以客戶為中心的領先模式

2010-01-01 00:00:00CristeneGonzalez-Wertz

銷售與市場·管理版 2010年4期

嚴重的經濟衰退以及可能發生的后遺癥，向企業提出了有關舊業務模式可行性的諸多重大問題。那些曾經創造了前十年經濟繁榮的業務模式是否依然有效?這些模式是否反映了消費者與企業進行互動的方式?企業能否在恰當的時間以所需的格式獲得正確的數據以形成實際推動增長的洞察?

為了回答這些問題，IBM商業價值研究院對來自60多個國家、身在各行各業、肩負不同職責的近500位客戶關系管理高管作了調查。

“2009 IBM客戶關系管理調查”揭示，80％的全球客戶關系管理領導者認為他們已準備好應對新經濟環境提出的要求。調查同時表明，在接下來的幾年里，新興市場力量可能會促使企業的業務模式和客戶互動職能發生重大轉變。

經濟和市場力量

盡管被調查的大多數人覺得經濟衰退的最壞時期已經結束，但他們還是認為，至少在接下來的兩三年內，整體經濟狀況仍然是一個重要因素(見圖1)。他們預測可用于資本支出的資金將會比較少?；卮鹫哌€預測競爭將會加劇，不僅有來自新興市場的企業加入，還包括對消費者可用支出的爭奪。他們意識到消費者放開手腳花錢和大量貸款的“老日子”已經結束，至少暫時如此。

雖然全球企業的關注重點顯著指向經濟狀況及競爭加劇兩個因素，但我們覺得另外三個市場力量也非常值得注意，即新業務模式、新客戶需求以及數字化信息爆炸。

新業務模式：許多傳統業務模式正在衰落或失效。例如，金融服務業向來受到政府干預的扶持；無論在什么地區，醫療衛生行業對服務交付資源的需求缺口日漸加大；對數字化時代的到來反應緩慢的許多報紙永遠退出了歷史舞臺；音樂行業的主要發行系統現在已發生了很大的變化。顯而易見，舊的業務模式必須有所改變，以滿足數字化時代消費者不斷變化的需求。

客戶需求的增加：改變客戶關系管理前景的不只是那些愛好數字技術和消息靈通的消費者。企業高管還必須考慮財富與人口再分配的問題。新興市場的高速增長正在被經濟停滯所抵消，在世界上最富裕的地區甚至出現下降；更進一步，發達國家市場的許多消費者已經從根本上改變了他們的消費習慣。對于渴望市場領先的企業來說，及時對這些情況作出響應至關重要。

數字化信息爆炸：不只是數字化信息的總量，還有數字化信息對傳統媒體模式及廣大企業的影響正在促成變革。例如，支持虛擬會議的新技術減少了航空公司和酒店的客源；CD和DVD銷量由于消費者對數字內容的偏愛而下降；消費者把網上下載作為省錢之道。

企業需要掌控這些力量來創造有用的信息——在與客戶互動之前注意傾聽和學習，以創造靈活并具有適應性的業務模式。它們需要利用其學習成果，并通過各種渠道無縫地提供產品或服務內容，以方便與客戶的互動。另一方面，客戶希望能夠隨時隨地與企業互動，并參與開發用以滿足其需求的產品和服務方案，這種新現象被稱為客戶共建?？蛻魰找嬉龑髽I使用更簡單的方法來滿足他們的需求。在有助于推動創新市場方案和更好戰略性服務的新社會型企業設計中，這種充分利用客戶建議的共生方案處于中心地位。對領先的新定義

未來幾年內，最有可能占據領先地位的企業將是那些積極回應引起變革的市場力量，并從根本上了解客戶偏好發展趨勢的企業。通往領先地位的最佳途徑將由企業如何以及在何處運用其知識而決定。我們認為將會有三類領先標準使創新型企業脫穎而出，即客戶洞察領先者、數字渠道領先者、新時代領先者?？蛻舳床祛I先者

客戶洞察領先者占我們所調查公司的15％。它們最長于捕捉、使用和獲取價值——不只是通過產生洞察，而且通過將洞察轉化為由其員工和業務流程實施的具體業務行動。它們是使用新數據源(如GPS、網上沖浪和社交網絡分析等)的行家。它們不只是收集數據，還能充分利用數據。它們在83％的時間內擁有合適的人員來產生洞察并將之傳播到整個企業，相比之下，非領先者的該項數據僅為15％。它們擁有更完備的工具來利用客戶忠誠度驅動力，67％的企業表示它們了解客戶的忠誠度，相比之下，非領先者的這一數字僅為22％。它們中有75％的企業擁有穩定的業務流程來支持客戶體驗，而其他企業的這—數字僅為15％。

這些領先者從客戶需求出發并按照渠道對業務流程進行調整，從而實現更好的測量和更佳的客戶體驗。它們還利用機會向客戶學習，通過解決當前客戶體驗中存在的問題來增進客戶體驗。在了解哪些方面的針對性改進能夠在關鍵時刻提供良好的客戶體驗方面，它們的可能性是其他企業的3倍?？蛻舳床祛I先者在創新方面大獲成功，這是因為它們非常清楚可以節省哪些成本，同時又不對客戶產生不良影響。它們把對服務進行戰略改進的任務放在變革的中心地位。它們挖掘客戶對話所包含的潛在價值，以求進行必要的改進或尋找重塑企業的新思路。數字渠道領先者

數字渠道領先者占調查回答者的15％左右，它們在數字與多渠道戰略的要素方面的表現甚至超過了客戶洞察領先者。近2／3的數字渠道領先者表示它們采用了多渠道戰略，相比之下，客戶洞察領先者的這一數字為54％。數字營銷戰略方面同樣存在差距：81％的數字渠道領先者稱其擁有有效的數字營銷戰略，相比之下，客戶洞察領先者的這一數字為65％。另一個差距是對數字服務戰略的采用，68％的數字渠道領先者實行了鼓勵客戶采用最低成本服務渠道來滿足其需求的服務戰略。研究顯示，只有56％的客戶洞察領先者采用了類似戰略。特別是，數字渠道領先者更重視從在線對話中發掘洞察，它們當中有33％的企業對此持有興趣。

新時代領先者

新時代領先者占調查回答者的8％，在新一代創新者中是最少的一群。它們同時使用客戶洞察和數字渠道在最高層面進行響應。與數字渠道領先者和客戶洞察領先者一樣，它們也從同一來源獲得價值，即分析數據和新數據源。新時代領先者中擁有合適的分析工具以及有效電子商務戰略的企業百分比是整體調查者平均值的4倍。它們是擁有客戶洞察并知道如何以數字方式將其應用于所有渠道的完美典范。

無論這些表現優異者采用哪種領先模式，它們都有一些共同的特征。它們很少由角色、地區、行業或業務模式來界定，使它們與眾不同的是其采取積極行動的意愿和打破陳規舊律的行為方式。在所有類別中，領先者均提供了必要的工具來創造影響力。從是否擁有這些工具來衡量，其他企業與領先者間的差距是顯著的。

沒有合適的工具就好比單手駕駛沒有儀表的汽車飛馳而又想保持高度精確一樣。同樣，領先者重視在關鍵職位上擁有合適的人員來產生和傳播洞察。這些人的重要性不僅在于創造洞察，而且在于使之供企業利用和據以采取行動。

實現成功的三個手段

在以數據密集為特征的數字時代，渴望獲得領先地位的企業必須確定采用什么手段才最有可能實現差異化。我們問調查參與者未來三年會采取什么方法來使自己與眾不同，最多的回答是進入新客戶市場，其次是改進服務，新渠道戰略和客戶共建是下一個較大的差異化領域，緊隨其后的是成為低成本提供商和重獲客戶信任。由于差異化領域反映了相當多回答者的意見，所以這有助于按照企業取得成功所需采取的手段對這些回答者進行劃分。結果表明有成本和復雜性降低、戰略性服務交付、創新的造市(market making)三個核心手段。在這三個手段當中，成本和復雜性降低常常是實現以客戶為中心的最短途徑，而戰略性服務交付和創新的造市則可提供更多的客戶互動。

成本和復雜性降低

成本和復雜性降低使企業的運營更加靈活、精益并對客戶更加友好。雖然在傳統上被當做一種內部措施，但成本和復雜性降低的好處(尤其是通過數字渠道的使用)越來越有助于降低客戶服務成本。這是一個相當大的機會，66％的回答者認為其企業未能完全提供一種數字服務戰略，以使他們能夠關注服務成本。企業有隨著逐步發展而變得復雜的傾向。當“速度”被特別要求以進入新市場或改進服務時，跨渠道和跨業務職能的優化可能具有一定的挑戰性。這一“速度”實際上會損害優先完成任務方面的有效設計。但在如今的經濟環境中，取得和保持領先地位要求企業建立復雜的流程和更加快速地響應客戶及全球商業環境。通過從一開始就把降低復雜性當做目標，企業就能夠在進入新市場和改進服務時進行正確的業務流程和渠道優化。企業會變得更加簡約，響應速度更快、更智能和更靈活，執行力和效率得到保證。最后，成本和復雜性降低對解放資本以支持這些新經營方式也是非常重要的。

創新的造市

創新的造市改變了企業進軍和拓展新市場的方式。它強調在爭取客戶以及了解與廠商、政府機構和競爭對手間的互動方面的價值共建和使用社會化媒體。這一社會型企業設計有助于企業發現和預測市場形勢與客戶需求的變化并予以響應。從概念上講，所謂造市就是使用這一協作范式以更快的速度和更大靈活性向新市場推出新產品與服務。

創新的造市涉及我們所希望的外部社會化媒體部分，但它也支持內部協作，使得在企業內尋找信息、人員和創意變得更加容易。但它同時也承認，無論一個企業有多少員工，偉大的創意、技術和互動途徑常常來自企業外部。

戰略性服務交付

戰略性服務交付包含旨在改進客戶互動的活動，方法是通過新渠道進行對話。戰略性服務交付提供了交互式和數據驅動的方法，讓企業向客戶學習并與客戶共同探討如何滿足其需求。

它還有助于企業改進客戶便利性。這方面的一個例子是使用互聯網來提供服務改進和故障查找技術。我們不再需要為打印機提供驅動光盤，因為我們可以從網上下載打印機驅動。戰略性服務交付還允許客戶幫助其他客戶作出更佳的決定。通過評級和審核，無論是企業所有的網站還是Facebook等社交網絡，客戶都可表達其偏好和品牌聯系，使周圍的人可以利用那些面對相同購買決定人群的集體智慧。

如圖2所示，每條前進之路都包含某些較好的市場條件，在確定正確的道路時必須將這些市場條件與企業戰略進行匹配。但是，無論選擇哪種路線，都需要新的領先方式在背后提供支持，并反映信息日益豐富的數字化世界。這些模式確定了企業將在哪些領域進行投資，并提供了能夠指引企業管理人力資本和運營資產(如流程和技術等)的“透鏡”。

前進之路

在考察數字渠道、客戶洞察和新時代領先者所選擇的前進之路時，我們發現造市和戰略性服務要求在四個具體領域行動：

·傾聽：從人與事中領會和獲取數據，并將其提煉為可以據以采取行動的信息。

·學習：跨越所有渠道和機會，以客戶偏好和恰當的方式進行定向內容交付。這有助于將洞察引入企業以創造精心設計的客戶體驗。

·互動：使企業能夠與客戶和社區進行連續互動以共享和創造價值。這要求使用所有媒體來支持客戶與企業。

·收獲：提供可幫助客戶管理部門改進其工作計劃及執行方式的信息，包括支持更好的跨部門合作以創造價值。

其中，傾聽和學習是產生和運用客戶洞察的核心，互動和收獲是戰略性服務(特別是數字交付)的核心。

客戶洞察可以促進前述三個手段的成功。“傾聽一學習一互動一收獲”范式定義了活動的連續系統，這種方法依賴于對需要什么洞察以及何時和如何使用它的定義。不過，要在這一競爭舞臺上獲得戰略領先地位還需要進行認真的評估和計劃(見下頁表1)。