GE之路:通用電氣的服務戰略

相信大部分人都對兒時關于大發明家愛迪生的課文記憶猶新，不過大多數人都不知道，這位科學前人也是如今最偉大企業“GE公司(通用電氣)”的締造人。秉承愛迪生的創新精神，通用電氣成為了化石燃料時代最重要的發明者，電燈、電力機車、噴氣式飛機引擎、核電站等無數劃時代的技術創新都誕生于GE。

今天的GE已經是一家多元化的科技、媒體和金融服務公司，致力于為客戶解決世界上最棘手的問題。他的產品和服務范圍廣闊，從飛機發動機、發電設備、水處理和安全技術，到醫療成像、商務和消費者金融、媒體內容和工業產品，客戶遍及全球100多個國家，在全球雇傭了超過32.7萬名員工。2008財年，GE收入達到1830億美元，利潤181億美元。

就是這么一個龐然大物，這家自道瓊斯工業指數榜1896年設立以來唯一至今仍在榜上的公司，在它132年的歷史中，無疑經歷了許多波折，也經歷了不斷的創新和變革。從愛迪生到韋爾奇，再到伊梅爾特，成功的秘密不止一個。

經濟蕭條期順勢而動

20世紀80年代初期，時值美國經濟蕭條，通貨膨脹日益嚴重，石油價格上升，加上生產率逐步下滑，極大地削弱了美國產品的競爭力，美國的傳統制造業已經開始走下坡路。而此時正是杰克·韋爾奇接手通用電氣的時候，這家公司正逐漸變成一個臃腫龐大的官僚機構，對市場反應遲鈍，在全球競爭中開始落后。

1981年，韋爾奇當上通用電氣CEO之后，立即大刀闊斧地進行改革。首先韋爾奇把發展目標定位為世界第一或者第二，為了讓公司產品“數一數二”，他不是削減生產線，就是大量裁員。他把業務領域定位為三個圓圈：核心企業、高科技企業、服務業。韋爾奇看準了公司的發展方向，在淘汰關閉業務的同時又不斷增加新的品種。經營管理上他更是力排眾議，倡導“速度、簡單、自信”的通用文化，對公司的官僚體制和機構進行了全面的整頓，創立了“堅持誠信、注重業績、渴望變革”的新風，領導了全球企業管理的潮流。而在企業發展戰略上，順應全球化及服務化、網絡化的趨勢，韋爾奇制訂了“全球化、服務化、電子商務化、實施六西格瑪”的四大戰略，如此確保了公司在隨后的20年間一直保持兩位數的增長，市值從1981年的120億美元增加到5 000多億美元，利潤也實現了翻番的增長。

作為一家傳統的制造企業，通用電氣早年的產品主要是工業產品，在經濟蕭條的沖擊下，制造業的利潤日益微薄，而當時作為產品附加的售后服務，毫不起眼，卻有著讓人意想不到的利潤率。韋爾奇看到了這一趨勢，推出了服務戰略，確立的服務遠景是：21世紀，通用既是一個銷售高質量產品的公司，還是一個提供全球化服務的公司。

在韋爾奇的設計下，通用成立了服務委員會，并組成執行委員會專門策劃服務業。將服務獨立于產品之外，為自己和競爭對手的產品提供服務，作為一個贏利部門，變成利潤中心而非成本中心。最初的設想是：通用的服務始終以產品和技術為基礎，不把公司完全由制造業轉向服務業。通過如上舉措，來捕捉服務業龐大的市場空間和增長機會。

Step1：產品服務

通用服務戰略的一個典型是拓展引擎服務。通用是全球最大的引擎生產企業之一，該業務為通用帶來了幾十億美元的年收入，其中引擎服務年收入約20億美元，占到總收入的30％強。雖然通用在全球都有服務網點，但都只是維修GE自家生產的引擎，大部分網點因成本高企，并不贏利。但通用之前的關注點都在研發與生產環節，對售后服務根本不重視。

引擎業務的服務戰略實施后，有一些標志性的事件：

1991年，GE從英國航空公司(British Airways)收購了威爾士的一家大型維修服務商，從而獲得了維修、大修勞斯萊斯引擎的能力。

1996年1月，GE首次對飛機引擎行業組織機構進行重大改組。設立了一個新職位：引擎服務副總裁，并將引擎服務業務獨立出來。

1996年，GE收購了巴西一家引擎服務商塞爾瑪(Celma)，從此，使GE具備了維修帕瓦特(PrattWhitney)引擎的能力。

從1977年到2000年，通用在飛機引擎服務方面收購了17家企業，在飛機引擎業務的總收入中，服務業務的收入比例從1994年的不足40％上升到2000年的60％以上；從年收入20億美元左右，增長到50億美元以上；從只能維修維護GE引擎，到能服務于各種品牌的引擎。同時還開拓零配件業務，為客戶創造更多的價值。

通過上述對引擎服務業務的拓展，GE引擎服務從最初作為產品的一種附加服務，最后成為一項獨立的服務產品，最后引擎服務業務由當初的成本中心變成了如今的利潤中心之一，最后也帶來了組織結構的變化——引擎服務部門得以獨立出來成為一個事業部。

這種類型的服務轉型正是國內大部分制造企業使用最多的：從單一的產品售后服務轉向多產品線的產品服務，最后變成一項獨立的增值服務。

Step2：附加服務

作為通用服務戰略里最漂亮的布局之一，通用金融業務就不得不提了。

當初，通用電氣涉足金融業更多是為了主營業務的市場銷售而進行的業務創新，似乎有一定的偶然性。在1929～1930年的危機時期，隨著投資者和消費者支出減少和失業增多，制造業的銷售額和利潤大幅下降，通用公司的狀況也不例外。毋庸置疑，這種情況下，采用分期付款的賒銷辦法可以增加耐用消費品的銷售額。于是，為了解決家用電器的銷售問題，通用電氣開始走上這條道路，于1932年成立了通用信用公司(通用電氣CC)。通用電氣信用公司剛開始的主要業務是，為購置通用大型家電產品的消費者提供分期付款業務。這是通用電氣從20世紀30年代到50年代這20年的主要業務。

20世紀60年代后期由于銀行及獨立的財務公司也加入到分期付款等消費者信用市場，通用信用在巨大的生存壓力下不得不努力開通新的金融市場。于是乎，通用信用開始為機械設備提供經費，同時開始租賃設備，為貸款／租約／信用卡提供經費等。

80年代，通用金融業務下的通用資本開始承做杠桿租賃、杠桿收購等業務，在美國國內排名靠前。通用資本公司涉足的通常不是全新的、獨立的金融服務領域，而是通用原有產業的衍生領域。通用資本與通用其他制造業務的關系非常密切，通用資本提供制造業財務的咨詢／融資租賃服務，為通用電氣旗下其他子公司的客戶(如航空公司、電力公司和自動化設備公司：提供大量貸款，以幫助這些子公司，為其與客戶簽訂大宗合同鋪平道路。同時也獲得許多寶貴的產業資訊，以幫助主業拓展業務。

現在的通用金融業務覆蓋了從信用卡、計算機程序設計，到衛星發射等多個領域，同時還是目前全球最大的設備出租公司，擁有900架飛機(比任何一家航空公司都要多)，188 000輛列車(數量超過任何一家鐵路公司)，759 000輛小汽車，12 000輛卡車和11顆衛星，它還擁有美國第三大保險公司。

到1991年時，通用電氣金融業務的利潤已經占到集團總利潤的30％，2001年這個比例又進一步上升到40％。

于是，當年為了提升銷售而附加的金融服務，最終成長為利潤率最高、收益最豐厚的獨立部門之一，通用的服務戰略尤顯成功。

Step3：專業服務

簡柏特(Genpact)，一個頭兩個字母帶了GE字樣的名字，正是一家由GE創立的從事業務流程外包(BPO)的專業集團公司。

簡柏特1997年作為“GE資本”業務流程的后臺服務公司成立于印度，通過分布在各個國家的多個營運中心構成全球交付平臺為全球多個區域的GE分公司／子公司管理復雜的流程。協助GE增加收入，降低成本，提高企業綜合競爭力。

2005年，隨著General Atlantic和Oak Hill兩家投資公司的入股，這家GE資本的后臺服務公司獨立出來，并更名為簡柏特。它提供廣泛的服務，包括財務會計(FA)、收款和客戶服務、保險、供應鏈和采購、分析(Analytics)、企業應用和IT基礎設施服務等。在提供這些服務時，簡柏特依靠的是傳承于GE的三個核心能力——流程能力、分析能力和技術能力，同時也依靠來自運營部門的經驗。

而它的服務覆蓋多個行業，包括銀行、金融服務、保險、制造、交通和醫療。通過管理大量的業務流程，滿足客戶在交易、管理、報告和計劃方面的需求，向客戶提供跨行業和多技術平臺的解決方案。

發展到今天，簡柏特在印度、中國、匈牙利、墨西哥、菲律賓、荷蘭、羅馬尼亞、西班牙和美國都設有分支機構。它共有員工35 000余人，分布于全球30多家分支機構，因為其深厚的功底，已經連續三年穩坐《全球服務》頒發的BPO(業務流程外包)領域最佳表現獎了。

由當初的一個后臺支持部門，發展到今天一個網絡遍布全球的從事業務流程外包的專業集團公司，通用的這局棋不可謂不高，詮釋了老牌制造企業從制造主業向服務轉型的最高境界——完全脫離了原有產品及其產品服務領域的專業服務。

服務轉型的根本

鏈接

多元化：就是企業盡量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。

相關多元化：指企業專業化比率低(低于70％)而相關比率較大的多元化戰略，一般來講，相關多元化戰略的核心是經營資源。實行相關多元化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業密切相關的新事業。

不相關多元化：企業相關比率很低，也就是企業開拓的新事業與原有的產品、市場、經營資源毫無相關之處，所需要的技術、經營資源、經營方法、銷售渠道必須重新取得。

通用電氣原來是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業總產值的四分之一，就是這家企業，上世紀80年代在全球24個國家共擁有113家制造廠，其產值中傳統制造產值的比重高達85％，服務產值僅占12％。實施上述“從以產品為中心到以服務為中心”的服務戰略后，GE大規模向金融、專業服務等服務業進軍，業績達到了標準普爾平均業績的近兩倍，服務業務對總利潤的貢獻已從轉型前的50％增長到了70％。

根據IBM商業研究院提供的數據，如今在一些歐美主要發達國家制造業中，兼有服務和制造業務的企業已達20％以上，其中美國高達58％，而97.8％的中國制造型企業仍停留在純產品生產加工階段，缺少服務業務。

所以，我們的企業需要服務戰略，需要服務轉型。關于轉型的種類，仁者見仁，智者見智，有分為增量轉型／整體轉型的，也有分為增值服務／解決方案的，都是從不同角度來分析的。對于我們的企業來說，其實服務轉型的根本，就是在穩定發展主業前提下的相關／不相關多元化——如通用主業是基礎電子設備制造，相關多元化了金融業務／BPO業務，不相關多元化了NBC業務(NBC電視臺)。

關于多元化的話題，我們可以看看英、法、德對100家大型企業10年的跟蹤研究(見圖1)。

如圖中所示，多元化業務比單一業務發展穩定，所以對于追求基業長青的企業來說，多元化是需要的。發展服務業務，如果方法和路線對了，對大多數企業來說，肯定是利大于弊的。所以，我們的企業要細心學習，大膽試驗，不斷總結和調整，那么，漂亮如通用電氣般的服務戰略和服務轉型，也皆有可能了。