多渠道創新的運營模式

艾瑞數據顯示，2009年中國服裝網絡購物市場交易規模達308.7億元，同比增長81.5％。預計未來3年增長逐漸趨于穩定，2012年有望突破800億元。網絡購物成為金融危機時期，網絡經濟各個行業當中，所受的負面影響最小而成長性最佳的熱點行業之一。企業電子商務應用成為當前以及未來的亮點，零售業將逐步呈現渠道融合特征，線上與線下的相互滲透與融合逐漸加大。麥肯錫研究顯示，通過多種渠道一實體商店、互聯網和商品目錄——購物的消費者的年消費額要比只通過單一渠道購物的消費者高出大約4倍。采用多渠道零售的企業可以享有更大的利潤空間，而且其年收入增長率可比單一渠道零售企業高出100個基點。顯然，不管是電子商務企業還是傳統企業都將面臨多渠道運營的誘惑。

解構多渠道運營模式

2009年，服裝網購鼻祖PPG徹底成為塵封的往事，以VANCL為首的服裝網購力量正在崛起，對互聯網營銷的創新已經成為經典案例。麥考林，這個曾經虧損的郵購企業，通過產品定位調整至贏利，其中渠道的變革成為轉折的關鍵，“電子商務+實體門店”的多渠道運營模式，顯示出強大的生命力與發展潛力。現在，麥考林的電子商務渠道，包括時尚女裝、鞋包配飾、創意家居、母嬰童裝以及美容保健等五大產品線，時尚、超值、獨特是它們的共同特征，符合互聯網銷售對于產品的要求，受到網購消費者的青睞，成為網上的女性主題百貨店。麥考林的實體店渠道在全國拓展，并重新調整了拓展路徑，從過去以直營為主，發展到以直營帶動加盟，目前麥考林門店已達到400多家，基本實現全國大中城市布局。

麥考林多渠道的運營模式顯然值得眾多企業借鑒。

“快時尚”的品牌定位

消費者有不同類型，不同消費層次，不同消費習慣和偏好，企業的品牌定位要從主客觀條件和因素出發，尋找適合競爭目標要求的目標消費者。要根據市場細分中的特定細分市場，滿足特定消費者的特定需要，找準市場空隙，細化品牌定位。

在國際上，HM、ZARA和MNG是快時尚的代表，而國內市場到目前還沒有一家服裝品牌能像風靡世界的HM、ZARA、MNG那樣對時尚作出快速反應，并在一定時間內引領潮流。雖然HM、ZARA都已進軍中國市場，但因門店數量有限，再加上其產品并非專門為中國消費者設計的時尚，所以很難成為中國市場的領導者，更主要的是目標消費群雖然對時尚有強烈的渴求，但卻不具備消費高檔奢侈品牌的能力。

在此背景下，VANCL、麥考林等企業將自己的品牌定位“快時尚”，依托互聯網營銷渠道、外包設計師團隊、買手模式和快速的供應鏈管理能力，將流行、時尚轉化成相應的服裝模式，引領“快時尚”，成為國內“快時尚”的倡導者。為了打造“快時尚”品牌，麥考林采用在流行趨勢剛剛出現時，準確識別并迅速推出相應的服裝款式，把最好的創意最快地收為己用，借奢侈品牌的設計力量，滿足自己目標消費者的時尚需求。同時，加快開店速度、開店數量，用大量實體店來宣傳自有品牌，借助電子商務渠道和郵購目錄渠道進行宣傳，并采用多品牌策略，引進美國的RAMPAGE(以性感時尚、色彩明麗著稱的純美式時尚品牌)等。通過正確處理品牌定位與品牌整合營銷傳播的關系，麥考林實現了品牌定位與品牌推廣的有機結合。

渠道決定產品定位

產品定位是產品在未來潛在顧客心目中占有的位置。具體地說，就是要在目標顧客的心目中為產品創造一定的特色，賦予一定的形象，以適應顧客一定的需要和偏好。因為麥考林采用的是多渠道運營，渠道的差異，顧客的類型、習慣、層次不盡相同，所以，麥考林的產品定位在每個渠道都有一定差異，比如在實體店渠道，主要以EUROMODA、RAMPAGE等自有品牌為主，EUROMODA等品牌是非常大眾化的品牌，吸取了所有時尚界最流行的元素。EUROMODA產品分為不同的系列，街頭的、搖滾的、淑女的、上班族、90后等，在其中都可以找到適合的款式，適合大面積擴張。在電子商務渠道，麥考林逐漸將產品錯開，比如EUROMODA比較亞洲化，RAMPAGE比較歐美化，還有比較卡通的、夢幻的等。各種各樣的風格，將在電子商務渠道有更多的體現，來滿足所有的用戶。實際上，麥考林還應該在價格上有更多的嘗試，雖然C2C平臺培養出來的用戶，對于價格非常敏感，但是隨著網購用戶群的細分，追求服務和產品品質的用戶群逐漸壯大，這些用戶更多的追求質價比，如果麥考林電子商務渠道能夠在產品質量和服務方面保障有力，加上麥考林的一站式購物體驗，將會尋找到新的增長動力。

多渠道運營模式

不管是外貿企業還是國內傳統企業以及新興的電子商務企業，都面臨市場和消費行為多元化的壓力，這就使國內渠道的復雜程度越來越高，渠道模式豐富多彩，各有特色。一個產品應當選擇哪個渠道作為主渠道銷售呢?這取決于市場的渠道特點和自身企業現狀以及產品競爭現狀。因此，要選取有效的渠道就必須了解渠道的特點。但是，渠道的特點趨向于扁平化、多樣化和成熟化顯而易見，多渠道運營成為未來的趨勢。

在生產方面，由于麥考林電子商務渠道和實體店渠道，基本銷售同樣的產品，而且定價相同，這樣形成了規模效應，有效降低了生產成本。雖然，線上和線下的價格統一將牽扯出跨渠道經營的一個普遍難題，如果兩個渠道的商品價格相同，線上銷售就喪失了競爭力。如果線上的價格更為便宜，則很可能會影響到線下門店的銷售。但是，無論是哪一種渠道，都會有一群忠實的消費群。有的人習慣了在網上購物，還有人只是希望參考網上的價格而一定要到實體店里去體驗。渠道間的互補功能，要遠大于相互間的排擠作用，同時也滿足了不同人群的消費習慣。

在銷售方面，多渠道給用戶提供了更多選擇，各渠道都在吸引新的用戶，而所有的用戶又可以相互轉化。

在庫存管理方面，各渠道可以分享庫存，某個渠道缺貨，可以由其他渠道補充。比如實體店的產品在南方如果銷售情況欠佳，可以周轉回來，由電子商務渠道作特賣處理，在北方銷售效果就非常好，這是非常有效的庫存管理工具。

在供應鏈管理方面，麥考林組建了自己的設計團隊進行設計，然后交給0EM工廠生產。麥考林的采購團隊與供應商建立了長期合作關系，在供貨方面能夠優先安排。為了更加縮短市場反應時間，麥考林追求“小批量、多品類”；每一款衣服都不會生產太多，更新速度很快，通常一個多月就推出新品，既保證不會有庫存積壓，又保證消費者能夠買到最新的產品。

在物流配送方面，麥考林由上海的大倉庫統一發貨，將配送外包給不同的第三方物流公司，而且往往選擇當地最強的物流公司，通過他們之間的競爭來控制物流成本及服務質量。

麥考林的“電子商務+實體門店”的多渠道模式并沒有給其帶來線上和線下的沖突，反而因渠道之間相互補充，形成合力，同時，由于多渠道運營既擴大了消費群體，又由于各渠道都通過各自的營銷方式去贏利，所以，并沒有出現哪一個渠道拖后腿的情形。

注重用戶體驗，強化服務價值

相比于傳統企業打造電子商務時候通常采用“線下體驗+線下購買”的傳播模式不同，麥考林更加注重用戶的網絡體驗，強化服務價值打造口碑營銷。在用戶體驗方面更加互聯網化，更加適合網站用戶的需求。比如，在服裝方面，麥網所有的服裝都由模特來展示，并加入很多細節圖以及模特走在馬路上，在家休閑喝茶等外拍，通過不同地方、不同角度的展示來滿足用戶需要很清楚地指導服裝細節和款式的需求。簡化購買流程，使用戶只需三個步驟的操作就可以完成購買。通過對展示分類、提供瀏覽途徑等方面的調整，使消費者更容易找到自己喜歡的款式和品類。提升網站流暢性。通過將服務器搬到擴展性更大，容量更大的新機房提升網站速度等。同時，麥網還在考慮如何在網上用視頻，或者動態和虛擬的東西來展示產品，以更好地提升網絡體驗。

良好的網絡體驗或許只能保證其首次購買，良好的服務才能維持和發展更多的消費者。在產品銷售中，麥網規定如果顧客不滿意產品，在10天之內無條件退換。同時，在顧客訂貨時，銷售人員往往會帶多種產品推薦給顧客，最大限度地滿足顧客的選擇性，這種做法無疑解決了網絡銷售可選擇性弱的缺陷。依靠這種優質耐心的服務，既提高了服裝銷售量又贏得了更多的回頭客。

麥考林的多渠道運營模式有其特殊性，傳統企業如果想要復制其運營模式具有一定難度。因為，從電子商務的定價，走向實體店的定價，是有一定優勢。但是從實體店的定價，走向電子商務的定價，就比較難了，從貴的賣成便宜的，壓力顯然較大。主流的銷售渠道非常重要，如果主流的銷售渠道是實體店，那么新開辟的渠道就不能損害其原有渠道。如何使兩者或者多者互為輔助則異常關鍵。

對于麥考林來講，多渠道運營讓其嘗到了甜頭，但是，隨著電子商務渠道和實體店渠道的快速膨脹將有更多的新客戶加入，而如何進一步提升用戶體驗，增加客戶黏性，渠道之間快速實現客戶共享，提升服務等都將成為新的難題。

在國內孕嬰市場上的電子商務企業如紅孩兒、愛嬰網的“電子商務+目錄”模式；樂友、麗家寶貝、酷菲兒、好孩子的“目錄+網站+實體店”的模式等，這種多渠道運營的商業模式在國外都已經有非常成功的例子可循。紅孩兒等采取的“目錄+網站”模式學習的對象是德國歐圖。樂友等采取的“目錄+網站+實體店”模式學習的對象是美國著名玩具商反斗城開設的玩具網站babiesrus。但是，在國內，這兩種商業模式仍然面臨諸多挑戰，比如，采用“電子商務+目錄”模式的紅孩兒，雖然其渠道已經建立完畢，但是產品線從母嬰領域延伸至化妝品、電子產品、家居等用品，與傳統意義上的購物網站的差別在縮小，在原有渠道上是否能在今后激烈的競爭中取得勝利還是未知數。而以樂友為代表的“目錄+網站+實體店”三位一體模式運營的經銷商，在不斷擴張中不僅面臨著多渠道整合統一的難題，同樣還要承擔線下經營的資金壓力和風險。

盡管面臨諸多挑戰，但是多渠道運營模式顯然已經成為未來的趨勢。