新經濟體制下的企業決策機制研究

王冠忠 陳力昌

中國傳統體制下的企業決策,采取的是一種完全的、單純的層次決策體制。在這種決策類型中,作為“計劃中心”的國家通過地方政府、部門等中間層次的層層中轉,由各部門、地區結合本地“實際”,根據中央“指令”進行“靈活”決策,企業則根據這一系列的來自地方或部門的指令進行生產。其中,每一個較低的層次相對于上一個層次都是隸屬關系,縱向從屬在企業生產中具有決定性意義。企業相互之間的經濟聯系也要通過縱向關系才能發生作用。這是一種典型的“金字塔型”的決策結構。

在改革的過程中,中國一度出現國家行政干預和市場結合的經濟體制。結合型決策機制下企業的最高決策者首先應該是一個獨立的分散決策者,應有一個決策者所應擁有的獨立的決策權力;同時又應是企業內層級決策的最高領導者。在他的領導下,各層級決策者(包括勞動者)的積極性都能夠得到發揮。但是我們不能忽視這種結合型機制發生有效作用的基本要求,那就是在結合型的機制中,兩種機制還要保持各自的完整性。因為這兩種機制如果不能保持各自的完整性,就勢必會形成相互間此消彼長的關系,而影響經濟運行的順利進行。結果是兩種機制的完整性都受到了破壞。國

一、傳統決策體制的主要問題

家要對企業下達一部分指令,企業也被賦予一定的決策自主權,結果國家對企業的經營活動無法完全控制,而企業卻可以利用部分的獨立決策權來違抗國家的指令。反過來在國家部分指令計劃下,企業也不是一個完整的分散決策主體,企業仍然一只眼盯著市場,另一只眼盯著上級,因此也無法成為獨立的商品生產者,這就是改革十多年來,我們一直講“放權”,企業卻越來越缺乏活力的主要原因之一。

傳統的決策組織設計強調“互補原則”,按這一原則建立的決策組織結構,似乎“完美無缺”。企業決策組織一般是由若干高層經理人員構成的,就一般而論,他們都是公司內部德才兼備的優秀人才,但決策組織成員之間在年齡、知識、專業、智能、性格、氣質、作風等方面往往各有所長,各有所短。企業決策組織設計與構建一般要在年齡結構、知識結構、智能結構和氣質結構等方面考慮互補性。而實際上,由于這種互補性設計,是以組織整體層面的結構優化為準則,而不注重個體層面的知識或能力的結構優化。這樣形成的決策組織,并不一定達到組織效能最佳的目的。

在決策層就某一問題或事宜的提議發表意見時,由于專業性障礙、經驗性障礙和關系性障礙,有時會出現長時期處于集體沉默狀態,或一部分人不能發表見解,但最終仍會一致通過。在不確知正確與否的情況下,可以表示不同意,但因為團體成員感受到團體規范要求共識的壓力,不愿明確表達不同見解,或出于對議案主張者的信任,而表示同意。在這種情況下,議案的通過只是形式上的集體決策,而實際上是少數人或一部分人的意志。另一部分存在障礙的成員,對決策沒有發揮他們應有的作用。在這樣的團體決策活動中,個體的心智效率、客觀思辯及道德判斷力都受到影響而下降。當集體決策方案實施后,被證明是不合理的、失敗的決策時,參與集體決策的成員,自然要“歸罪于外”。

上述決策結構給經濟運行帶來大量的矛盾:

第一,決策權高度集中,使企業失去了根據市場需要調整生產的靈活性;

第二,計劃具有“剛性”,使企業生產總是處于“僵運行”狀態;

第三,縱向從屬關系起支配作用,阻礙了生產的橫向聯系,尤其嚴重的是政出多門,公文長途旅行,使決策效率降低;

第四,缺乏直接的責任者,決策責任全由國家負責;

第五,單道縱向的信息傳遞造成傳遞環節多、信息反饋慢、信息成本高、真實程度差等諸多弊端。

二、決策機制的選擇

企業決策體制是企業決策的制度化、組織化支撐。企業決策體制是否健全、是否有效率,直接關系到企業的興衰成敗。當然決策體制不是一成不變的。最早的企業決策體制是家長制集權決策,現在仍有許多企業在使用這一體制,其特點是效率比較高,缺陷是受個人能力的制約,常容易導致決策失誤。第二個階段是職業經理和職業“軟專家”的分權決策階段,他們使決策向職業化分工擴展。第三個階段是專家集團決策階段,一方面集體決策越來越普遍化,另一方面大批的決策咨詢公司、智囊團、思想庫紛紛涌現,成為企業決策不可缺少的組成部分。

我國企業由于行業、地區、所有制結構不一,很難用一個模式來規范企業的決策行為。以下諸種決策機制都可作為現實的決策模式。

(一)分散型決策機制

企業決策機制的中心環節是決策主體的確立,它是企業能否良性運作的關鍵條件。從經濟發展的歷史來看,任何經濟活動最初始的決策者都是單個的人,我們把這種以個人獨立的、互不重疊的決策權為特征的決策機制稱為分散型決策機制。這種分散決策機制的優點有三:

第一,分散決策機制對信息的搜集最直接,反應最靈敏,處理也最快捷;

第二,分散決策機制下的個人是對自己勞動資源的最好控制者,因為這種控制與個人效益最大化的目標直接相聯;

第三,獨立的決策權可以使決策主體的動力得到根本保障。

但是,分散決策機制的缺點也是明顯的。

其一,建立在個人基礎上的決策不可能不受到個人能力的限制;

其二,分散決策機制完全通過市場行為來實現,勢必會加大交易費用,使決策成本增高。

因此,隨著經濟的發展,又出現了一種層級式決策機制。

(二)層級式決策機制

層級式決策機制是指一個決策者的轄區內,決策權的層級分配和層級行使。層級制的優點在于:

第一,可以發揮集體決策的優勢以彌補個人決策的不足;

第二,組織內部的分工與協調使交易費用大大降低,從而形成對市場交易的替代。其缺點:

一是由于信息的縱向傳輸和整理,容易給最高決策者的決策帶來失誤;

二是這種決策機制是一種自上而下的行政性領導過程,所以難免出現各層級決策的動力不足,以及由此而產生的偷懶和“搭便車”行為。

(三)分散型層級決策機制

鑒于以上兩種決策機制各自的長處和缺陷,一種更為完善的、兩者結合型的決策機制相應產生。這是一種以分散決策機制為基礎的層級決策型機制。這種決策機制既保留了分散決策機制在信息收集、資源控制和動力來源方面的優點,也吸取了層級決策機制的分權和交易費用較低的優勢,因而成為現代企業決策過程中的一種典型形式。

美國杜邦公司經歷了 100多年的歷史發展而不衰的一個關鍵問題就是決策體制的靈活變化:(1)19世紀初剛剛創業時,實行的是個人獨裁決策體制。杜邦創始人亨利搞的叫凱撒型經營管理,公司所有主要決策和許多小決策都由他親自經手,他周游全國,事必躬親,使企業成為美國第一大化學工業企業。(2)到了第三代繼承人尤金之時,他仍沿用老的管理辦法,企業效益下滑。尤金的 3位有管理知識的堂兄買下了公司,設計了一套集體決策體制:最高決策機構是董事會,閉會期間行使權利的是最高管理機構,它之下設決策執行 委員會,董事長兼執委會主席,設 10個委員、6個部門主管、94個助理,執委會一周開一次會議,審議公司重大決策。這一決策體制使杜邦公司健康地發展了半個多世紀。(3)到了 20世紀 50年代前后,杜邦公司開始建立分層決策經營體制:最高決策機構是董事會,下設決策執行委員會,執委會下設財務和咨詢總部,這二個總部負責生產部、銷售部、監督部的工作。每一個部門負責與自身工作有關的決策,層層分工決策,這有力地促進了杜邦公司的發展。(4)目前杜邦公司采用的體制是集體分層決策,它把個人決策、集體決策、分工決策、分層決策等的優越性結合起來。這一體制的主要內容是:董事會是最高決策機構,下設戰略指導委員會,該委員會主要由外聘董事組成,它負責指導、監督各個部門的工作。杜邦公司決策體制的不斷變化使企業在不同的時期都能作出正確的決策,設計出不同的發展軌道,從而避開企業興衰的生命周期,成為世界企業史上壽命最長的企業之一。

從上述案例得到的啟示,企業的決策體制要根據企業的具體情況加以選擇。

三、新經濟體制下決策機制的構建

健全的決策機制包含如下三個方面:

(1)權力結構。即明確企業內部的權力關系。它的內容有兩個方面:

a.明確決策主體。企業決策分布于一個從簡單到復雜的連續頻譜,所涉及的領域也極其廣泛,為增加決策的有效性,必須明確規定各種決策由誰為主體。

b.權力均衡或稱權力分散化,以保證決策的民主性。權力過份集中既違背管理幅度原則,又不有利于廣大職工積極性、創造性的發揮。

(2)責權利關系。決策者的行為由利益推動,由責任約束,由權力保證。為了保證決策行為合理化,要建立起與權力結構相適應的利益結構,正確處理責權利關系。

(3)組織保證體系。決策主體要行使其職能,除了要有權力保證以外,還要依托組織保證,如智囊團、決策中心、信息系統等保證,為決策者出謀劃策,作好方案評估、方案論證和決策宣傳,提供及時、準確、適用的信息支援等等。

企業決策層是管理組織體系的一個重要部分,無論組織形態和組織過程怎樣變化,它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中,注意力主要集中在企業治理層和管理組織的中下層,而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。我們知道企業的業務流程可以再造,作業組織可以重新設計,那么企業高層決策組織是否也可以重新構建呢?回答應該是肯定的。

在新經濟體制下,企業的最高決策機構應當是企業董事會。在國家控股或參股的大型公司中,董事會由國家股代表、法人股代表和個人股代表等組成。董事會的決策活動要受包括企業職工代表在內的各方面人士組成的監事會的監督,以保證社會的整體利益和企業自身利益。經理委員會作為企業的執行機構,在董事會統攬下進行工作,全面負責對企業經營實施日常的生產組織和指導管理等職能。

企業要根據自身的決策環境、決策類型來選擇和設計決策機制。筆者認為:大型國有獨資或國有控股企業可按分散型層級決策模式構建決策體制。以下僅對分散型層級決策機制設計提供些可供操作的思路。

(一)明確企業決策原則,保證企業決策的準確、高效、協調

這些原則包括:

(1)科學化原則。按照科學規律辦事,是進行企業決策最起碼的要求。違背了科學規律,特別是決策科學規律,企業決策就是失敗的。同時,企業決策還應遵循決策程序的一般要求。違反決策的科學程序,企業決策也很容易失誤。

(2)民主化原則。這一原則又包括兩個方面:一是職工有參與決策的權利和途徑;二是實行集體決策。員工參與企業決策一方面可以有效地提高員工的積極性,另一方面可以為企業的發展獻計獻策。企業領導者也可以通過參與決策這一形式,了解員工的要求與動向,為制定、實施企業決策打下基礎。現代企業決策還應當實行集體決策的原則,這也是決策民主化的一個要求。集體決策包括:領導成員的每一個人都要對決策方案進行認真評價,從不可行性方面提出問題;對備擇方案進行選擇時采用逐一淘汰法、無記名表決法、偏好順序表決法等方法,體現集體決斷原則。

(3)責、權、利相結合的原則。在企業決策過程中,無論是對部門或個人,都應當把其具有的權限、所負的責任以及所享有的權利規定清楚,做到決策分工清晰、權利與責任對等、責任與利益相符。這是提高決策效率,避免決策失誤最有效的方式。

(二)構建科學合理的決策組織體系

一是要加強董事會建設,建立和完善董事會議事規則,明確董事會決策范圍、決策原則、決策權利和責任等;二是要賦予不同層次、不同專業領域、不同類型決策的決策者相應的決策權利。董事會作戰略決策,經營者作管理決策、下級管理者對日常生產經營活動決策,從而形成一個以董事會為核心,以擁有知識和信息的專業人員為決策主體、分工明確、權責清晰的決策組織體系。

(三)建立和完善決策支持系統

為便于決策者更好地行使決策權,在企業中必須建立完善的決策系統,包括;決策信息系統、決策咨詢系統、決策評價系統、決策監督系統、決策反饋系統。

(1)決策信息系統,其主要功能是為決策者提供有用的決策信息,包括決策方案、決策資訊、背景材料、可行性分析報告等。

(2)決策咨詢系統,其主要功能是為決策者提供決策指導、決策理念、決策技術和方法等。

(3)決策評價系統,其主要功能是為決策者提供項目分析、決策評估、決策建議等。

(4)決策監督系統,其主要功能是為決策者提供決策規則、決策程序、決策過程的監督等。

(5)決策反饋系統,其主要功能是為決策者反饋決策執行中產生的問題和偏差,提出修正意見。

以上五個子系統,各自有自身的功能和任務,相對獨立,相互聯系,構成一個有機的整體,為決策層提供保證和監督。只有完善以上五個系統,才能使決策機制趨于完善

(四)制定相關的決策管理制度

要建立一套包括權責制度、評價制度、信息溝通制度、激勵與約束制度、監事會行權制度在內的決策管理制度,明確指導思想、決策原則、決策范圍、決策程序、決策方法、決策責任歸屬等,力求明確、具體、可操作。

企業決策總是以改善和變革現狀為前提,它是一項創造性的活動,要求決策者在決策過程中不墨守成規,有善于創新的勇氣;不盲目照搬,有實事求是的精神;不魯莽蠻干,有尊重科學的態度。對過去的決策經驗僅作為借鑒,借鑒是為了推陳出新,是為了發 現創造,是為了適應新情況,解決新問題。同時,還要求決策者樂意和善于選擇、運用新的決策技術和方法,以決策創新帶動企業制度、管理、技術等方面的創新。