單元與銷售單元轉型利潤中心或投資中心，突出職能部門專業(yè)化，集中公司控制核心內(nèi)容，優(yōu)化資源配置，將公司目標與部門目標相統(tǒng)一，形成完成目標的合力。

關鍵詞:現(xiàn)代組織結構模式業(yè)績評價對象TD公司

一、現(xiàn)代組織結構模式

現(xiàn)代組織結構主要包括分權化結構、事業(yè)部制、矩陣制和多維立體結構。其中，事業(yè)部制或分權制結構等又稱為M型組織結構，是組織結構創(chuàng)新歷史上的又一里程碑。

1、模擬分權化結構

模擬分權化結構是說組織結構中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，然而組織卻將其視同事業(yè)部門。這些“事業(yè)部門”有其最大的自主，有自己的管理階層，有自己的盈虧責任，至少是一種盈虧責任，至少是一種盈虧責任的模擬。這些“事業(yè)部門”相互間有購售關系，以內(nèi)部自訂的“轉移價格”為基礎，而非以外在的市場價格為基礎。

2、事業(yè)部制組織結構

事業(yè)部組織結構又稱M型組織結構，其特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立起經(jīng)營事業(yè)部，使得每一個經(jīng)營部成為一個利潤中心，在總公司領導下，實行獨立核算，自負盈虧。這種組織結構形式按照“政策制定與行政管理分開”的原則，總公司主要負責研究和制定整個公司的各種政策，而不管日常具體的行政事務;各個事業(yè)部在總公司制定的政策下，發(fā)揮自己的主動性，可以根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要設置組織結構。

3、矩陣式組織結構

矩陣式組織結構出現(xiàn)在20世紀50年代，又稱規(guī)劃目標結構組織。這種組織結構的特點是，為完成某一項特殊任務而組成一個專門的項目組，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調(diào)各有關部門的活動，保證任務的完成。矩陣式組織結構形式是固定的，但是每個專門的項目組是臨時組織起來的，完成任務以后就可撤銷，成員仍回原單位工作

4、立體多維結構

立體多維制組織結構是職能制組織結構、矩陣式組織結構和事業(yè)制組織結構的綜合發(fā)展，它是為了適應新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的組織結構形式。它主要包括:按產(chǎn)品或報務項目劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心;按職能劃分的參謀機構，是專業(yè)成本中心;按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心。這樣，企業(yè)內(nèi)部的一個員工可能同時受到來自三個不同方面的部門或組織的領導。通過立體多維組織結構，可使這三方面的機構協(xié)調(diào)一致，緊密配合，為實現(xiàn)組織的總目標服務。

二、TD公司背景介紹及現(xiàn)行組織結構分析

TD公司是中國很早從事太陽電池研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、工程設計、系統(tǒng)集成、工程施工、售后服務和技術咨詢的高新技術企業(yè)。進入二十一世紀，環(huán)境危機日益嚴重引起全球對綠色能源的高度關注和迅速推廣，特別是歐洲發(fā)達國家在政策上給予了有力支持，運用光伏發(fā)電的各種項目紛紛起動，對光伏產(chǎn)品需求旺盛，由此，光伏行業(yè)逐漸形成并迅猛發(fā)展，但整個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展極不均衡。TD公司從原來產(chǎn)銷值僅為上千萬的小企業(yè)，通過三四年，發(fā)展成為產(chǎn)銷值過5億的中型企業(yè)，可與產(chǎn)業(yè)鏈同一節(jié)點的其它企業(yè)相較，其發(fā)展速度還是相當慢，通過最近統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，在同業(yè)中，TD公司這樣的規(guī)模與技術只能列在行業(yè)中的二類企業(yè)。

企業(yè)的組織結構模式多種，但各類組織結構模式之間沒有優(yōu)劣之分，企業(yè)可以根據(jù)其環(huán)境、規(guī)模、管理者個性來進行選擇。同時，企業(yè)組織結構的創(chuàng)新，總是順應時代潮流，滿足企業(yè)成長的要求。TD公司的組織結構是經(jīng)歷了多次變革，為了保證信息和指令的迅速有效，以及專業(yè)化分工明確深入，公司采取部門扁平化并按需要增加相應部門，這種方式雖然在短期內(nèi)對公司發(fā)展有促進作用，但當公司規(guī)模進一步擴大時，部門數(shù)量不斷加多，開展一項工作需協(xié)調(diào)多個部門和領導，內(nèi)部循環(huán)流程耗時耗量，形成部門之間遇事各掃自家雪、矛盾重重、障礙多。內(nèi)耗的增大導致公司經(jīng)營成本無法控制，運營效率和效益不斷降低。TD公司現(xiàn)行組織結構模式見下圖:

通過筆者在該公司幾年的工作經(jīng)歷總結了幾項TD公司的組織結構在運行中呈現(xiàn)出的特征:

1、新的職能工作無人擔任，臨時性結構增多:TD公司的組織結構主要是按照職能來劃分各部門與科室，雖然已涵蓋了絕大部分的工作內(nèi)容，仍存在著層出不窮的業(yè)務需要臨時安排或指定，或是組建適合的臨時小組來解決問題。

2、組織目標經(jīng)常出現(xiàn)偏離:組織結構扁平化后，加速了信息傳遞時間，但由于缺乏足夠的在副總之間、副總與總經(jīng)理之間、以及部門之間的橫向溝通機制，各部門以各自目標為中心、各行其是，不考慮與其他部門目標的沖突，或者為完成部門目標而損害了整體目標，造成組織內(nèi)產(chǎn)生過多的沖突，影響企業(yè)正常的經(jīng)營運作。計劃部門為了保證計劃的有效實施和順利完成而變成協(xié)調(diào)中心、信息中心、矛盾集中點。

3、決策遲緩或質(zhì)量不高:TD公司的信息網(wǎng)絡化尚處于建設初期，信息的及時性、真實性及有效性有待提高;內(nèi)部信息冗余、重復、可復核性差，外部信息有限、散亂、可預測性差;信息傳遞途徑不規(guī)范即信息沒有傳遞給合適的人，這都是影響原因。無論縱向還是橫向，信息溝通都不充分，且信息收集比較困難，不能保證決策信息質(zhì)量。

4、市場預測與應變能力尚待提高:特別是對市場變化預測水平尚待提高，經(jīng)常出現(xiàn)公司對市場反應滯后，使公司不得不承受這類由市場變化帶來的巨大的系統(tǒng)風險損失。由于部門之間不能很好地進行橫向協(xié)調(diào)，部門間缺乏有效的信息傳遞。各部門不能統(tǒng)一看待問題的角度，市場部門對顧客需求的識別和研發(fā)部門對技術開發(fā)的界定不一致，導致組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的市場作出快速反應。表現(xiàn)形式有物資不能按時采購到位、影響生產(chǎn)進度的各類插曲層出不窮、交貨延遲屢見不鮮、客戶多種投訴日益增多等等。

5、績效管理難以發(fā)揮作用:每年初，企劃部都擬訂出對副總和部門的年度關鍵目標和考核指標，年末，目標基本上完成率較低，距離公司年度總目標差距大，激勵考核使企劃部成了矛盾焦點而難以平衡，最終導致核心人員不斷流失或員工工作積極性的挫傷。

三、組織機構改進與實施

(一)總體思路

對于公司的主要增值作業(yè)活動，突破職能化管理模式，增加價值的環(huán)節(jié)最好轉換利潤型或投資型的責任中心，并以業(yè)務流程為指導，建立團隊協(xié)同作戰(zhàn)模式，“命令與執(zhí)行”式的體系讓位于向一線員工授權;對于公司的支持類作業(yè)活動，是公司發(fā)展的基礎，必須突出其首要職能，做到專業(yè)化、精細化管理;對公司成本、技術、產(chǎn)品質(zhì)量與聲譽產(chǎn)生重大影響的作業(yè)活動，必須作為公司核心控制內(nèi)容，以此指導公司整個經(jīng)營運作。

(二)改進方案

1、重新構建責任中心

從TD公司責任中心的角度來看，該公司合并在一起是利潤中心和投資中心，往下分解則全部是成本中心，各部門按照每年的年度計劃編制成本預算，實際上，各部門很大程度上沒有執(zhí)行成本預算，而是由財務部門具體運作的。為了達到成本控制，利潤產(chǎn)生的目的，采取以下改進措施:

(1)取消生產(chǎn)部，將其下屬兩工廠轉化為利潤中心或投資中心即電池產(chǎn)品事業(yè)部和組件產(chǎn)品事業(yè)部，并將物流中心的材料日常采購職能、技術中心的現(xiàn)場技術工藝職能、質(zhì)量保證部的現(xiàn)場質(zhì)量檢驗職能、設備工程部相關職能劃分至兩個利潤中心，統(tǒng)一由兩個利潤中心管理。同時，兩個利潤中心需配備內(nèi)部財務核算與成本控制職責。

(2)取消國際貿(mào)易部和國內(nèi)市場部，建立國際客戶事業(yè)部和國內(nèi)客戶事業(yè)部即形成利潤中心，并承擔內(nèi)部財務核算與成本控制職責。

2、深化支持類作業(yè)活動的專業(yè)化管理職能

(1)企劃部重新調(diào)整為人力資源部，原承擔的關于企業(yè)管理與戰(zhàn)略管理大部分工作職責由新組建的運營中心承擔。

(2)財務部調(diào)整為會計部，管理會計方面的內(nèi)容劃歸新組建的運營中心。

(3)組建IT部，加速公司信息化建設，信息電子化，并有維護有管理，以保證決策的迅速、準確。

3、取消計劃部，組建運營中心

對公司成本、技術、產(chǎn)品質(zhì)量與聲譽產(chǎn)生重大影響的作業(yè)活動，TD公司組建運營中心以采取集中管理與控制。它既包括基礎管理的重點工作，又集中了主要作業(yè)活動中各環(huán)節(jié)的關鍵點，是業(yè)務流程中重點作業(yè)活動的匯集點，是聯(lián)系市場與生產(chǎn)的紐帶。是組織目標與各責任中心目標偏差的糾偏者。

運營中心作為TD公司決策提供基礎分析信息平臺，它是公司層面的參謀團和關鍵工作的實施者，它承擔的內(nèi)容包括:公司級管理制度制訂、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場調(diào)研和策劃、戰(zhàn)略客戶管理指導、技術管理與研發(fā)、財務策劃與分析、項目投資收益分析、質(zhì)量管理、運營計劃安排等。

4、其他結構調(diào)整

⑴剝離物流中心日常材料采購職責并劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理，物流中心調(diào)整為物流部;

⑵撤銷設備工程部，其職責屬于公司管理的部分由綜合部承擔，其他劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理;

⑶撤銷質(zhì)量保證部，其職責屬于質(zhì)量管理的部分由運營中心承擔，現(xiàn)場質(zhì)量檢驗職責劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理;

⑷撤銷技術中心，其職責屬于技術管理與研發(fā)的部分由運營中心承擔，現(xiàn)場技術工藝職責劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理。

變革后的TD公司組織結構如下圖:

(三)實施措施

1.領導暢導，觀念轉變

TD公司的高層領導對公司整體的運營情況認識最為清晰和全面，他們首先要有改變目前狀況的意識，形成對創(chuàng)新的共識，認清創(chuàng)新的必要性和重要性，在組織內(nèi)部形成要求創(chuàng)新的強大力量，才可能有效影響員工的態(tài)度與行動。由于他們絕大多數(shù)都是在公司中成長的，他們的態(tài)度、思考方式和價值觀也都是在前期形成的，組織的慣性思維在他們身上更能集中體現(xiàn)，這對組織變革產(chǎn)生的阻礙作用巨大。只有高層領導思想統(tǒng)一，組建組織變革小組，變革小組可以是內(nèi)部建立、或外聘、或內(nèi)外綜合形成，并設想出最佳方案，經(jīng)變革小組共同研究，分析修改，建立變革的系統(tǒng)模型，確定解決問題的具體措施，然后一步步實施，最終達到組織高效化、結構合理化狀態(tài)，完成組織結構優(yōu)化的根本任務。

2.調(diào)查評估，制訂進程方案

調(diào)查評估工作包括:分析公司外部環(huán)境和組織內(nèi)部條件，組織結構的特征與功能，公司組織結構變革的必要性論證，組織結構創(chuàng)新方式選擇等內(nèi)容，為公司變革提供決策依據(jù)。另外，公司的變革成功需要依賴于大多數(shù)員工的贊成、支持和積極配合，員工調(diào)查是必須的。通過調(diào)查了解員工心理和對變革的支持力度，并對這些因素加以有意識的影響和控制，減少員工方面的阻力。

方案設計主要解決的問題是:公司的管理模式、公司治理結構、企業(yè)基本職能和關鍵職能的確定，事業(yè)部和職能部門的劃分，各業(yè)務流程的設計與完善，崗位設置與人員定編，責權利體系的界定，資源與權力的分配等，以及推行組織結構變革的原則、步驟、階段的確定和變革保障制度文件。在制訂進程方案時要考慮內(nèi)容(1)時間選擇:變革前要重視輿論工作，并要做好各方面工作，有的管理者思想抵觸較大時，要加強說服工作。同時，要避開工作特別繁忙期，以免影響任務的完成。(2)變革的開端選擇:組織結構的改革創(chuàng)新應該從高層開始，且自上而下盡力推行。(3)變革創(chuàng)新的每個步驟范圍與深度:因為變革是一個系統(tǒng)的工程，需要將各個方面因素的影響力降到最小，不影響公司的經(jīng)營正常運轉。

在總體實施步驟上，筆者認為在現(xiàn)有管理基礎上，結合公司實際情況，先推行訂單項目管理為起點，客戶事業(yè)部建立，營運中心形成，分離職能部門，最后是產(chǎn)品事業(yè)部建立。通過系統(tǒng)的、局部的調(diào)整方式，合并、撤銷或調(diào)整部分職責，實現(xiàn)“平滑過渡”至新的組織結構，這樣，對整個公司經(jīng)營活動的沖擊性較小一些。

3.具體實施，實時跟蹤

這個階段主要工作內(nèi)容是按階段計劃實施變革方案，基于戰(zhàn)略目標和組織結構創(chuàng)新方案對實施中的風險、進度、效果進行預測和監(jiān)控，預計意外情況并做好準備等。

在實施過程，可能會出現(xiàn)沒有預計到的情況發(fā)生，惡化公司溝通環(huán)節(jié)，降低運行效率，無形中增加了公司的變革風險，實時跟蹤動態(tài)情況變化，并及時反饋，找出應對策略以保證當前的公司正常運轉。

4.循序漸進，逐漸完善

公司組織結構變革不是一日而成的，在這個過程中，變革小組建立實時跟蹤管理制度，動態(tài)檢查、評價、研究公司每一步驟的變革內(nèi)容對公司經(jīng)營與管理的支撐力度和效果。根據(jù)研究結果，還可能存在幾番調(diào)整與改進。同時，因為運營機制的變化，員工還存在著心理到行為的接受過程。這都需要時間來改變和完善，直至公司整體性能有重大改善，運營效率與效果得到提升。

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(作者單位:云南財經(jīng)大學)