職能部門績效管理的探索與實踐

摘 要:越來越多的人們已經(jīng)意識到人力資源與現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢之間的密切關(guān)系，意識到績效管理的重要性，并且已經(jīng)在著手實施績效管理。文章主要是針對華北制藥集團公司績效管理的現(xiàn)狀，提出了構(gòu)建績效管理體系的設(shè)想。通過在職能部門探索性地實施績效管理，總結(jié)出了一些做法和經(jīng)驗。同時，對下一步如何改進此項工作也提出了新的思路。

關(guān)鍵詞:職能部門 績效管理 實施

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)05-232-02

華北制藥集團有限責(zé)任公司(以下簡稱華藥)是我國最大的制藥企業(yè)，其前身華北制藥廠是中國“一五”計劃期間的重點建設(shè)項目，1953年籌建，1958年投產(chǎn)，總投資7588萬元。華北制藥廠的建成，開創(chuàng)了我國大規(guī)模生產(chǎn)抗生素的歷史，結(jié)束了我國青霉素、鏈霉素依賴進口的歷史。建成40多年來，華藥穩(wěn)健經(jīng)營，逐步壯大，業(yè)績保持優(yōu)良，主要經(jīng)濟指標始終處于國內(nèi)同行業(yè)前列，經(jīng)營范圍涉及生物、化工、農(nóng)藥、商貿(mào)等領(lǐng)域，是一家擁有30多家子公司、多元投資主體的企業(yè)集團。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，如何強化管理、突出績效成為近年來華藥在管理上進行探索與嘗試的重點。

一、華藥績效管理的現(xiàn)狀、存在弊端及原因分析

從國際國內(nèi)在績效管理方面的經(jīng)驗來看，企業(yè)的績效管理按管理水平可以劃為三類:一類是國際上500強企業(yè)或國內(nèi)的中外合資企業(yè)，基本上使用“平衡記分卡”管理企業(yè);二類是部分國內(nèi)特大型企業(yè)和一些民營企業(yè)，建立了績效管理體系;三類是部分國有企業(yè)，還沒有建立績效管理體系，仍然沿用著一些傳統(tǒng)的做法，為發(fā)獎金而考核。華藥目前的績效管理處于三類中一個較低的水平，尚存在以下幾個問題:績效管理體系有待進一步建立健全與完善;考核的目的仍停留在為了發(fā)放獎金，為考核而考核的較低階段;生產(chǎn)、銷售部門單一的經(jīng)濟指標考核，缺乏綜合、科學(xué)、全面的評價體系;管理崗位績效考核標準沒有量化，考核依據(jù)不足等等。

為了盡快解決這些問題，我們結(jié)合績效管理的思想，進行了深入的分析和思考。我們認為，上述表現(xiàn)的存在，給集團公司的管理工作帶來了三個方面的弊端。一是由于缺乏健全的績效管理體系，使集團公司制定的方針目標有時不能真正落到實處。一方面由于方針目標不能得到有效分解，使得目標難以落實到具體單位和員工，另一方面由于目標達成過程中各環(huán)節(jié)的工作不能得到監(jiān)控，也就難以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的設(shè)定與績效計劃的達成，組織的目標被有效地分解到業(yè)務(wù)單元和個人，通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控以及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的問題。二是由于缺乏有效的績效管理，給各級管理者帶領(lǐng)團隊更好完成自身目標帶來一定困難。造成困難的原因之一在于管理者不能將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們的認同，團隊成員不能共同朝著目標努力;其二，管理者未能使員工了解到哪些工作對他們來說是最重要的，哪些工作是員工自己可以作出決策的，各項工作的衡量標準是什么?？冃Ч芾砬∏∈墙o管理者提供了一個組織目標分解與溝通的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。同時，也使得管理者能夠?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進行有效的監(jiān)控。三是由于缺乏有效的績效管理，員工不能適時得到有效的激勵，因此，不能充分調(diào)動員工的積極性。與清潔舒適的工作環(huán)境、薪水等因素相比，員工可能更需要從工作中獲得成就感，需要被認可，需要從承擔(dān)責(zé)任中體驗到工作的意義，這才是真正的“激勵因素”。員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的能力，增強自身的競爭力?？冃Ч芾硎箚T工能夠了解和改善自己的績效，了解自己在哪些方面還有發(fā)展的差距，提高自己的勝任能力?？冃Ч芾韺嵸|(zhì)上是直接上下級之間就績效問題進行雙向溝通的一個過程。在這個過程中，主管人員與下屬在溝通的基礎(chǔ)上，幫助下屬定立績效發(fā)展目標，通過過程的持續(xù)溝通，對下屬的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助下屬不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，主管人員通過科學(xué)的手段和工具對下屬的績效進行考核，確立下屬的績效等級，找出下屬績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助下屬改進績效提高中的缺陷和不足，使下屬朝更高的績效目標邁進?；谝陨显颍A藥需要建立績效管理體系。

二、華藥建立績效管理體系的基本思路

(一)構(gòu)建實施績效管理所需的管理基礎(chǔ)

任何一項管理工作和措施的推行，都離不開良好的基礎(chǔ)，結(jié)合績效管理方面的成功經(jīng)驗，我們認為，在華藥實施績效管理需要四個方面的基礎(chǔ)。一是組織文化，二是戰(zhàn)略管理，三是組織設(shè)計與業(yè)務(wù)流程，四是高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與推動。基于上述幾方面的思考，我們做了大量的工作。一方面在不同層次開展培訓(xùn)，努力營造績效文化，使組織在設(shè)定績效指標和標準時，自覺或不自覺地把組織文化鼓勵哪些行為、不鼓勵哪些行為在其中體現(xiàn)出來。同時，在實施績效管理時，讓公司上下的人員都能夠了解公司的戰(zhàn)略，進而了解自己的工作是怎樣支持公司的戰(zhàn)略目標的，使員工和企業(yè)的發(fā)展綁在一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。另一方面對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行了重新審視和思考，使組織中的每個業(yè)務(wù)單元都清楚自己在組織中的角色是什么、在公司價值鏈上處于什么位置、能夠為公司目標的實現(xiàn)怎樣作出貢獻等等。另外，在推動績效管理的過程中，僅靠人力資源部門是遠遠不夠的，必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)按照分工，親自參與到績效管理的實施過程中，每月傾聽部室的工作計劃，為部室考核打分并進行績效面談，全力推動公司的績效管理工作。

(二)實施績效管理的設(shè)想

結(jié)合華藥的實際情況，我們提出了實施績效管理的思路。一是實行分級管理。集團公司的績效管理工作由人力資源部負責(zé)，主要是建立集團公司績效考核體系，實施集團公司績效考核工作?？己朔秶?集團公司各部門人員、子公司經(jīng)營層和獨立核算單位領(lǐng)導(dǎo)班子，并負責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)子公司的績效管理工作;子公司的績效管理工作由各子公司人力資源部門負責(zé)。二是立足“目標管理”。華藥集團多年來堅持實行方針目標管理，以此為基礎(chǔ)實行目標管理，并作為績效管理的切入點是一種可行的辦法。目標管理是指管理者通過目標對下屬進行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織的目標后，對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。三是逐步過渡到以平衡計分法為主的績效管理。平衡記分法從公司的戰(zhàn)略目標出發(fā)，在四個重要方面設(shè)定有助于達成戰(zhàn)略目標的績效管理指標，較全面地定位和評價從公司到個人的各個層面的績效，并推動公司自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、客戶和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使公司獲得突破性進展。

三、集團公司職能部門績效管理的實施

職能部門績效管理系統(tǒng)的設(shè)計思想是:立足“目標管理”，融入“主基二元法”的思想，以經(jīng)營目標為導(dǎo)向，強調(diào)工作的計劃性、強化執(zhí)行力，鼓勵創(chuàng)新。我們將績效管理分為四個步驟來實施，即績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋面談。

(一)制定績效計劃

績效計劃是績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，制定績效計劃的主要依據(jù)是工作職責(zé)和年度方針目標。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的目標做出承諾。在這一階段，主管和員工主要就以下問題達成一致:一是員工在本績效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么?二是員工在本績效期內(nèi)所要完成的工作目標是什么，在什么時候完成這些目標?三是如何判斷員工的工作目標完成的怎么樣?四是各項工作職責(zé)以及工作目標的權(quán)重如何?之所以要對目標達成一致意見，就是因為績效計劃的主要目的就是讓組織中不同層次的人員對組織的目標達成一致的見解，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施和目標的實現(xiàn)。績效計劃的制定是一個員工全面參與管理、明確自己職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理的一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。績效目標自上向下分解，自下向上提供支持。部門、室(科)、個人的績效計劃，由直接上下級之間通過溝通確定?？偟脑瓌t是:個人績效計劃的總和≥室(科)的績效計劃;各室(科)績效計劃的總和≥部門的績效計劃;各部門績效計劃的總和≥集團公司總的績效計劃。

(二)績效實施與管理

1.《集團公司職能部門績效計劃/考核表》的內(nèi)容。《集團公司職能部門績效計劃/考核表》的內(nèi)容包括經(jīng)營業(yè)績指標、基礎(chǔ)性工作和方針目標及重點工作。經(jīng)營業(yè)績指標主要是根據(jù)上級部門制定的集團公司年度業(yè)績考核指標，分解出若干子指標，同時結(jié)合子公司經(jīng)營業(yè)績考核指標體系，將這些指標按照與職能部門的關(guān)聯(lián)度劃分為主要指標、輔助指標和共性指標。主要指標指納入子公司年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的指標，雖不由該部門承擔(dān)，但與該部門職能有關(guān)聯(lián)，可以通過分析、指導(dǎo)、檢查監(jiān)控等管理手段使其優(yōu)化;輔助指標指部門能夠?qū)颈静糠秶鷥?nèi)進行控制的指標;共性指標指僅在本部門范圍內(nèi)進行控制的指標。

基礎(chǔ)性工作是按照“主基二元法”的設(shè)計思想，將部門的基本職責(zé)進行歸納，主要指每月重復(fù)性較高或流程化的工作?；A(chǔ)性工作按規(guī)定的績效標準完成了，部門職責(zé)也就履行到位了，這屬于“基礎(chǔ)績效”，即相對穩(wěn)定區(qū)域?！胺结樐繕思爸攸c工作”是真正顯現(xiàn)部門績效的“關(guān)鍵點”，屬于“關(guān)鍵績效”。部門制定的月度績效計劃是與方針目標中的內(nèi)容相匹配的。

2.制定績效標準遵循的原則。在績效標準的制定上，我們遵循“SMART”原則?！癝MART”原則具體包括五個方面:(1)明確具體的原則(Specific)。目標必須是明確、具體的。所謂具體就是責(zé)任人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)的工作;所謂準確就是事先對目標的工作量、達成日期、責(zé)任人等都是一定的，可以明確。(2)可衡量的原則(Measurable)。績效目標應(yīng)是數(shù)量化或行為化的，驗證指標的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。(3)可獲得的原則(Attainable)。績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標。(4)現(xiàn)實可行的原則(Realistic)。在現(xiàn)實的物力、人力及個人學(xué)習(xí)和身體能力、資源的可利用條件下是可行的。(5)有時間限制的原則(Time-bound)。必須在計劃中列入事先約定的時間限制，注重完成績效指標的特定期限。設(shè)定的績效標準是否科學(xué)、合理，具體可從以下三個方面來把握:一是可參考過去相類似工作在相同市場環(huán)境下達到的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整;二是可對照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平;三是結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點，服務(wù)于集團公司關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

3.考核表分值的設(shè)定?？偡衷O(shè)為80分:其中共性指標占5分，基礎(chǔ)性工作占20分，年度方針目標及重點工作占50分，臨時性工作5分。根據(jù)工作的重要性和影響度，分別賦予每項具體工作所占分值。

(三)績效評估

績效評估是在績效期結(jié)束時，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標完成情況進行評估?？冃гu估的依據(jù)就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關(guān)鍵業(yè)績指標，同時，在績效實施與管理過程中所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關(guān)鍵業(yè)績指標要求的證據(jù)。

1.評估周期的設(shè)定:對部門、科室、員工的評估按月進行，評估的依據(jù)就是月初雙方達成一致意見的績效計劃;子公司對部門的評估按季度進行，由人力資源部每季負責(zé)組織實施。

2.評估標準的設(shè)置:倡導(dǎo)“滿意只是80分”的理念，在評分標準設(shè)置上，留有上升空間，旨在鼓勵挑戰(zhàn)、鼓勵創(chuàng)新。按正常的績效標準保質(zhì)保量完成工作，就得80分;如果在此基礎(chǔ)上，或經(jīng)努力某項工作有了技術(shù)、方法上新的突破和創(chuàng)新，或克服困難完成了在正常情況下無法完成的工作(一定要由突出的工作事件來體現(xiàn))，可以給予加分。

3.主管評估與自我評估相結(jié)合:在進行績效評估時采取自我評估與主管評估相結(jié)合的方式，評估結(jié)果由被評估者和主管人員進行溝通確定。通過績效評估，不但改善和提高了被評估者的績效和能力，也提高了被評估者的自我管理與自我提高能力。

4.引入360度評估方法。通過引入部門間滿意度評估和子公司對部門的評估，達到全方位評估。當(dāng)部門遇到需要其他部門協(xié)作、配合的工作時，填寫《部門間滿意度評估表》，對相關(guān)部門進行滿意度評估。部門間滿意度評估按月進行。子公司對部門的評估由人力資源部于每季末統(tǒng)一組織實施，并履行相應(yīng)程序。

(四)績效反饋面談

績效評估結(jié)束后，直接主管還需要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解直接主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面;并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求管理者的指導(dǎo)。面談的內(nèi)容主要包括:下月的績效計劃、上月的工作業(yè)績狀況及原因分析;結(jié)果處置辦法，表明期望要求;了解下屬要求，提供幫助建議?？冃Ч芾硎且粋€往復(fù)不斷的循環(huán)。一個績效管理周期的結(jié)束，同時也是下一個績效管理周期的開始。因此上一個績效管理周期的績效反饋面談可以與下一個績效管理周期的績效計劃面談合并在一起進行。

對部門而言，集團公司各主管領(lǐng)導(dǎo)每月末抽出一定時間與部門負責(zé)人進行面談，反饋上月評估結(jié)果，指導(dǎo)下月績效計劃;部門內(nèi)部各層級也相應(yīng)建立面談制度。

四、目前績效管理運行的效果及下一步工作思路

通過一段時間的運行，職能部門的績效管理工作初見成效。主要有以下三點:一是通過目前的考核起到了一定的管理作用。特別是圍繞方針目標檢查各項工作的落實情況，保證了工作的連續(xù)性、有效性，能夠起到明確員工工作任務(wù)的作用。二是此項工作的重要意義在于它的導(dǎo)向，它是一個關(guān)注績效的開始。各部門對內(nèi)部員工的考核也有了一個參照和標準。三是這套績效管理系統(tǒng)的運行逐步走上了正軌，盡管個別部門個別人員仍有抵觸情緒，但已逐步為大家所接受。

在此基礎(chǔ)上，我們下一步的工作思路是:一方面將按照平衡記分法的思想，完善現(xiàn)有的指標體系。通過核定四類指標與部門工作的緊密程度，確定各部門的主要指標、輔助指標及共性指標。在與各部門溝通的基礎(chǔ)上，將關(guān)鍵業(yè)績指標納入考核體系，然后按照各部門關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況進行考核打分。另一方面，今后要切實發(fā)揮績效評估結(jié)果的作用?？冃гu估的目的是為了改進和提高員工的績效。因此，在將績效評估結(jié)果用于員工報酬分配的同時，也可嘗試用于員工的培訓(xùn)和發(fā)展。通過績效評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不好的地方便是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。另外，績效評估的結(jié)果還可用于衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性。

在績效管理方面，除上述想法外我們還有一些更深入的思考。如:績效管理制度應(yīng)與集團公司其他人力資源管理制度密切結(jié)合起來，如職位體系、勝任力模型、薪酬獎勵制度、培訓(xùn)體系等等。今后，我們在此方面還要進行一些探索和嘗試，以使績效管理切實發(fā)揮出應(yīng)有的作用，不斷推進企業(yè)的改革和發(fā)展。

參考文獻:

武欣.績效管理實務(wù)手冊.機械工業(yè)出版社，2005

(作者單位:華北制藥集團有限責(zé)任公司 河北石家莊 050015)

(責(zé)編:賈偉)