重組的思維

重組的關(guān)鍵詞就是把“金字塔式”的管理結(jié)構(gòu)壓縮成為“扁平式”的管理結(jié)構(gòu)。

改革開放30多年來，我們在企業(yè)管理機制的改革上動了不少的腦筋，試圖通過一系列的管理創(chuàng)新提高生產(chǎn)效率。但是直到今天，我們的傳統(tǒng)方式并沒有改變多少。企業(yè)中“新型”的管理模式仍然不能改變也不能適應(yīng)自上世紀90年代以來的更加開放的市場經(jīng)濟運作形式。

信息爆炸的時代，產(chǎn)品的生命周期、資產(chǎn)的利用率等等因素迫使人們加快改革步伐，加快科學(xué)管理進度。于是我們有理由認為在管理中高定位地引進電腦化來管理信息，讓管理計算機化，是推進工作的最好辦法。可是實踐證明，這種想法錯了，或者說在有限范圍內(nèi)錯了。打算憑借計算機推進管理出效率，至少在我們目前的情況下是不行的。事實上企業(yè)這些年利用計算機進行管理并不少見，但是這些并沒有使企業(yè)的現(xiàn)狀有所改變。比如一些實力較強的企業(yè)，實際上它的管理層已經(jīng)做到無紙化辦公，普遍建立自己企業(yè)的終端，電腦手提化更是常見，走到哪里都不妨礙辦公。可是稍加觀察就會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的管理程序非但沒有得到改革，反倒增加了管理成本，復(fù)雜化了管理結(jié)構(gòu)。雖然有了計算機給工作帶來極大方便，但一點也沒有克服國企中的種種弊端。這說明改變管理模式并不是提高計算機技術(shù)手段所能奏效的。

運用重組

可以大幅度提高企業(yè)管理效率

根據(jù)MBA教義中的管理信息系統(tǒng)學(xué)，我們可以在思維模式上找到新的突破口。將企業(yè)中現(xiàn)行的工作流程圖解化，我們可以發(fā)現(xiàn)，簡化業(yè)務(wù)流程具有極大的可探索空間。國外把這叫做重組。對于很多公司來說，重組就是從掉進深淵的威脅中逃脫出來。幸運的是，有足夠的企業(yè)已經(jīng)成功地完成了重組的過程。

“重組”這個概念，是當(dāng)前國外許多大公司正在嘗試的革命。運用重組，可以大幅度地提高企業(yè)表現(xiàn)成為可能。比如日本有公司運用了它，使新產(chǎn)品的研究速度比別人快兩倍;資產(chǎn)利用率是別人的8倍;服務(wù)信息反饋要快10倍。美國的福特公司在它的財務(wù)部門運用了重組，從而在汽車制造領(lǐng)域里獲得了領(lǐng)先的地位。

其實福特公司的作法很簡單，在此之前他們一直以擁有400人的財務(wù)部規(guī)模而自豪。可是隨著工業(yè)化程度的提高，他們要克服這個驕傲了。他們從馬自達更改作業(yè)流程和減少20%員工的做法中得到啟發(fā)，決定重組財務(wù)部。辦法是簡化環(huán)節(jié)，切除最耽誤進度的部門。哪些環(huán)節(jié)是需要切除呢?這個舉措于我們現(xiàn)實中的某些作法不無啟迪。所以，讓我們先聯(lián)想一下身邊的事:如吳淞口交通要道上有個收費站，每天都能收取上萬元的過橋費，利益極大。這條交通要道不停地完善，越修越寬，越修越現(xiàn)代化。過橋費也隨著這條路的每一次改造而加碼，從每次過橋的2元，加到6元、12元，而且還有趨勢進一步加價。現(xiàn)在的問題是，路面雖然越來越寬，可是交通卻越來越擁擠，車流越來越堵塞，人們怨聲載道，忿忿地問:修路到底是為什么?這個問題出在哪里了呢?讓我們回過頭來看看福特公司是怎么做的。福特公司把重組的砍刀落在了財務(wù)部，支票、發(fā)票的運轉(zhuǎn)過程耽誤了大量的時間，福特決定不要發(fā)票了，這個辦法許多人看起來覺得不可思議，可福特公司就是這么來實現(xiàn)重組的。福特公司認為:既然利用計算機進行數(shù)據(jù)管理已經(jīng)變得觸手可及，那么部門、團體和個人都可以做更多的事情。機會就存在于重組之中。例如:各個部門運用數(shù)據(jù)庫自己進行采購，不需要專門的采購人員。事實上，采購人員的管理費和采購過程中的處理費用往往都是大大超過商品價格的。用新的方法壓縮了購買項目，把它們交給使用者來購買，一個生產(chǎn)部門可以直接向供貨商發(fā)出訂單，用信用卡結(jié)算。這樣一來，大量環(huán)節(jié)在這個切除中沒事可做了，效益大幅度產(chǎn)生了。這里邊肯定有人感到蹊蹺的地方，可是當(dāng)你知道福特的財務(wù)結(jié)算辦法時，你就會發(fā)現(xiàn)竟然這么簡單。公司經(jīng)理們只是在月末銀行出具的一份包括所有信用卡交易的清單上簽字，就可以憑此進行內(nèi)部會計做賬，勿須發(fā)票。這個方式使員工減少了75%，實際上已經(jīng)沒有財務(wù)部這個部門了。如此看來，真正的利益并沒有受到威脅。那么我們想想，剛才說的吳淞口收費卡，還有沒有存在的必要呢?

被稱作MBL的美國共同利益人壽保險公司，運用重組的辦法改變了它的申請保險的工作流程，結(jié)果業(yè)績斐然。它的做法更是標新立異，在工作崗位的職責(zé)界限上做了個驚人的改動，取消了不同崗位之間的工作界限，設(shè)置了一個新的職位，叫做“個案經(jīng)理”。個案經(jīng)理被賦予了相對的權(quán)力，負責(zé)一份申請單從接受到處理完所有事務(wù)。其間不需要轉(zhuǎn)交各種文件，也不會再出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。由于這個崗位的產(chǎn)生，MBL公司取消了100個辦公室崗位，而個案經(jīng)理卻可以處理比以前多兩倍的申請。說到這里，不由得使我們對身邊許多不盡人意的管理感到無奈。不妨舉個例子，在某市有個房地產(chǎn)公司，他們其實沒有一分錢的投入，只是成功(其中具有強烈的官商色彩)地運作了一塊地皮，兩年賺了2個億。在這塊地皮上中標造房的建筑公司其實也是墊資單位，兩年為工程墊資9 000萬元。可就是這樣，建筑公司在完工的公寓中給自己買一套房子，也要費盡周折。他們?yōu)橘I這套房子，先后找了10多個人，與四個主管進行洽談，簽了五六份文件，汽油耗了將近1 000升，還托熟人找到了房地產(chǎn)公司的上級局，某分管房地產(chǎn)的副市長都為此說了話。但是忙了近兩個月，也沒能把那房子買下來，至今還在扯皮。試想，一個自己墊資9 000萬的公司，要在自己建的房群中選購一套房子，既被一分錢沒有卻能空手凈賺2億的官商們推諉到唉聲嘆氣的地步，那么那些沒有墊資就想買房的人，又該使出怎樣的耐心和花費多大的精力?難道這種狀況不該改變嗎?要是我們也采取了“個案經(jīng)理”的辦法，可能這樣的事一天就能辦好。

現(xiàn)在我們知道了，管理重組的核心就是讓人們發(fā)散思維，認識和打破過時的制度，除非我們改變這些制度，否則只能做一些于事無補的改變。我們雖然搞了這么多年的改革，可是在國有企業(yè)中，人們?nèi)匀话凑樟?xí)以為常的工作順序和流程來管理，使用十分復(fù)雜的機制來監(jiān)督工作過程。這些舊的模式在人們頭腦中深深扎根，以致于盡管它們有著嚴重的缺陷，也還是被當(dāng)作唯一可行的辦法。我們應(yīng)該看到，傳統(tǒng)的工作程序結(jié)構(gòu)支離破碎，無法保證質(zhì)量和服務(wù)。因此當(dāng)人們想把各個部門的狹隘利益統(tǒng)一為整體利益時，那些舊的頑疾就會出來作怪。想想看，當(dāng)工作從一個人轉(zhuǎn)交到另一個人，從一個部門轉(zhuǎn)交到另一個部門時，延返和錯誤還能避免嗎?責(zé)任已經(jīng)在這些過程中模糊起來，重要的事情被化解以致被擱置。所有環(huán)節(jié)中的人，沒有任何一個人能夠從整體上對新的形勢作出抉擇，因此就不存在快速反應(yīng)。

重組實際上是

在建立一種企業(yè)文化

國有企業(yè)這些年也并不是無所事事，但是所采取的改進方法往往是基于舊的習(xí)慣的思維，因此就顯得困難重重。比如:當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量存在問題時，他們最容易產(chǎn)生的一種習(xí)慣做法就是成立一個新的機制，好比服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督部門或是其他什么服務(wù)部門來檢查提高服務(wù)質(zhì)量，這樣一來，就又把它重疊在原來的組織之上。于是官僚作風(fēng)更為嚴重，管理成本再次上升，想不到的是它的競爭對手便從中獲得了更多的市場份額。

國有企業(yè)的部門每年最常見的工作就是給上司不停地寫報告、寫匯報。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人并沒有意識到這些報告其實只是被撰寫，從來沒有任何用處。市場經(jīng)濟中，企業(yè)對產(chǎn)生這種作法的需求已經(jīng)沒有了，可是這種作法卻還是一直保留下來。重組的工作實際上就是要在企業(yè)中盡全力發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象并對其予以切除。

我們進行改革，首先就要承認當(dāng)前我們國企中大多數(shù)的工作方式都是上世紀50年代形成的。那時的目標是控制過快增長，就像打字鍵盤被設(shè)計成低速輸入方式以避免卡住鍵盤。這種控制極其深刻地影響著一代人的思維，連對人的選拔都要考慮其動作的幅度，把它解釋成一種“穩(wěn)重”。現(xiàn)在的情況是我們沒有時間等待，毫不懷疑地說，這樣的控制壓抑了改革和創(chuàng)新精神的發(fā)展。

重組的關(guān)鍵詞就是把“金字塔式”的管理結(jié)構(gòu)壓縮成為“扁平式”的管理結(jié)構(gòu)。

重組實際上是在建立一種企業(yè)文化，即做了工作的人比那些監(jiān)督工作的人更重要。因此，企業(yè)的發(fā)展，員工的招聘、培訓(xùn)，公司的人才提升政策以及許多其他的管理系統(tǒng)都要通過修改來支持改革。

當(dāng)然，國有企業(yè)的所有變革，都取決于一個基本因素，就是領(lǐng)導(dǎo)的決心。事實上在我們的企業(yè)中，沒有哪個人想要重組，因為重組一開始總是會令人懷疑，給人帶來不安，會影響到人們已經(jīng)適應(yīng)的每一件事。所以，只有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)不懈地堅持和有力地支持，才會促使人們認真對待重組。

當(dāng)然，考慮到舊有制度的慣性，我們在實行重組時，還不能力度過大，同樣不能高估成功的可能性。特別是對于我們一些有著悠久歷史的大型組織來說，一次重組一個層次的做法并不一定行得通。但是，不進行重組就會走向衰退，形勢逼人，“守株待兔”的結(jié)果只能是荒廢了自己的家園，而一無所得，最終餓死街頭。因此，國有企業(yè)需要盡快改變，需要大幅度提高，再也不能觀望等待了。

(責(zé)任編輯:郝幸田)