在華跨國零售業的價格策略分析

廊坊師范學院 沈紅霞

在華跨國零售業的價格策略分析

廊坊師范學院 沈紅霞

當前，外資零售業在中國的競爭日益加劇，面對不同業態的大型跨國零售業不同的價格經營策略，我國本土零售業該何去何從？如何在競爭中借鑒國外先進的經驗，進而結合本身實際情況來服務目標市場,制定合理的產品價格是零售業競爭的焦點。本文分析了零售業價格定位的特點，列舉了家樂福集團旗下的迪亞天天折扣店和沃爾瑪大型超市作為在華跨國零售業的代表，闡述了它們針對消費者作出的價格策略，從而對我國零售業的價格定位提出一些啟示。

跨國零售企業 價格定位 需求導向定價法

1 跨國零售業在華發展的新特點

1.1 并購內資零售業熱潮加劇

隨著國際金融危機的爆發，繼2007年沃爾瑪收購好又多、華潤股份有限公司收購天津家世界連鎖超市有限公司、“7-11”收購上海華聯快客廣州店以及樂天福特收購萬客隆之后，韓國樂天收購時代零售、家樂福并購河北保龍倉，標志著國內掀起了新的外資并購本土零售業的高潮，致使在華跨國零售業的“壟斷”優勢日益明顯，更加增強了其制定價格策略的靈活性。同時，也對我國供貨商和本土零售業的發展構成巨大的威脅。

1.2 本土化趨勢增強

在華跨國零售企業日益加大本土化的力度。采購本土化，不僅可以降低運輸、人力等生產經營成本，也可以繞過關稅和非關稅貿易壁壘；人力資源本土化，一方面能增強消費者的認可度，另一方面也有利于減少管理人員工資的支出；商品銷售策略本土化，在銷售價格制定上，結合中國消費者追求“搞活動”、“促銷”、“打折商品”等心理特點，制定靈活的價格調整方案。

2 在華跨國零售業價格策略分析

在華跨國零售業的價格策略都是結合其自身長期發展目標和市場環境而制定的。下面主要分析在華跨國零售業的兩種典型的定價方法：

2.1 迪亞天天折扣店的“低”價定價法

“低”價定價法的本質是其形象定位于低擋，通過顧客能感知的低成本策略來吸引顧客，進一步實現其低單位成本、低單位毛利的低價格競爭策略。但家樂福集團旗下的迪亞天天折扣店在中國卻遭遇了前所未有的尷尬。

(1)低成本，低價格

迪亞天天折扣店的經營理念是盡可能節約成本，以低價格吸引消費者。從降低差旅人員的費用標準、減少人員的異地往來次數，節省差旅費用開支；通過“寬進嚴出，只出不進”的管理原則降低人力資源成本，全方面節約成本支出。通常來說，迪亞所售廠家品牌產品的價位可與大賣場基本持平，就是通過降低經營成本來實現的。但在中國零售業競爭如此激烈的環境下，做到真正的低價并不容易，在中國店鋪租金比世界其他國家要高得多，其成本降低的空間很小，銷售狀況卻并不盡如人意。雖然迪亞天天折扣店在國外發展極其迅猛，但在中國市場，折扣店拼不過傳統的百貨商場，與超市相持平，并沒有體現出價格優勢。

(2)自有品牌比例較低

目前，迪亞天天折扣店內的自有品牌比例大概占到總商品比例的20%～30%，按照折扣店的模式，自有品牌的比例只有占到一半以上才能保證其盈利。商品的開發度不夠，而且其供應鏈渠道也存在問題，英國主要超市30%以上的商品為自有品牌，最高者達54%；美國超市中40%以上的商品為自有品牌。在自有品牌不能保證足夠利潤的情況下，零供關系又日益緊張，通過代理商和招商進貨導致貨源不穩定，勢必會發生斷貨現象，直接影響到消費者的滿意度和商家信譽度。同時，中國80%的消費者對自有品牌關注度不夠，對自有品牌不予認可。

(3)自身定位不準

目前，中國市場上出現的折扣店并不是標準意義上的折扣店。國外商業秩序成熟，百貨超市、大型專業商店與折扣店的價格呈梯度，因此,折扣店的價格很有吸引力。但目前中國整個市場還處于價格競爭導向階段，每個商家都在打折，折扣店的折扣變成了一種正常的銷售行為。所以，折扣店必須明確自身定位，培養長期固定的消費群體，必須有一個大型生產商長期為其提供廉價貨源，只有大批客源被低廉的價格吸引，折扣店才有生命力。

2.2 沃爾瑪的需求導向定價法

沃爾瑪的需求導向定價法主要是憑借其規模大、連鎖經營、高度信息化的管理模式和完善的物流系統等來降低成本，從而更能站在消費者角度制定出較為滿意的價格，贏得市場份額。

(1)連鎖經營，直接采購

沃爾瑪能在更大的范圍內實現更合理的資源配置，通過設立分店的方式來擴充商業網點，增大進貨量，在進貨價格上爭取到了更大優惠。沃爾瑪依靠其豐富的網絡資源和品牌，利用其壟斷優勢，“強迫”我國國內的供貨商簽訂格式化的供貨合同，使國內大量商品供應商失去應有的價格話語權，甚至有部分產品征收促銷費、進店費等之類的額外費用，進而轉移風險，壓低進貨價格。同時，沃爾瑪的經營理念是低價購進、低價銷售，采用買斷的方式進貨，進貨量較大，降低了供應商的風險，從而降低了沃爾瑪的進貨成本，在商品定價上具有更強的靈活性，可以吸引更多的消費者。另外，沃爾瑪通過“統一進貨、統一配送、統一管理”來降低經營成本。

(2)庫存成本管理

沃爾瑪使用的庫存管理方法是零售業非常著名的“供應商管理庫存”。沃爾瑪憑借其高科技信息技術的支撐優勢，直接與供應商建立鏈條式管理模式，供貨商可以通過數據中心，直接從提前補貨通知信息中得到其供應商品流通動態或查閱沃爾瑪產銷計劃，把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供應商，由供應商對沃爾瑪的流通庫存進行管理控制，以此來提高供應鏈運作的效率，控制存貨周轉率，最終有效地控制物流成本。相關研究表明，在美國三大零售企業中，沃爾瑪的物流成本占銷售額的比例是1.3%。高效的物流配送系統和先進的信息系統是構成外資零售巨頭核心競爭優勢的主要內容，也是流通業現代化水平的主要標志。

(3)通過高度信息化的管理降低成本

在沃爾瑪，企業擁有全美國最大的衛星通訊系統，全球幾千家門店的商品通過全球網絡可在1小時之內全部匯總。一個信息工作人員通過對信息的應用和處理，可以管理相當于一億多美金的生意，大大提高了企業的經營管理效率，實現了客戶信息—訂貨—發貨—送貨的整體化流程，也實現了公司總部與分店及配送中心之間的快速直接通信，及時采集商品銷售、存貨和訂貨信息，為公司對復雜配送系統的跟蹤和控制提供支持。

3 對我國零售業價格定位的啟示

3.1 從消費者需求出發進行價格定位

傳統生產企業的價格定位一般是根據產品創造過程中的付出來定位產品的價格，是典型的“push”式定價。而零售業的價格策略必須從消費者需求的差異著手，對消費者的消費習慣、收入水平和購物理念進行充分深入的調查，根據目標市場需求的不同進行合理的價格定位。面對外資跨國零售業的激烈競爭，我國本土的零售業必須更新理念，通過分析消費者的需求狀況來確定自身的經營商品種類和價格，切實提高服務水平和服務質量，通過價格定位來確定其主要經營市場，避免與大型跨國企業之間盲目的競爭。目前，在大型綜合超級市場中，國內零售企業的知名度較低，尚停留在本地區層面上，輻射性欠佳，影響力有限。國內零售業根據自身的能力，選擇有利的細分市場，了解不同顧客群體的需求狀況，發現尚未滿足的顧客需求，尤其是中國中西部和廣大的鄉鎮、農村市場。

3.2 以市場為中心集中資源，提高競爭力

我國零售業目前經營尚處于散亂狀態，難以形成合力和競爭優勢，必須以市場為中心，充分發揮其自主擴張意識，打破以前行政計劃的集中模式，樹立制造廠商、零售商和消費者一體化的經營理念，建立企業戰略聯盟。優化企業供應鏈，與相關企業建立長期的戰略伙伴關系，降低零售企業庫存，進而縮短庫存成本管理，提高其價格競爭優勢。

3.3 加強企業管理，提高企業的信息化水平

零售業加強競爭力的一個主要方面就是成本的控制，進而增強定價的靈活性。內地發展零售業應走規模經濟的道路，要輔以先進的管理手段，譬如信息系統的利用，以此適應科學管理的要求，才能發揮信息的作用，真正達到降低成本的目的。同時，將制定的管理制度落到實處，開展商業科技的進步與創新，大力促進商業活動的信息化、智能化、網絡化。如建立商業信息系統(MIS)和商業決策支持系統(RDSS)、商品供貨系統(GOS)、電子商務網絡系統(Internet)等。全面實現信息化管理，搭建統一的信息平臺，使信息資源能夠共享，實現電子訂貨、電子轉賬以及票證自動處理，力爭與國際標準接軌。同時，根據生產發展的需要，建立和完善專業化、社會化和現代化的商品儲運體系，提高物流效率。

[1] 童鳳茹.大型零售企業自有品牌價格策略研究[J].創新,2007,(12):33.

[2] 胡松評.向沃爾瑪學習供應鏈管理[M].北京:北京大學出版社,2006:32～36.

F723

A

1005-5800(2010)11(c)-002-02

沈紅霞(1978-)，女，河北趙縣人，碩士，講師，主要從事世界經濟、國際貿易研究。