國有化改制后的民營企業內部管理問題探討

摘要:民營企業國有化改制是國家產業結構調整中的重要組成部分。民營企業有自己的技術市場等競爭優勢，但也存在著一些延續的固有缺陷以及改制前后管理模式上沖突等問題。多家企業實地調查研究得出:民營企業國有化后應明確企業發展戰略、優化組織結構、健全制度建設、建立持續的人才培養機制等才能解決企業管理之困。

關鍵詞:國有化;民營企業;管理對策

中圖分類號:F276.5 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2010)06-0053-04

一、經濟環境變化再次推動民營企業國有化改制

在我國，95%的企業是中小企業，中小企業中95%的是民營企業，伴隨著我國國有企業的民營化改制，我國民營企業國有化改制也在不斷推進，2007年的金融危機和新一輪的產業結構調整在某些領域和某些地區加速了這一進程。2008年以來，中國鋼鐵業的整合一直未曾間斷，山東、廣東、河北和廣西鋼鐵集團先后掛牌成立，行業整合力度明顯加大。為應對全球經濟波動和衰退，我國鋼鐵產業加快了兼并重組和產業結構升級，將兼并重組和淘汰落后產能結合起來作為實現鋼鐵行業可持續發展的一個重要選擇。煤炭、石油、電力等資源領域的國有企業兼并民企的“再國有化”案例也不斷涌現，出于對安全生產的考慮和集中產能的需要，似乎也為晉煤“國有化”找到了合適的理由。當大量“小而全”的企業在同一個集群中存在、阻礙了產業鏈的延伸、危及集群自我發展和競爭力的提升、一家民營企業成為一個地區產業規劃實現的障礙時，民營企業的“國有化”似乎再所難免。產業結構調整成為民營企業國有化改制的一個充分理由。

我國的民營企業經過幾十年的發展，已經成為國民經濟的重要組成部分，但在民營企業高速發展的背后，帶有明顯民營企業特色的內部管理問題逐步顯現出來，2007年以來的全球經濟衰退使得不少民營企業資金嚴重缺乏、經營困難、發展舉步維艱，這當中也包括一些創造了一定的民族品牌、擁有核心技術、具備良好發展前景的中小型民營企業，為保住這些“本土化”、“民族化”的種子，國有企業、當地政府有責任有義務對這些民營企業實施兼并重組。保護本土企業和本土品牌成為民營企業國有化改制的又一個充分理由。

二、國有或國有控股民營企業的基本特點

無論是出于產業結構調整還是保護民族品牌的需要，被國有化的民營企業一般具有以下特點:

1. 被國有或被國有控股的地方民營企業往往具有一定的行業競爭力和市場占有率，甚至還是行業的龍頭企業。對這樣的民營企業實施并購重組，將會極大地優化地方產業結構，增大地方企業的行業競爭能力，如2008年11月山東鋼鐵集團有限公司與日照鋼鐵控股集團有限公司的重組。2007年，日照鋼鐵實現生產能力1 100萬噸鋼，利潤超過50億元。根據公司的發展規劃，2008年公司實現500億的銷售收入，利潤將突破100億元。就單廠產能來說，已是山東最大的鋼鐵廠。而在山東鋼鐵集團的發展戰略之中，第一條便是“突出沿海、優化內陸、精品與規模并重”，可見日照鋼鐵對于山東鋼鐵集團的重要性，所以“山東鋼”控股“日鋼”是必然選擇。

2. 被國有或被國有控股的地方民營企業往往具有較強的技術研發實力，具有一項或多項核心技術和專利。對這樣的民營企業實施并購重組，產品的良好成長性將會在某一領域帶來工業技術持續性進步的影響，如河北東方久樂汽車安全氣囊有限公司的國有控股改制。“東方久樂”從1991年潛心研發安全技術，經過15年奮斗，研發出多項安全氣囊技術，取得了在汽車安全氣囊核心部件氣體發生器和電子控制單元ECU方面的諸多國家專利近20項，并形成產業化，是目前國內唯一掌握汽車安全氣囊系統核心技術、擁有完全自主知識產權并實現產業化的本土企業。2007年7月實施國有化改制，改制后的公司注冊資本3.5億元，主要股東是河北省信息產業投資有限公司、國投高科技投資有限公司、河北省建設投資公司等國字號企業，合計控股80%以上。

3. 多數被國有或被國有控股的地方民營企業家族式管理為主，規模小、產品單一。除“日照鋼鐵”這樣的規模企業以外，多數實施國有化改制的民營企業規模較小、產品較為單一，在管理模式上或多或少地以家族式管理為主。這是絕大多數民營企業的共性，當企業走向規模化發展時，滯后的管理水平就成為阻礙企業做大做強的主要因素。

三、實施國有化改制后的民營企業內部管理仍存在的問題

(一)一些固有缺陷的延續

由于多數被國有或被國有控股的地方民營企業是從家族式企業發展而來，所以家族企業具有的一些固有缺陷不可避免地被改制后的企業延續和繼承，體現在公司財務管理、人員激勵、現場管理、制度建設、戰略選擇等方面。

1. 企業內部管理模式高度集權，即所謂“老板式”內部管理模式。在這樣的管理模式下，老板的命運與企業的命運息息相關，老板的決策極大地影響著企業的發展，老板的發家史就是企業的發展史。老板式管理模式具有決策果斷、權威性高等優點，但高度集權、缺乏監督、我行我素、盲目決策等往往是民營企業發展的致命缺陷。

2. 企業人員的管理問題。由于其前身多數是家族式民營企業，所以無論是企業管理人員還是一般員工，普遍文化程度不高，缺乏專業的管理及操作理念和技能。加之多數管理人員是裙帶關系，容易彼此產生利益紛爭，勾心斗角無心管理，企業實際上管理渙散;由于企業缺乏持續的激勵機制，普通員工素質較低，流動性大且本土化特點明顯，崗位技能培訓開展少而且不能很好地體現出效果。當然，我們不能說企業老板不重視人才，恰恰相反，脫身于民營企業的老板往往“求賢若渴”，不惜重金“挖人才”，著名的“職業打工者”唐駿高達億元的年薪就是例證。但集權型和家族式的管理模式往往無法為這些人才創造市場化的專業的工作環境，使他們難以施展拳腳，創造性的管理往往半途而廢，有理說不清。

3. 企業缺乏完整地管理制度體系。集權式內部管理模式的必然結果就是制度建設的缺乏，企業日常管理多數情況下靠的是“言傳身教”、口授式管理，大事小情全聽老板一句話。應有的采購管理制度、生產管理制度、財務管理制度、銷售管理制度、員工管理制度、行政管理制度少之又少。有些企業有制度，但零散、片面、一事一議而不成體系，制度間相互重復甚至相互矛盾，制度執行起來效果不好。有些企業制度建設的初衷就是為了應付上級檢查，制度東抄西抄形同虛設，操作性差(如ISO認證的一些制度要求)也不去執行。當然近年來絕大多數的中小民企老板已愈來愈注重企業的組織管理和制度化建設，有的甚至在這方面還作了較大的投資，但我們必須正視多數企業的現實結果都不太理想。

4. 企業戰略選擇游離，缺乏長遠謀劃。什么熱搞什么，企業的發展戰略定位不確定、目標不明確。曾經有一個不錯的民營企業，靠發展汽車核心配件起家，后來隨著國家產業結構調整，又轉而搞火力發電，繼而又搞多晶硅開發，2000年又雄心勃勃要搞風電建設，最終因人才流失、資金嚴重短缺，東搞西搞把企業搞垮了。

(二)國有企業與原民營企業在管理模式上新的矛盾

實施國有化改制后，原民營企業的管理模式在很多方面不適應國有企業的管理，體現在企業文化、制度建設、企業戰略、人員管理方式等諸多方面需要融合，改制初期會產生各種各樣的不適應，這些不適應會產生政策實施困難、職工抵觸等許多新問題。在這方面主要是向國有股東或國有控股股東學習先進的管理思想和管理方法，原民營企業要痛下決心，需要進行管理模式的更替。

四、實施國有化改制后企業提升內部管理水平的對策

由于新老問題的出現，改制后的民營企業需要解決的問題很多，重點要做好以下幾個方面的工作。

(一)明確發展戰略

解決長期以來民營企業發展戰略游離不定的問題是個大問題，改制后企業內部應該就發展戰略達成高度一致，明確長遠目標和發展方向，企業的日常管理工作都要以戰略為中心予以開展，合理估計自身發展前景，不能急功近利，要往前看。在企業戰略建設上，企業文化的發展十分重要，多數民營企業沒有提煉和總結自己的企業文化，改制后的企業應該圍繞發展戰略建設企業的文化，通過文化凝聚人心，激發企業的創造性，成功的企業文化建設是企業成功的一半甚至多于一半。

(二)優化組織架構

民營企業的弊端是機構設置不科學、崗位職責不明確，老板集權型管理。改國有后，企業要在組織架構上進行徹底改革，健全機構、完善崗位職責劃分，形成相互制約、相互協作的組織體系。堅決掃除一切阻礙企業科學發展的人員、崗位、機制。對國有控股的企業，當然首先要更換的就是原民營企業老板，在機構設置上，一個重要的部門應該是企業管理部。原民營企業老板管理一切，不需要設置該部門，改制后的企業由于規模的擴張和現代企業制度要求，應由企業管理部來從事企業日常的管理工作(如制度建設、激勵考核、企業文化、宣傳教育等)，改變民營企業式的各職能部門各管一塊、其實各都不管的現狀，把企業老總從瑣碎的日常管理中解放出來。在部門和崗位職責的描述上應該明確，不同部門、崗位職責劃分邊界要清，不留兩不管地帶。比如制度建設就由企業管理部負責，現場管理就由車間負責，財務管理由財務部門負責，人員管理由人力資源部負責等，各部門內部不同崗位也要明確職責權限，各司其職、各管一塊、相互制約。

(三)健全制度建設

制度缺陷是民營企業的通病，我們曾經調研過一個改制后不久的企業，基本上沒有多少制度，公司層面上的制度有一些但也不系統，基本上一事一議。公司的崗位職責雖然描述很詳細，但實際工作中并不采用，只是為了滿足認證要求;單位或部門層面上的基本沒有，偌大幾個車間，管理制度只有不足一頁紙且沒有章法，那也是為了符合6S的要求。所以實施國有化改制后的民營企業要在制度建設上下大功夫，補好這一課。制度建設應該在公司(企業)、部門(單位)兩個層面上予以完善。對改制企業而言，重要的是要健全授權管理和激勵制度，這一制度是民營企業的短板。良好的授權和激勵，可以激發員工的積極性和創造力。制度建設與組織架構密不可分，沒有制度組織架構就是個空架子;沒有合理的組織架構即使有制度也會流于形式。

(四)建立持續的人才培養機制

人才培養的高度就是企業戰略的高度，一個企業的長治久安和發展壯大，歸根結底要靠人才，民營企業普遍存在著留不住人才、后繼無人的窘境，尤其缺乏那些中高級管理人才和技術人才。造成民營企業人才流失嚴重、人才流動性大的原因是多方面的，但多數民營企業缺乏持續的人才培養機制，是非常重要的原因。員工在企業工作看不到希望，對未來的良好愿景企業不能給予，加之企業文化建設落后，使員工缺乏與企業榮辱與共的情感，對企業沒有認同感，員工們普遍有一種“打短工”的心態，干幾天算幾天。筆者認為，對于實施了改制的民營企業來說，人才的培養體現在兩個方面:首先是引進人才，其次是培養現有人才。

在人才引進上企業不可以盲目引進，要看他有沒有真本事。一個主要的方面就是考察他的就業經歷，如果有在大企業管理的經驗最好，企業就值得“重金”挖過來。另外就是關于人才后續培養的問題。很多企業重金挖一些其他企業的優秀的管理者，但是這些人來后就有些水土不服，主要是人才引進后的培養沒能跟進。正如:橘子生淮南是橘子，生淮北就是梔子了!企業人才培養的另一方面，體現在對現有員工的培養上，尤其要注重對一線員工的培養，這是一個企業長遠發展的人才基礎。千里良駒不是一日促就，人才培養是個較長的過程，但就人力成本而言，培養現有人才的成本要遠遠低于引進人才。而且企業對現有人才的培養不僅是管理水平和技術水平的培養，同時也是員工對企業忠誠度的培養。

(五)提高信息化管理水平

企業管理水平的提高很大程度上體現在企業信息化管理水平上，多數民營企業信息化水平不高，實施ERP管理的為數較多，但許多企業是對ERP等系統斷章取義。企業為了節約研發資金，只開發系統的主要模塊，其實大部分基礎工作還是手工或人員來處理，沒能理解或熟知信息化的含義，數據自動生成和自動審核等功能根本沒有體現。現有的信息化程度實在有限，達不到管理的要求，其實根本就不是信息化。改制后的民營企業要加大信息化管理投入，提高信息化管理的廣度和深度，在信息傳遞和信息反饋上提高共享能力，為企業管理提供更加便捷的服務。

另外，企業要通過信息化管理手段，提高自身管理信息的安全性，提高全體員工的保密意識。尤其是那些企業內部的工藝數據、財務數據、決策數據，一定要保證其不外露。筆者調研過一個改制不久的企業，其產品的成本數據要依據客戶的要求定期給對方“披露”，而且是按照客戶提供的格式化條款，企業財務人員說這是“行業慣例”。進一步調研才知:該企業產品價格從2000年的每套4800元，到今天已不到每套2000元。此外，企業還可能遇到諸如黑客、病毒、人為損毀等使數據遭到破壞的情況，所以信息安全是一個企業信息化管理上水平的重要條件。

總之，民營企業戴上“國有”這頂帽子需要進行許多實質性變革，企業要善于思變，抓住機會取長補短，以達到優勢互補的雙贏而在競爭中立于不敗之地。

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責任編輯:王巖云

責任校對:關 華

Analysis on the Internal Management Issues of Private Enterprises affer the Nationalization Reform

Yuan Zhizhong1， Zhai Liyan2， Chang Youxin1

(1. Accouhtant School， Shijiazhuang Economy Academy， Shijiazhuang 050031， China;

2. School of Economy and Trade， Shijiazhuang Economy Academy， Shijiazhuang 050031， China)

Abstract: The nationalization reform of private enterprises is the important component of the national industrial structure adjustment. The private enterprises have their own technology and market advantages， but there exists some inherent shortcomings and the conflicts of management model reform. By investigating many enterprises， we can see that after nationalization， private enterprises should clarify their enterprise strategy， optimize the organization structure， perfect the institution construction and build the sustainable talent cultivation mechanism.

Key words: nationalization;private enterprises;management strategies