從資源觀透視保險公司競爭優勢的營建

一、問題的提出

競爭優勢一直是企業執著追求的目標，它代表著企業擁有相對競爭對手占優的向客戶傳遞價值的能力。對競爭優勢來源的早期觀點認為行業結構是決定行業整體贏利能力的外部條件：企業的差異化定位和成本優勢定位及其執行狀況決定了企業價值創造的價值和大小。行業結構和企業定位的結果共同決定公司的獨特的贏利地位。至于競爭優勢的營建過程，以波特為代表的學派從產業經濟的角度出發，認為公司戰略的中心問題是對付競爭，而如何應對競爭則需要從企業所處的行業結構進行分析。在既定的環境中，只有少數幾個關鍵戰略與某一特定的行業是合乎要求的，這些戰略可以防御現存的和復雜的競爭對手并能獲得更高的利潤，這種觀點過多地關注與企業外部環境，較少的將精力放在企業內部，因此，人們在分析為什么在相同的產業條件下，企業之間仍然存在績效上的明顯差異?對這個問題的分析與探討使得戰略分析的重點又轉到企業的內部因素，導致了基于資源觀點的產生。

基于資源的戰略觀的中心論點是，企業的競爭優勢的源泉是企業所控制的戰略性資源。它以兩個假設為前提：1，企業所擁有的資源是異質的：2，這些資源在企業之間是不能完全流動的，所以異質性得到延續。并認為，一個企業能否獲得高于平均收益水平的投資收益率很大程度上取決于企業的內部特點。因此，采用這種戰略思維模式的企業不是把制定戰略的重點放在外部環境分析和行業選擇上，而是放在取得競爭對手所難于或者不可能模仿的資源和能力上。

資源在什么條件下才能成為能夠產生持續競爭優勢?必須是：1，有價值的；2，稀缺的；3，不可能完全模仿的；4，難以替代的。這意味著某些企業所擁有的高效資源供給有限，至少其供給不可能迅速擴大。當一個企業獲得競爭優勢并贏得租金后，存在著某種力量限制對這種租金的流動性。兩個關鍵因素是難以模仿性與難以替代性。這些資源具有對競爭的事前限制能力，即如果具有相同資源稟賦的一批企業可以通過某種定位選擇獲得某種優勢地位，那么所有這些企業都會加入到這種激烈的“定位”競爭，最后使預期的回報被“競爭掉”。

僅僅依靠資源是不夠的，資源觀還強調能力，能力使企業整合資源以完成任務和活動。資源和能力二者結合共同形成組織的核心競爭力。

企業的核心競爭力概念不是靜態的，它是不斷演化發展的。企業現在擁有的核心競爭力不一定能保證企業獲得長期的競爭優勢，最嚴重的傾向是企業在自己的核心競爭力面前故步自封，停滯不前。等到環境變化時。企業原有的“核心競爭力”阻礙企業資源和能力的更新，即發生“核心僵化”。導致核心僵化的原因是多方面的，但其根本原因來自于組織由日常行為和決策方式而形成的組織慣例(organization routines)。對“核心僵化”的探討豐富了我們對能力的理解。

從組織上來研究企業競爭力，加深了人們對核心競爭力和競爭優勢來源的理解，而且它的框架給企業提供了真正切實的途徑。人們逐漸認識到，技能的獲取、知識和訣竅的管理的以及學習是資源觀根本性的戰略問題：而組織過程和發展路徑，共同構建組織的能力的發展框架。

組織過程有三個作用：第一個作用是協調整合。管理層在企業內組織管理生產的方式是導致企業在各個領域勝出的基本原因。因此，能力是嵌入在已有的獨特的協調和組合方式之中的。所以一個企業的組織過程往往具有高度的一致性。能力的形成是組織從過去到現在所走的路，這就提供了難以復制的原因之一——路徑依賴(path-denendenee)。第二個作用是學習。學習是通過重復和試驗而能更好地和更快地完成任務，還能幫助企業發現新的機會。第三個作用是重構和轉變。不斷地重構企業的資源和能力。實現內外部的轉換是非常重要的。重構和轉變的能力本身就是學習得來的組織技能。

從上述分析中，我們可以總結如下：企業的資源和能力共同構成企業的核心競爭力，通過外包的形式，更有利于企業核心競爭力的營建：資源和能力是動態的，起根本作用的是組織慣例。

二、營建企業的運營網絡

對保險企業而言，戰略性資源表現為：公司品牌、償付能力、渠道等。這些是在公司的控制之下，屬于內部資源管理的范疇。公司所能掌控的資源總是有限的，所以內部資源管理的重要目的之一就是合理整合，針對培植競爭所需的關鍵能力進行。外包提供了整合的思路，應該善于通過外包，拓展協力網絡，充分利用外部資源，豐富自己的營運網絡。

(一)針對市場進入能力，可以與外部的經紀公司和某些代理公司建立某種有效的聯系。這種聯系成功與否關鍵在于保險企業是否擁有足夠的議價能力。

企業或多或少都具有所謂的互補資產，即僅與特定的產品市場、技術或(外部)企業相聯系時才具有價值。這些資產的戰略意義在于它是企業特定的，是企業在經營過程中逐步積累的，其運營和維護是在較長的時間內才能達到最優狀態，絕非一朝一夕就能發揮功效。隨著這種互補資產的建立。企業的價值鏈有融合滲透的趨勢，單個企業價值鏈種相融合部分的改造是以企業間的高效協作為目標的，企業間的關系會發生根本性的轉變，由以前的大量討價還價關系轉變為相互鎖定(co-specialization)。這就既穩定了企業的外部環境，大大降低交易費用，雙方間的服務的到了保證和提升，保險企業因此得以精力專注于風險控制這一核心業務。另一方面，這種資產的建立和維護是在兩種不同的組織和行業背景下實現的，學習會在更加規范的基礎上得到觸發。這些都是企業構建競爭優勢，限制競爭的有力因素。

可以通過股份參與或甚至直接參與設立的形式對加強對其的控制。這樣，保險企業就可以將部分外部交易轉化為內部交易，有效地延伸企業邊界，降低交易費用。

在合作對象的選擇上，可以吸引非保險業主體參加進來，這是更為直接的方式。通過這種形式的外包可以擴大通路，大大降低在一般性業務展業中的交易費用，減少由于信息不對稱帶來的附加成本。搶先的排他性合作對其他保險公司來講是難以逾越的壁壘。隨著資產的相互融合，保險企業會加深對該行業的理解，特別是在風險控制領域，甚至可以參與行業某些標準的建立。同時，保險企業本部得到收縮，而將資源專注于核心業務。

(二)針對提高保險服務水平。保險服務作為無形產品的一種。其外延有著很大的空間；同時，保險服務也可以作為其他產品服務的外延部分。隨著產品邊界的擴大與模糊，保險服務自身及其營銷空間也隨之擴大，這是雙向的。

一方面，可將其他產品和服務吸納進來。消費者對某種產品和服務的消費不是單獨進行的，它必須有其他網絡的支持。通過分析消費者的消費鏈，可以將以保險消費相關的其他系統與消費者的距離縮短。這種縮短直接提高保險企業向客戶傳遞的價值。另一方面，保險也與消費者的其他體驗聯系，同樣存在相同的進程。這就必然要擴大保險企業與其他企業的聯系，直接表現為保險企業運營網絡的豐富。

例如，車險產品與汽車消費相關產業的融入。這一方面提高那些行業的銷售，也豐富了保險公司的服務。這樣的協作網絡的增多和豐富，對保險公司而言能夠更好地把握消費者行為。為產品開發提供數據，根據這些數據完善保險產品和服務：有了這樣的協作網絡，保險企業的營銷手段大大豐富。對這種協力網絡的經營和管理將會是保險企業的重要工作。

三、優化企業流程

對流程的優化提供了成本控制的巨大空間。同時也是保險公司競爭優勢的重要源泉。流程優化工作的直接目標是滿足保險服務及時性、響應性的要求。但是。對流程的優化的意義決不僅限于此。

首先，堅持將流程優化是作為一個永續的過程，可以重新塑造公司的價值觀。許多時候，問題的難點在于——“不是你能接受什么新的思想，而在于你能夠放棄什么陳舊的思想或做法，因為變化總是痛苦的”。優化是作為一個過程而存在，所以變革會經常出現在公司的日常事務中。在這樣環境中，員工不但會自己尋找適應變革的行為方式。這些變化中的行為方式最終會穩定、匯總形成一個“合力”。同時，更加重要的是員工會慢慢地學會主動思考現有流程，無論是其所處部門還是其他部門的，分析現存流程的弊端或者能夠優化提高的地方。

流程優化過程必然帶來對公司原有的沖突的解決機制的沖擊，而正是這時候也是公司管理層向員工傳遞公司價值觀、重塑公司價值觀的絕好時機。這時，公司管理層要向員工傳遞一個信息，以表示自己非常關心流程的優化。在爭端的解決過程中，召集廣泛的人員參與，將爭端的解決過程變成一個課堂。久而久之，一般問題在員工層面就能得到很好解決的“問題自解決機制”會逐漸形成，最終作為公司優秀“組織慣例”的重要組成部分。

流程優化的過程也是公司打破知識和訣竅的部門限制，創造一個公共平臺，供全體員工共享知識和經驗、訣竅的過程。雖然，目前很多公司已經有先進的業務處理系統或企業資源規劃系統，但是這些程序應當是隨著時間的推進而升級。更為重要的是，不能因為這些系統的存在而成為阻礙知識和訣竅在公司內廣泛傳播的借口。

流程優化的具體實施中，波特的“價值鏈”這一工具能提供有力幫助。

首先，大致劃分企業的價值鏈，標出活動所占的成本大小和變化。那些在營業成本或者企業資產中占有舉足輕重地位的或迅速增長的活動首先被分離出來。營業成本因該分攤到它們發生的活動中去，資產應分到使用、控制它們或對其影響很大的活動中。分離價值鏈活動的最終檢驗標準是競爭對手的行為。那些存在差異的地方往往是增大某些相對成本優勢和競爭優勢的來源。

接著，對于分離出來的活動，辨別哪些因素是該活動的成本驅動因素。通過控制規模、加強學習、控制聯系等來優化成本結構。在操作中，我們會發現有些不同活動的成本驅動因素是相互沖突的。那么，我們必須在這些活動間作出平衡。或者思考我們現有的活動是否有重新設計的必要。對于哪些成本驅動因素相同的價值鏈活動，要加強這些活動間的聯系，或者共享某些基礎設施、活動和信息。對于那些在企業價值鏈中的基本活動占據重要成本位置的活動，我們有必要再深入劃分下去，重復上面的工作。