對本地部分國企資金管理情況的思考

徐 俊

隨著我國2008年推出“4萬億”投資計劃以來，各地政府紛紛通過地方國有企業融資平臺籌集資金，投向當地基礎設施建設等領域，這些承擔特殊職能又有自營業務的國有企業在融入巨額資金的同時面臨既要使資金使用符合融資用途的約定，又要考慮如何提高資金管理效益的問題。筆者在工作中對本地四家國企（以下分別簡稱甲、乙、丙、丁）資金管理模式、公司存貸款及沉淀資金情況、籌資渠道、現金預算管理情況等資金使用狀況進行了探討。

一、資金管理基本情況及分析

1.資金管理模式

丁公司是一家經營港口相關業務的企業，首先采用了資金集中管理模式—現金池。丁公司結算中心根據各下屬分、子公司的資金預算，統一核準下撥所有的投資、技改和對外投資所需的資金，下屬分、子公司不得對外融資、擔保。在操作上丁公司采用的是名義現金池，每日終了銀行綜合所有參與賬戶，結出一個凈額以反映現金頭寸，但并沒有實際的資金轉移。集團公司可以清楚了解到集團總體現金頭寸，便于集中管理，提高現金使用效率，減少資金沉淀。集團公司與子公司之間可發生資金拆借。目前在結算中心的開戶單位達96家，開戶賬戶144個。下屬子公司基建、對外投資、技術改造的資金需要納入集團公司統一管理。其余3家公司除對下屬項目公司的用款根據年初預算情況統一安排資金計劃，以及對部分下屬公司進行閑置資金統一調劑外，未對資金實行統一管理，母公司難以及時掌握子公司資金變動情況。

2.存貸款情況

資金管理是企業財務管理的主線，許多企業集團由于缺乏科學的資金管理，導致債務總額不斷膨脹并伴隨高額的財務費用，同時資金大量閑置，使用效率低下。如下表所示，筆者統計了各家公司的存款、貸款總額，并計算了存貸比，主要數據如下表：

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由上表可見，（1）甲公司存貸款金額都高居榜首，原因主要是：甲公司主要從事房地產和城建基礎設施開發，承擔著部分政府融資職能，項目帶有一些公益性質，所需資金量較大，較難通過其他渠道融資，為了不影響到工程進度，因此項目資金必須得到保證。

（2）乙公司主要從事交通設施的建設、經營管理，作為高速公路建設的投融資平臺，代政府對交通設施進行投入，而項目的低效益特點制約了公司應具備的投融資功能，資金缺口問題一直亟待解決，截至2009年12月31日，該公司的資產負債率已高達75%。其存貸比僅有0.16，說明公司對資金的計劃和安排比較嚴謹，對資金的使用已經幾乎極盡所能。

（3）大額的存款代表著大量的資金沉淀，丁公司的存款還不到10個億，甲乙丙三家企業大額存款主要是一些項目資金造成的，尤其如甲、乙公司承建政府項目的公司，由于項目融入大額資金，而銀監會已發文規范項目資金，資金根據項目進度支出不允許挪用，直接導致了資金的大量沉淀。項目公司除了將資金存入定期或7天通知存款獲得利息外，沒有解決沉淀資金的好方法。

3.現金預算管理體系

預算管理有很多好處，一方面，做好預算管理可以更好的協調各部門的工作，有利于公司整體運作；另一方面，良好的預算管理也是資金管理的先決條件，否則就無法達到合理利用資金的目的。甲乙丙公司雖然年初也做了預算，但數據比較粗糙，未嚴格按照預算執行，遇變更也不改變預算。丁公司之所以能實現對資金的集中管理，也是以良好的現金預算為基礎的。

二、相關意見和建議

1.深入了解并謹慎選擇資金集中管理方式

企業集團資金集中管理方式有利有弊，其優點是：便于統一的資金政策，降低行政管理成本；有利于發揮集團資金調控功能，完成統一財務目標；有利于發揮集團財務專家作用，降低公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，保證集團資金頭寸，降低財務費用。缺點是：資金管理權限高度集中于集團，容易挫傷子公司經營者的積極性；資金集中管理決策壓力集中在集團，一旦決策失誤，將產生巨大損失；資金集中管理也存在一定的法律風險。企業需深入了解，根據實際情況做出選擇。

很多公司將資金集中管理方式稱為現金池。現金池模式有2種運作方式：實體現金池和名義現金池。在實際操作中這兩種方式也是各有利弊的。

現金池管理模式對企業有如下幾個要求：

（1）集團總部的管理能力。現金池設立的規模及功能要考慮行業特征、經營風險大小、日常現金流收付頻繁程度、分子公司狀態。現金池對集團總部對成員企業的管控能力、資金運作管理水平有著較高要求，因為現金池業務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，集團總部不僅要充當資金的樞紐，更重要的承擔著決策的作用。因此，集團總部必須提升集中統一的對外融資能力、資金調度能力、資金控制能力和對下屬企業高質量的服務能力。

（2）信息必須適時溝通。現金池業務依賴于集團內部強勁的溝通機制，依賴于集團總部、銀行與所屬企業之間在資金信息上的無縫、適時連接。信息溝通遲緩的企業集團是不可能有效地推進現金池業務的。

（3）選擇有效的操作模式。業務的分權化管理有利于促進各個板塊的靈活性和競爭力，而資金的分散化管理有可能導致資源浪費和風險放大，資金集中管理的方法有：結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式。屬于業務一體化、跨區域的業務控制型集團公司，比較適宜采用結算中心模式；業務多元化、同區域的戰略管理型集團公司，比較適宜采用內部銀行模式；多元化、跨地區的戰略指導型集團公司，比較適宜采用財務公司模式。

目前根據四家企業的實際情況，丁公司已探索名義現金池模式向財務公司模式轉變，而甲乙公司主要從事基礎設施建設，資金專款專用，雖有大量資金沉淀但不適宜建立現金池，丙公司屬于業務控制型集團，比較適宜采用結算中心模式現金池。由于集團與各子公司之間是法律實體的關系，資金池導致了不同法人實體賬戶間資金的轉移，形成公司間的借貸，公司之間資金拆借產生的利息收入和費用問題可能存在稅務風險。

2.合理選擇籌資方式，控制財務風險

在2009年寬松的貨幣政策及擴大投資刺激經濟的背景下，四家國企債務規模均不同程度提高，資產負債率甲乙公司甚至超過70%，籌資方式基本以銀行貸款為主。公司仍需注重債務結構的優化，合理選擇籌資方式，降低融資成本，例如為了與項目周期匹配，銀行貸款以低利率或中長期貸款置換原有較高利率或短期貸款，根據情況選擇短期融資券、中期票據、信托理財產品等合適的方式。

3.切實做好現金預算，提高財務精細化水平

（1）編制年度并按月滾動的“現金流量預算”。集團公司要和控股公司一起根據過去月份實際完成情況，調整和具體編制剩余月份的現金預算，并將預算期連續向前滾動推移。

（2）要對現金預算的執行情況進行監控和考核。集團公司財務部門要及時做好預算資金收支臺賬記錄和匯總工作，對各單位資金預算的執行進行全過程跟蹤，隨時掌握具體資金收支情況，按月編制各單位預算執行情況統計表，對預算執行得好壞加以評析，指出存在的問題。

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[2]張軍.集團公司貨幣資金控制的五種模式.會計之友.1999，（3）.

[3]陳愛堂.強化資金集中管理、提高資金使用效率[J].山東冶金，2006，（4）.