廣東高校后勤社會化改革現狀初探

摘要:文章采用問卷調查分析的方式，對廣東高校后勤社會化改革現狀及存在的問題進行了分析，最后對其后續改革的走向問題，角色定位，后勤文化與核心競爭力，競爭性與市場化，以及高校后勤模式道路的選擇提出了建議和探討。

關鍵詞:廣東高校;后勤社會化;改革;現狀

中圖分類號:G647文獻標志碼:A 文章編號:1002-2589(2010)03-0190-03

一、改革的階段與程度

廣東高校后勤改革起步較早，其整體步驟基本上是按照國家統一部署實施后勤社會化改革，在調查中我們發現，大部分高校后勤社會化改革是集中在1999年以后，摒除掉棄權部分，占有效調查比例{1}79.49%(20.51%+58.98%)，符合全國基本情況。改革整體情況可以分為三個階段:第一階段(1949-1985)，稱為“傳統后勤階段”，第二階段(1985-1999)，稱為“改革后勤階段”，調查中從83年—98年啟動改革的約占20.51%，說明廣東后勤改革起步較早，率先進行了改革探討;第三階段(1999-至今)，稱為“社會化后勤階段”，這是改革的縱深化和社會化全面推進的階段。

對于改革與社會化程度，全省高校的不盡相同，仍存在較大的差別。調查中發現，反映學校基本實現社會化的占了58.83%，完全實現的占22.55%，仍存在約18.62%學校包辦后勤的情況，這種情況較少，大多為新辦小型高校、高職高專、民辦高校等。

二、改革的基本成效

廣東高校后勤目前運行良好，后勤實體實力不斷增強，改革深化，穩步推進，后勤資源和實體得到進一步整合，資源配置較為合理、優化，監控力度加大，運作成本逐步降低，激勵機制有所完善，師生員工的滿意度不斷提高，后勤保障有力，各高校后勤文化特色鮮明，在國內外較有影響。主要體現在:建立了“契約式”的甲乙方管理模式，提高了管理工作效率。推進服務市場化進程的同時堅持后勤根本宗旨，提高服務質量和服務效果。為學校節約大量資金，創造了經濟效益等等。

對于后勤社會化改革的效果評價，受訪者大都持正面的態度。總體評價中“一般”和“好”的占了絕大多數，且他們對于服務對象對后勤的評價也普遍持樂觀態度。調查中，僅有9位受訪者對自己學校的后勤社會化總體評價為“差”，給出“2分”較低的分數。大部分受訪者認為，通過后勤改革，各校的后勤都創立了自己的特色，園林衛生、飲食服務、宿舍管理等服務品牌不斷被打響。改革后，后勤的效率大為提高，經濟負擔大為減輕，正式工的工資、福利、待遇等能與改革前基本保持一致，合同工在保持原有水平基礎上大有提高，在減輕學校負擔的同時，后勤員工積極性不斷提高，涌現出很多亮點、領導肯定和好評增多，服務對象滿意度增加。

三、后勤干部職工對改革的認識

對于“高校后勤社會化改革的首要目標和原則”的提問，有數十名受訪者進行了評價，回答則千差萬別，較有代表性的主要集中在:“為學校發展提供優質后勤服務保障”、“提高服務、管理水平，效率和效益”、“滿足師生教學、科研、生活的需要”、“成立后勤集團，做大，做強，完全社會化，減輕辦學成本，減輕學校負擔”、“可控的市場化運作好‘姓教’的原則”、“優化資源配置，發揮專業化作用”、“理順管理體制，建立適當的運行機制”、“搞好后勤保障，調動員工的積極性”、“和諧校園、以人為本”等等，其他在此不一一列舉。

對于后勤社會化道路和模式的選擇，各高校現行模式各有自己的特點。對采用什么模式、是否成立后勤集團等問題，受訪者大多持“視具體情況定”的態度。對于后續道路的選擇問題，大多持“保持現有模式，繼續走社會化的道路”、“繼續提高經濟效益和效率、降低成本、減輕學校負擔”等類似觀點，但也有小部分受訪者持“走回頭路，由學校包辦”的觀點。

對于后勤社會化改革的建議，受訪者回答不太踴躍，但仍有不少觀點值得一提。如:不少人提出“高校后勤社會化改革，既可內化，也可外化，但必須理順體制，保證教職工的利益，調動員工的積極性，制定切實可行的改革措施，并且不輕易改變，校領導要大力支持后勤改革”等類似觀點。也有人認為“要引進社會優質企業為學校‘非政治性’部門提供優質服務，如校園管理、運輸、醫院等，成熟一個，引進一個”。更有人尖銳地提出“全面社會化不行，走回頭路更是不行，(全面社會化)如果物價繼續上漲，社會化下的食堂將無法控制，怎樣才能確保‘三服務兩育人’才是重點，現在很多的高校后勤模式都需要完善與改革”。還有人認為要“廣泛發揮行業協會的作用，搭建交流平臺，為各高校后勤培養和推薦優質之才”等等。這充分體現了廣大后勤人對高校后勤社會化改革有著深入思考。

四、改革存在的部分問題

廣東高校后勤改革在取得成效的同時也出現了一些問題，值得引起我們的注意和反思。

1.在一定程度上行政色彩較濃、忽視經濟效益

高校后勤的宗旨是服務于教學、科研和師生生活，任何改革都不能偏離這個宗旨。但服務也是商品，有其價值屬性，其活動遵守經濟規律。如果高校的后勤服務只強調其社會效益，而淡化其經濟規律，將會損害和弱化服務的支撐體系，最終也會犧牲其社會效益。但是如果一味重視經濟效益，也將有悖于高校后勤“三服務、兩育人”的宗旨。廣東高校后勤改革，雖然絕大多數高校(如華南農業大學、暨南大學、廣東工業大學、廣州大學等)都建立了企業化或半企業化運營的后勤集團，基本實現了獨立經營，自負盈虧(華南理工大學更為徹底撤消了后勤管理處，成立了后勤集團)。但實際上，由于和學校在人財物方面的關系沒有完全理清，后勤集團并沒有能夠真正的獨立，帶有一定的行政管理色彩雖然始終沒有偏離這個宗旨，但是在某種程度上，存在行政干預過多，容易導致角色錯位，甚至忽視經濟效益，這與省外其他高校相比有共性也有自己的特色。

2.校內服務市場沒有完全放開，競爭不充分

后勤社會化的最終目標是高校把后勤交給社會去辦，這里的社會既可以是來自原高校的后勤集團，也可以是社會上其他第三產業。具體給誰辦，完全是雙方競爭的結果。在后勤改革的過渡期內，引入適當的校園競爭有利于改革的推進、有利于服務的改善、有利于學校和師生得到實惠。調研中，我們發現省內有些高校在改革中制定了保護政策和技術壟斷，使得后勤服務市場沒有完全放開，處于半放開狀態，競爭不充分。導致代表乙方的實體或集團沒有太大的實質競爭壓力，收入穩定，上交有限，因此也沒有開發校外市場的動力。這顯然達不到國家對高校后勤改革提出的“請進來”和“走出去”的要求。這雖短期內能夠使校內的實體滿意，得到較好的發展，但如長此下去，就會讓改革的效果大打折扣，與改革初衷南轅北轍。究其根源，在于后勤體制改革尚需進一步深化和完善。事實上，市場取向的第一要義就是競爭。競爭源于新古典經濟學的市場效率觀念，主要是指公共部門創立內部市場，由于競爭所帶來的高效率和低成本，它被看作是改進績效的可靠戰略。

3.人事及薪酬問題突出將羈絆改革縱深發展

由于歷史原因，特別是受計劃經濟和傳統勞動人事制度的影響，各高校的后勤職工普遍存在著文化水平偏低、技術水平較差、年齡結構不合理、學習能力弱、觀念難改變等現象，并成為深化后勤改革的“瓶頸”。而由于“新人新制度”，廣大素質較高的“新人”享受不到“老人”的待遇，沒有歸屬感，同工不同酬，心理極不平衡。高校后勤引進人才難，留住人才更難，人才發展難上再難，出現高校后勤發展人才后勁不足。這在各高校后勤中均有不同程度的反映。在整理《廣東高校后勤社會化改革調查問卷》中我們發現，各高校的后勤合同工數量都已經大大超過正式工的人數，但是兩者的待遇仍相差較大，一般高校正式工的待遇為人均年薪5-8萬不等，而合同工的待遇則仍停留在人均年薪1-3萬不等。這一方面反映了合同工從事的多為簡單的體力勞動、其處于低層的工作崗位，所以薪酬待遇相對較低。如果僅僅是這個原因造成的差別這是遵循勞動力市場原則的體現。但是我們發現另一方面，這兩者的差距更多來自身份上的原因，離同工同酬原則還相差甚遠。各高校的后勤正式工哪怕與合同工在同一性質工作崗位，從事同樣的勞動，但是拿到手的錢卻相差甚遠。當然這里正式工有財政(檔案)工資，但既然社會化改革了，這個差距應該不斷縮小而不是拉大。

五、關于高校后勤后續改革的策略選擇建議

通過前面的理論和實證分析，我們不難發現，高校后勤社會化改革是一項系統工程，是對特殊歷史時期所形成的高校后勤體制和運營機制的一次大變革。這項改革的核心是體制創新，體現了在新的市場經濟條件下高校后勤發展的與時俱進。歷史和實踐已充分證明，傳統后勤體制必須改革，后勤不改革學校將無法發展，后勤不改革我國的高等教育將無法發展。

1.后勤改革中高校及其授權機構的角色定位問題

在后勤社會化改革中，高校應該充分認識到自身的角色定位，應該從控制轉變為議程安排，使相關各方坐在一起，為促進后勤管理與服務問題的協商解決提供便利。一方面，高校既要保持后勤姓“教”的大方向，不管采用何種模式，是否成立后勤集團，甲乙方的關系如何，都要讓后勤繼續堅持“三服務、兩育人”，又不能越俎代庖，自己包攬辦后勤，所以在采取市場化的同時，充當好監管員、裁判員，管好國有資產，盤活各項資源，亦乃大勢所趨。另一方面，高校在此過程中，應致力于建立集體的、共享的公共利益觀念，這個目標不是要在個人選擇的驅使下找到快速解決問題的方案，而是要創造共享利益和共同責任。在后勤改革中，高校應充分重視引導原來的“老人”采取一致的行動，樹立危機感和危機意識，而不應該僅僅通過促成妥協而簡單地回應不同的利益需求。這樣，他們就可以理解各自的利益，具備更加長遠、更廣博的公共利益觀念。

因此，高校后勤機構的設置和授權后勤管理機構的職能不能是僵化的，一成不變的。這種機構設置要因校因地制宜，其職能也應隨著后勤社會化的不斷深入作出相應的調整和補充，只有這樣才有利于后勤改革的推進和發展。如關于是否成立后勤集團等問題就應遵循上述的原則。學校授權管理后勤的機構(如后勤管理處、總務處、后勤集團等)要進行相應的角色定位，要正確行使管理、監督、協調等職能，重點做好:加強后勤服務標準的制定工作;廣泛接受服務對象(主要是廣大師生)提出的良好建議，受理他們的投訴，及時解決他們提出的問題;幫助后勤各經營服務實體協調其與學校職能部門的關系、與社會有關單位的關系和各經營服務實體之間的關系等。

2.后勤文化與核心競爭力

注意營造“以人為本”的后勤文化，是培育高校后勤核心競爭力的重要途徑。尤其在合同工在后勤管理服務中越來越發揮重要作用的新形勢下，對于合同工的教育、管理和培養的責任就更為任重道遠。在對待新老兩類員工的問題上，要公正與公平，一碗水端平，要通過健全體制機制，逐步擺脫同工不同酬的被動局面，加大對合同工的培訓培養力度。通過這些措施激發人們重新恢復原本應有的自豪感和責任感，而且這種自豪感和責任感會進一步發展成為在許多層次都會出現的一種更強烈的參與意愿，在這種情況下，所有相關各方都會共同努力為參與、合作和達成共識創造機會。如鼓勵吸收全體合同工加入全國教育工會，通過貫徹勞動合同法，加大對合同工的培訓力度和提拔使用力度，這些做法都對構建和諧的后勤文化，培育后勤的核心競爭力有著重要的理論意義和實踐意義。

首先，要樹立發展的新理念，加大培訓力度，切實做到人才培養中的“以人為本”。高校要盡快解決后勤人事體制上存在的雙重矛盾，建立學校后勤服務企業化、社會化用途的新觀念，樹立市場經濟條件下人力資源開發的新觀念。其次，構建科學的績效考評體系和公平的薪酬福利體系，實現人才評價和激勵的公平與效率。考慮到現階段高校后勤仍屬于勞動密集型企業，薪酬水平提高就會使后勤的用工成本明顯增加，在構建薪酬福利體系時，既要考慮薪酬的公平性、競爭性和激勵性，又要考慮后勤的實際承受能力，并符合現行的政策和法律。最后，構建和諧的后勤文化，營造良好的人才環境。通過后勤系統組織文化的構建，努力營造吸引人才、用好人才、留住人才的良好環境，加快形成拴心留人，爭相創新，有利于構建學校后勤各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的文化氛圍。此外，還要進一步健全學校后勤飲食服務、宿舍管理、物業管理、園林綠化、水電維護等行業協會，充分發揮他們的組織協調作用，鼓勵組建各類人才聯誼會，營造濃厚的學術環境和技術研討氛圍，提升學校后勤文化檔次，促進后勤各項事業的發展。

3.競爭性與市場化的問題

在高校后勤領域要盡快盡可能多領域引入競爭機制，特別是要將競爭機制真正引入到服務的供給之中，且在不同層度上打破高校自身對公共服務提供的壟斷。當然，哪些領域可以通過合同外包，哪些領域不能用合同外包的方式是值得爭議的，以及如何防范合同外包所帶來的公共服務由原來的高校自身壟斷轉變為非贏利性組織的壟斷等問題，這些都是值得我們在實踐中去進一步思考和探索的。

應該指出的是，后勤服務市場化后由于高校與后勤服務提供者的目標發生了變化，所以會衍生出各種各樣的問題。高校推進服務市場化的目標是降低成本、提高效率、更好地使后勤為教學科研和廣大師生服務，通過合同委托第三方(私營機構等)提供后勤服務后，由于第三方除了要基本滿足高校提出的目標外，它最終目標是實現利潤最大化，雙方在目標上有了差異，當利益沖突時，代理方就會優先考慮自己的目標而損害高校后勤的根本宗旨。這在高校后勤社會化改革中尤其值得注意，競爭正是彌補這種問題出現的最佳途徑之一，要探討建立監管、協調、引進競爭與實現雙贏的健康長效機制。高校要在市場化的同時使競爭有序化，通過競爭激勵，通過監督宏觀協調進行制衡，最終實現社會化的真實目的和預期目標。

4.高校后勤模式道路的選擇

高校后勤改革模式的選擇，要立足中國國情，考慮承受力和接納度，與本地區的區情相關，如該地區的歷史傳統、人們的觀念、經濟發達程度、政策環境和社會福利水平等密切相關的。更與各個高校的發展背景、規模、人文傳統、后勤實際等密切相連，如大校與小校，新校區與老校區，校園文化，成長的背景和領導意圖不同，所以必須因地、因校、因校區制宜，根據具體情況采取不同的模式進行改革，穩步推進，交流學習，取長補短，求同存異，特色紛呈，優勢取勝，構建起符合高校發展的新型后勤保障體系。

總之，由于各高校后勤的實際情況不同，所以采取的改革模式也不盡相同，沒有最完美的模式，只有最符合改革方向和本校實際的模式。沒有永恒的模式，也沒有不變的管理，只有堅持改革創新才能適應高校后勤的最新發展態勢。各高校后勤的體制改革只能走把政府文件要求及遵循公共領域的管理經驗和規律的一般原理同本校的實際相結合的模式之路。

注釋:

{1}因所收回的132張問卷中，并非每張問卷所有的題目均有填寫回答，所以研究者根據每道題目的回答情況進行統計。有效比例，在這里指的是“該選項”的“有效人數”與“該題”的“剔除掉棄權及未填人數的總人數”的比例。如，某題A選項24人，B選項69人，C選項24人，棄權(及未填)15人，則A選項的有效比例為=24÷(132-15)×100%=21.51%。

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(責任編輯/許廣東)