我國上市銀行激勵機制分析及改進

摘 要:商業銀行是經營貨幣的企業，安全性、流動性和盈利性是銀行經營的綜合目標。實現銀行的經營目標需要銀行經理人的努力工作。良好的激勵機制是保證經理人實現經營目標，從而實現股東價值最大化的有效途徑。文章結合產權理論對我國14家上市銀行的經理人激勵機制進行分析，指出現階段上市銀行激勵機制的短期性、產生內部人控制、存在隱性激勵和政府監管有效性等特點，提出加強優化激勵合同、增強多樣化和長期激勵等改進建議。

關鍵詞:上市銀行 激勵 薪酬

中圖分類號:F830.91 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)05-194-03

企業財產所有權和經營權相分離是現代企業制度的顯著特征之一。股東將財產投入到企業，并委托董事會行使企業經營決策權，而董事會將決策結果委托給總經理及其經營團隊開展經營，這種委托代理關系貫穿企業經營管理的全過程，形成了企業的各種契約關系。在各種契約中，股東和經理人{1}的契約最核心，它是一個委托代理契約。如何降低代理成本，提高代理效率是產權經濟學研究的內容之一。企業理論認為:股東是企業所有者，擁有企業剩余索取權。經理人是人力資源的所有者，履行股東的受托義務，擁有企業實際控制權。剩余索取權和控制權應該盡可能地相對應，才使得股東目標和經理人目標盡可能趨向一致。在現實中，這兩種權力往往不能相對應，因此，企業的激勵機制非常重要。股東只有采取適當的激勵監督機制，才能使經理人按照股東的意愿開展經營并全力以赴。激勵機制是解決企業代理問題的主要手段，也是公司治理的主要內容之一。有效的激勵機制必須符合兩個條件:第一是參與約束原則，激勵對經理人具有吸引力，經理人愿意參加激勵;第二是激勵相容約束原則，激勵能夠使經理人在滿足自己利益最大化的同時，實現委托人的目標。

商業銀行具有一般企業的產權特征和性質，也存在顯著的區別。表現在:其一，高風險性。《新巴塞爾協議》要求銀行資本充足率最低為8%，核心資本為4%，財務杠桿非常高。其二，經營對象特殊性。銀行經營貨幣，保持貨幣資金的安全性、流動性和盈利性是經營的綜合目標。其三，社會責任。銀行吸納個人和單位的存款并發放貸款，提供資金清算服務，因此銀行不僅股東人數多，而且債權人分布也非常廣泛。這些特點使得商業銀行的激勵機制與一般企業有所區別。我國目前在A股市場上市的商業銀行14家(其中部分同時在境外上市)。這些銀行的總資產達34.9萬億元人民幣(2008年底)，占同期銀行總資產的56%，總股本為9，725億股。{2}

一、上市銀行激勵機制分析

股東代表大會是上市銀行的最高權力機構，負責選舉董事會組成人員。在經營管理中，董事會受股東委托行使銀行經營決策權。銀行的董事會、監事會和高級管理團隊對創造股東財富具有重大影響力。因而，董事長、行長和監事長(或監事會主席)是銀行經理人員中的核心人物，擁有銀行決策、執行和監督的實際控制權。在上市銀行中，經理人的激勵方案由董事會下設的“薪酬與考核委員會”或類似機構負責制定和實施。激勵方式包括薪酬激勵、聲譽激勵、股權激勵、職位晉升、解雇威脅等。

1.薪酬是激勵的主要形式。薪酬是目前銀行激勵經理人員的主要方式。這種方式容易評價，便于支付，可操作性強。至2008年底，我國只有資產規模最小的三家上市銀行南京銀行、北京銀行和寧波銀行的高管持有本行的股票，持股比例分別為0.09%、0.08%和1.05%。有些銀行雖然(如工商銀行)董事會已經通過高管股票增值權激勵計劃，但還沒有獲得相關審批，仍未實施。有個別銀行實施員工持股計劃(如建設銀行)，但在上市銀行中不具有普遍性。因此，薪酬是上市銀行高管和普通員工的主要激勵方式。薪酬內容包括工資、獎金、福利費、退休福利、社會保障計劃和住房公積金等。

2.銀行間薪酬差距大。為了分析方便，將銀行的董事長、行長和監事長(或監事會主席)三者薪酬代表高管報酬，{3}并統一將稅后薪酬調整為稅前薪酬(按稅前薪酬=稅后薪酬÷0.75估算)。在近三年(2006—2008年，下同)的上市銀行(不含高管持股銀行)中，董事長薪酬最高為2285萬元(稅前，下同)，最低為130萬元;董事長、行長和監事長三者平均最高1006萬元，最低117萬元;員工人均報酬最高40.5萬元，最低為11.6萬元;高管平均薪酬是員工平均的11.3倍。薪酬在不同銀行之間差距非常大。

3.銀行間經理人報酬與指標相關性分析。銀行經營的目標是保證貨幣資金安全性、流動性和盈利性，考評銀行經理人的績效不能采用單一指標，尤其對高管人員，更需要多維度的指標體系。為了增強可比性，并能夠綜合反映經理人經營成效與報酬的關系，選擇總資產、EPS、ROE、ROA和不良貸款率五個指標作為分析對象，考察這些指標與高管報酬和員工報酬的相關性。為消除個別銀行的指標影響，將14家上市銀行按高管薪酬和員工薪酬分別從高到低各分為五組(每組3家，最后一組2家)(見表1、表2)。

從表中看出，銀行間高管年均薪酬除了與ROA成負相關外，與其他指標沒有明顯的線性相關性。

從表中分析，員工薪酬與ROA負相關，與不良貸款率負相關，與其他指標沒有明顯的線性相關性。

一般來講，銀行的ROA是一個正向指標，不良貸款率是一個反向指標。也就是ROA越高，經營越好，不良貸款率則反之。從表3的分析得出，除了民生、深發展和寧波三家銀行的ROA與高管或員工薪酬出現負相關外，其他的銀行(約占80%)都是正相關關系。所以，從同一家銀行來看，ROA指標與薪酬成正相關關系。同樣分析得出，不良貸款率與薪酬成負相關關系。

綜合上述分析，在銀行經理人市場間，高管的薪酬除了ROA外，與其他主要經營指標沒有明顯相關關系。

二、對激勵機制的評價

銀行實施什么樣的激勵機制，與產權結構密切相關，也與市場經濟的發達程度相聯系。我國上市銀行股權集中度非常高，前10名股東的持股比例平均為64.34%，最大股東持股20%以上的有7家(見下圖)。國有股份占上市股權比例非常高。股份規模最大的工行、建行和中行三家銀行國有股份平均占比66.17%。由于股份集中度高，股東容易形成統一決策意見。另一方面，我國經理人市場不成熟，還沒有形成銀行職業經理人評價和流動的市場機制。因此，銀行激勵機制出現如下特點。

1.激勵機制的短期效應明顯。在上市銀行中，除少數高管或員工持股外，并沒有普遍實施持股計劃。經理人沒有擁有本企業的股份，將產生控制權和剩余索取權不相適應，導致高管的決策行為趨于短期化，出現市場競爭的無序和惡性循環現象。各家銀行不是在服務和提高客戶價值方面下功夫，而是熱衷于追求提高市場占比和擴張規模，目的就是追求短期效應。銀行是高風險行業，穩健經營是創造長期價值的重要策略，短期行為必將損壞股東權益。現行的激勵機制是產生短期效益的重要原因。

2.激勵方式簡單，容易形成內部人控制。銀行的機構龐大，人員眾多，業務渠道遍布全國甚至全球，在經營管理過程形成多層授權現象。股東意圖在銀行經營中如何得到執行，其財務價值能否得到提升，這就要依靠經理人執行決策的意愿和能力。假設能力不變，執行意愿與績效成正比，股東就是要讓經理人有意愿努力工作。而股東對銀行經理人的監督成本非常高，以至于不能實行有效監督。因此，簡單的激勵機制容易產生內部人控制，提高代理成本。

3.隱性激勵發揮重要作用。如果將經理人獲得的薪酬、股權等激勵作為顯性激勵，那么，我國目前上市銀行經理人還有享受隱性激勵，而且這些隱性激勵在不同銀行之間發揮作用各異。比如行政級別，四大銀行的董事長是副部級待遇，其他人員也有相應的行政級別，這種激勵是其他銀行所不具備的。再比如滿足感，大銀行的高管掌控資源相對多，因此，在市場上的話語權也相對要大，由此帶來滿足感是貨幣難以衡量的。還有比如聲譽、權威等都能給銀行經理產生激勵。這些因素在市場經濟還不發達的現階段發揮著重要的激勵作用。

4.政府監管是約束的主要形式。上市銀行股東眾多，債權人更多，容易出現監督的“搭便車”現象。再由于銀行的社會性特征，因此，有效監督銀行經營的機構應獨立于股東和債權人的第三方機構。人民銀行和銀監會是代替股東實行監督的機構。人民銀行是管理貨幣政策，對商業銀行的經營行為有著重大導向作用。銀監會對銀行經營管理人員資格實行準入審批制度，對銀行經營管理開展現場和非現場監督，包括薪酬監管，監督銀行依規合法經營。2010年3月1日實施的《商業銀行穩健薪酬監管指引》就是銀監會制定的商業銀行薪酬監管規范性文件。該《指引》通過規范銀行經理人的薪酬結構，使商業銀行建立一種個人報酬與銀行風險收益相匹配，并延長高管報酬支付周期，減少短期行為的激勵機制。

三、改進建議

銀行產權結構的演化不是“畫圖紙，印模子”就完成了，它是一個與本國經濟、文化、社會發展進程相適應的路徑選擇過程，同時也受國際經濟一體化和文化交融的影響。我國商業銀行的改革雖然已經跨出了市場化的步伐，但是走向國家化經營的經驗還不充足，與國際先進的商業銀行相比還有很長的路要走。但是，商業銀行的市場化之路已經開始起步，國際化之門也已經開啟，完善激勵機制、完善銀行公司治理結構不可或缺的組成部分，也是提升核心競爭力，參與國際競爭的必然要求。在市場化和國際化的進程中，我國商業銀行的激勵機制仍有改善的空間。

1.優化激勵合同。經理人的激勵合同包含兩部分報酬，一部分是固定報酬，另一部分是風險報酬。第一部分是經理人不付出努力就能達到的股東收益而獲取的報酬，是“靠天吃飯”;第二部分是股東收益與經理人的努力程度正相關，根據股東收益結果給予報酬，是“靠人吃飯”。商業銀行的報酬應該打破平均主義，將經理人的決策行為內部化。對于不同層面的經理人采取不同的激勵合同，管理層面越高，風險報酬的比重越大，使得激勵更有針對性。

2.激勵多樣化。激勵是開發人力資源的有效手段。人力資源在不斷發展階段所表現的需求有差異性，因此，激勵強度、方式將隨著人的發展變化，采取多樣化。同一激勵方式存在邊際效益遞減現象，對高管的激勵，增加薪酬不是最好的手段，更多需要考慮增加休閑時間，增強退休保險等。對一般員工也不能將貨幣支付作為激勵的唯一方式，需要更多地考慮員工共同參與和享受企業文化。

3.重視長期激勵。長期激勵能夠給經理人形成穩定的激勵預期，避免短期行為。首先，從人力資源管理角度幫助經理人做好職業生涯規劃，并不斷加強職業道德教育，將經理人預期與銀行發展相對應。其次，引入精神激勵方式，物質激勵作用立竿見影，但是激勵成本存在剛性，因此，在實施激勵機制時，要引入精神激勵手段。第三，建立銀行內部聲譽形成機制，引導經理人重視職業聲譽，嚴懲損壞聲譽的行為，提高職業美譽度。第四，完善考核機制導向，增加經濟增加值(EVA)、風險調整后資產回報率(RAROA)和風險調整后凈資產回報率(RAROE)等，考慮投資成本和風險調整因素后的指標作為評價經理人業績指標。

4.真正做到經理人能進能出，能上能下。要徹底打破“干部能上不能下”的官本位局限和摒棄“員工能進不能出”的一錘定終身思想。這種官本位和終身制現象在國有大銀行還相當嚴重。只有打破這種制度，對經理人產生辭退風險和市場聲譽評價，才能真正實現市場對經理人的遴選，股東選擇經理人就能更有效，激勵機制的作用和效果將更加明顯。

注釋:

{1}指開展銀行經營管理活動的人，有時也稱代理人，在此泛指高管和員工。

{2}數據根據14家上市銀行財務報告整理。

{3}如果三者中間有的報酬不在本行取得，則將其剔除。

參考文獻:

1.張維迎著.產權、激勵與公司治理.經濟科學出版社，2005

2.竇洪權著.銀行公司治理分析.中信出版社，2005

3.周素彥.國有商業銀行激勵約束機制改革初探.金融與保險，2004(6)

4.蒲勇健，宋軍.剩余索取權對銀行代理人激勵機制的博弈研究.金融研究，2004(1)

5.李克文，鄭錄軍.高管人員激勵機制與商業銀行經營績效.南開學報(哲學社會科學版)，2005(1)

6.侯清麟.試論EVA在經理人激勵機制設計中的補償作用.管理百科，2003(1)

7.豐冰.我國商業銀行的激勵機制創新.中國金融(半月刊)，2007(1)

(作者簡介:奚聲徐，中國工商銀行廣東省分行營業部機構業務部副總經理，會計碩士(MPAcc)，注冊會計師。 廣東廣州 510000)

(責編:若佳)