供應(yīng)鏈中產(chǎn)品交貨期牛鞭效應(yīng)的策略分析

摘 要:現(xiàn)在的供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)研究比較傾向于供應(yīng)鏈上的需求信息的放大效應(yīng)的研究，事實(shí)上，不僅需求信號有多級放大的牛鞭效應(yīng)，產(chǎn)品交貨期也有類似問題。文章從供應(yīng)鏈中產(chǎn)品的交貨期存在的牛鞭效應(yīng)來展開討論，首先提出了供應(yīng)鏈實(shí)際操作中出現(xiàn)的產(chǎn)品交貨期的牛鞭效應(yīng)問題;接著討論改進(jìn)PERT方法，用于求解供應(yīng)鏈系統(tǒng)，從而更精確地預(yù)測供應(yīng)鏈的供貨能力;最后，提出了解決供應(yīng)鏈中產(chǎn)品交貨期牛鞭效應(yīng)的各種解決策略。

關(guān)鍵詞:交貨期 牛鞭效應(yīng) 策略

中圖分類號:F724 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)05-046-02

1993年，日本知名半導(dǎo)體原料供貨商——住友化工工廠發(fā)生爆炸，嚴(yán)重威脅全球半導(dǎo)體供貨;1998年，我國香港赤臘角機(jī)場在啟用時發(fā)生計(jì)算機(jī)故障，延誤了貨物與人員的運(yùn)輸，造成嚴(yán)重的損失;2000年我國臺灣發(fā)生大地震，造成全球計(jì)算機(jī)配件價格的上漲。2000年3月美國新墨西哥州飛利浦公司第22號芯片廠的車間發(fā)生了一起火災(zāi)，飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復(fù)生產(chǎn)。這家工廠是愛立信供應(yīng)鏈中的一環(huán)，為愛立信公司提供多種重要的零件芯片。這場火災(zāi)可能導(dǎo)致愛立信損失了4億美元的銷售額，市場份額也由一年前的12%降至現(xiàn)在的9%。

一、供應(yīng)鏈中產(chǎn)品交貨期的牛鞭現(xiàn)象闡述

現(xiàn)在研究較多的“牛鞭效應(yīng)”是指供應(yīng)鏈中下游消費(fèi)者的需求輕微變動導(dǎo)致上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營安排劇烈波動的效果。其產(chǎn)生的原因表現(xiàn)為需求的不確定，這種不確定是由于需求變化的信息在由供應(yīng)鏈下游企業(yè)向上游企業(yè)傳導(dǎo)過程中被扭曲、進(jìn)而扭曲被放大的結(jié)果。事實(shí)上，不僅需求信號有多級放大的牛鞭效應(yīng)，產(chǎn)品交貨期也有類似問題。由于產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)黔h(huán)環(huán)相扣的，任何一個環(huán)節(jié)出問題或發(fā)生變化，都可能影響供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作。

目前業(yè)界合同延期交貨的現(xiàn)象越演越烈，甚至一天兩天不算延誤，一周兩周只不過耽擱一點(diǎn)。合同延期的天數(shù)也與“牛鞭效應(yīng)”類似，多級放大，出現(xiàn)“交貨期的牛鞭效應(yīng)”問題。

理想的情況下，每個供應(yīng)商的交貨期就是其自身的生產(chǎn)周期，但實(shí)際上總有個別供應(yīng)商不能按時交貨，則直接依賴此供應(yīng)商的生產(chǎn)商必然連帶受影響。比如若是海外訂單，通常合同的周期較長，很多商品交貨期已到，但卻不知訂單執(zhí)行到哪一步，貨物是在途還是未發(fā)，打國際長途電話或網(wǎng)絡(luò)查詢都很困難，一些突發(fā)事件則更會影響大批的合同不能應(yīng)付交貨期。

在零庫存或庫存量極小的情況下，生產(chǎn)商需要備齊所有必需的物料后才能組織生產(chǎn)，它所延誤的天數(shù)必然大于所有必需物料供應(yīng)商所延誤天數(shù)的最大值，再加上自身的生產(chǎn)周期。這樣一級一級延誤下來，逐級放大，此所謂“交貨期的牛鞭效應(yīng)”，圖2模擬了某電氣產(chǎn)品的交貨期示意圖。為了對供應(yīng)鏈交貨期的情況有一個整體評價和預(yù)測，本文探討采用PERT技術(shù)估算供應(yīng)鏈系統(tǒng)的交貨期，更精確地預(yù)測安全庫存，以解決上述問題，提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)的柔性和自適應(yīng)性。

二、應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理中的PERT方法改進(jìn)分析

PERT(Program Evaluation and Technique)技術(shù)又叫計(jì)劃協(xié)調(diào)技術(shù)，是1958年美國海軍部特種計(jì)劃局在制造北極星導(dǎo)彈的工程管理中提出來的。60年代，世界各國陸續(xù)把PERT技術(shù)應(yīng)用于工業(yè)、農(nóng)業(yè)、國防和科學(xué)技術(shù)的計(jì)劃和管理。本文討論將PERT技術(shù)用于供應(yīng)鏈管理中，將供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)作為一個系統(tǒng)來處理，利用供應(yīng)鏈的流程性預(yù)測供應(yīng)商的交貨期，從而有助于各個供應(yīng)商從供應(yīng)鏈整體出發(fā)制定物料、生產(chǎn)和庫存計(jì)劃，提前防范與控制風(fēng)險(xiǎn)。

為方便說明問題，首先定義緊前供應(yīng)商的概念。所謂緊前供應(yīng)商，就是當(dāng)供應(yīng)商B可以正常生產(chǎn)產(chǎn)品之前，供應(yīng)商A必須先供應(yīng)B必需的生產(chǎn)物料保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，則A稱作B的緊前供應(yīng)商。A的交貨期對B的交貨期有最直接的影響，并對B的下游供應(yīng)商有間接影響。

假設(shè)某供應(yīng)鏈有9個供應(yīng)商，其相互關(guān)系如表1所示。

1.按供應(yīng)鏈流程作出網(wǎng)絡(luò)圖，網(wǎng)絡(luò)圖是有向的，從左向右排列，不能出現(xiàn)循環(huán);將供應(yīng)商的名稱和生產(chǎn)周期標(biāo)注在箭頭上、下方;

2.用圓圈表示交貨期，如圖3，其中:

i——節(jié)點(diǎn)編號，共同始點(diǎn)編為1號;一個供應(yīng)商的兩個相關(guān)節(jié)點(diǎn)可寫成i→j，編號一般要求箭尾節(jié)點(diǎn)的編號小于箭頭節(jié)點(diǎn)的編號，即i

3.交貨期的計(jì)算方法:

tE順著箭頭方向計(jì)算，直至最下游的供應(yīng)商;計(jì)算公式:tE(1)=0tE(j)=max[tE(i)+t(i，j)];

tL的計(jì)算順序是從終點(diǎn)開始，逆箭頭方向直至最上游的供應(yīng)商;計(jì)算公式:tL(i)=min[t(j)一t(i，j)];其中:tE(j)——節(jié)點(diǎn)j的最早交貨期;tE (1)——節(jié)點(diǎn)i的最早交貨期;t(i，j)——節(jié)點(diǎn)j緊前供應(yīng)商的生產(chǎn)周期，通常一個節(jié)點(diǎn)之前有多個緊前供應(yīng)商，其生產(chǎn)周期也是不同的;tL(j)——節(jié)點(diǎn)j的最遲交貨期;tL(i)——節(jié)點(diǎn)i的最遲交貨期;

4.根據(jù)上述作出此供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)圖，假設(shè)客戶端的庫存水平可以維持3天，3天以后必須補(bǔ)充貨源，根據(jù)公式計(jì)算出每個節(jié)點(diǎn)的最早開始生產(chǎn)時間和最遲交貨期，如圖4。

計(jì)算方法是，從供應(yīng)鏈的共同始點(diǎn)沿箭頭逐個推算最早開始生產(chǎn)時間，供應(yīng)鏈終點(diǎn)的最早交貨期根據(jù)公式計(jì)算是第22天;若庫存可維持3天，則供應(yīng)鏈終點(diǎn)的富余時間有3天，第25天就作為此節(jié)點(diǎn)的最遲交貨期;以此時間逆箭頭方向往供應(yīng)鏈上游推算，則各供應(yīng)商的最遲交貨期也都可根據(jù)公式逐個計(jì)算出來。

在充分掌握供應(yīng)鏈中各個供應(yīng)商交貨期的信息后，可以分別制定出安全庫存，保證供應(yīng)鏈的不間斷運(yùn)作，控制和防止交貨期的延誤擴(kuò)散到整條供應(yīng)鏈。

三、供應(yīng)鏈中產(chǎn)品交貨期牛鞭效應(yīng)的策略分析

順著供應(yīng)鏈的下游(客戶一端)方向，交貨期延誤程度逐級擴(kuò)增的現(xiàn)象“交貨期牛鞭效應(yīng)”。在通常管理模式下，中間制造商交貨期的變動大于上游供應(yīng)商供貨的變動性;中間制造商為了滿足與供應(yīng)商同樣的服務(wù)水平，被迫持有比供應(yīng)商更多的安全庫存，或者保持比供應(yīng)商更高的供貨能力。伴隨需求變動的累加，安全庫存由供應(yīng)商到制造商逐級增加，訂(交)貨提前期逐級延長，大大延緩了顧客響應(yīng)，導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生巨量庫存冗余，引起系統(tǒng)運(yùn)行低效。

將PERT技術(shù)用于預(yù)測交貨期，就是讓下游掌握上游供貨與存貨的信息，并以此確定安全庫存，實(shí)施顧客管理存貨，由顧客控制上游至下游的供貨，上游成為供應(yīng)鏈中的合作者。應(yīng)用這種方式，提高了存貨信息的可見性(Visibility)，使得供應(yīng)鏈渠道暢通，不會再出現(xiàn)交貨期的牛鞭現(xiàn)象。

為了解決交貨期的牛鞭效應(yīng)問題，也可采用具體問題具體分析的方法。JIT產(chǎn)品區(qū)別的關(guān)鍵是找到制造流程中的影響點(diǎn)，在該點(diǎn)，產(chǎn)品不變，而形成為滿足個別需求的樣式，并對諸如延期、模塊化設(shè)計(jì)或制造流程的調(diào)整之類可以增加柔性的選擇。此外，真正認(rèn)識到時間就是金錢，制造商必須向周期時間挑戰(zhàn):影響點(diǎn)能否被推進(jìn)到接近實(shí)際需求，使制造商對顯現(xiàn)中的顧客需求的反應(yīng)具有最大柔性?許多制造商通過沿供應(yīng)鏈壓縮提前期，并加快從原材料到按顧客需要定制的最終產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化，對市場信號的反應(yīng)能力增強(qiáng)。

該方法提高了他們的柔性，以使產(chǎn)品成形決策更接近于需求發(fā)生的時刻。

例如，計(jì)算機(jī)硬件制造商可確定一個產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)基架或基礎(chǔ)樣式與眾多產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換點(diǎn)。當(dāng)產(chǎn)品基架不得不包裝成十幾種樣式來滿足特定的顧客需求時，這個點(diǎn)出現(xiàn)。制造商進(jìn)一步斷定，雖然十幾種零部件的需求不穩(wěn)定的多，但這些產(chǎn)品基架的總需求是相對穩(wěn)定并容易預(yù)測的。因此，解決方案是:在工廠制造產(chǎn)bCI f.基架，而在顧客的訂貨周期內(nèi)，儲存一定的區(qū)別部件，在配送中心進(jìn)行包裝，這樣當(dāng)供應(yīng)鏈上游出現(xiàn)危機(jī)時，仍有適用的庫存保證供貨，緩解下游的需求，控制交貨期的延誤繼續(xù)擴(kuò)大。這種策略通過降低半數(shù)以上的存貨量，提高資金利用率，以彌補(bǔ)必須儲存部件的資金占用。

在供應(yīng)鏈的操作實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)順著供應(yīng)鏈的下游方向，交貨期延誤程度逐級擴(kuò)增，訂貨提前期逐級延長，為保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，制造商的采購部門通常提前半年甚至一年做好采購合同，而有些部件仍然缺貨。目前學(xué)者研究較多的“牛鞭效應(yīng)”只關(guān)注了顧客需求信息的逐級放大，忽視了當(dāng)上游供應(yīng)商延誤供貨時，交貨期延誤程度也會逐步升級的現(xiàn)象，我稱之為“交貨期的牛鞭現(xiàn)象”。為解決這個問題，我將供應(yīng)鏈抽象為系統(tǒng)，運(yùn)用系統(tǒng)的方法分析供應(yīng)鏈，類比工程系統(tǒng)，將PERT方法適當(dāng)變形，求解各個供應(yīng)商的交貨期，更精確地確定安全庫存，得出解決交貨期牛鞭效應(yīng)的各項(xiàng)策略。

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3.霍佳震，隋明剛，劉仲英.集成化供應(yīng)鏈及其研究現(xiàn)狀[J].工業(yè)工程與管理，2002(1)

(作者單位:廣東女子職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理系 廣東廣州 511450)(責(zé)編:賈偉)