對(duì)日ITO失敗案例的分析與思考

楊歡聳，詹國(guó)華，陳永強(qiáng)

(杭州師范大學(xué) 杭州國(guó)際服務(wù)工程學(xué)院，浙江 杭州 310012)

一 引 言

ITO是Information Technology Outsourcing的縮寫，意思是信息技術(shù)外包，是指服務(wù)外包發(fā)包商委托服務(wù)外包提供商向企業(yè)提供部分或全部信息技術(shù)服務(wù)功能，主要包括信息技術(shù)的系統(tǒng)、應(yīng)用管理及技術(shù)支持的服務(wù)。

最新資料顯示，2008年我國(guó)的ITO業(yè)務(wù)中，32.3%的外包業(yè)務(wù)來自日本，24.6%的業(yè)務(wù)來自美國(guó)，12.9%的業(yè)務(wù)來自港澳臺(tái)地區(qū)，7.8%的業(yè)務(wù)來自歐洲，上述4個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)量占我國(guó)國(guó)際業(yè)務(wù)接包總量的77.5%。由于中國(guó)在文化上具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，再加上語言方面勝于其他國(guó)家的從業(yè)人員，使得日本的海外發(fā)包總額的65%外包業(yè)務(wù)流向我國(guó)，其中ITO占據(jù)較大份額，因此，我國(guó)是日本當(dāng)之無愧承接信息技術(shù)服務(wù)的重要國(guó)家(數(shù)據(jù)來源CCID-中國(guó)電子報(bào))。

由于我國(guó)信息技術(shù)服務(wù)提供商層次不一，在對(duì)日的ITO業(yè)務(wù)中常常出現(xiàn)一些不成功的案例，這不僅影響了我國(guó)外包企業(yè)的聲譽(yù)，而且還增加了外包企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。本文以一個(gè)對(duì)日ITO不成功的典型案例為例，通過系統(tǒng)的分析，揭示我國(guó)外包企業(yè)在對(duì)日ITO中存在的問題和可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，并提出系列的措施，以改進(jìn)我國(guó)外包企業(yè)的管理水平減少風(fēng)險(xiǎn)。

二 案 例

客戶是日本一家著名的大企業(yè)，全球500強(qiáng)之一。客戶要求的內(nèi)容很多，也很嚴(yán)格，不僅要求使用指定的技術(shù)和工具，而且還自主開發(fā)了一個(gè)平臺(tái)，要求在該平臺(tái)上進(jìn)行開發(fā)、測(cè)試，還有各種文檔格式要求和技術(shù)要求，最重要的是保證在2個(gè)半月內(nèi)提供高質(zhì)量的、完整的產(chǎn)品。*參見鄭雄偉《國(guó)際外包全球案例與商業(yè)機(jī)會(huì)》，經(jīng)濟(jì)管理出版社,2008年第315頁。

A企業(yè)競(jìng)得該項(xiàng)目40本程序的詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼以及單體測(cè)試工作。項(xiàng)目立項(xiàng)后，成立了項(xiàng)目小組，項(xiàng)目經(jīng)理是一名對(duì)日軟件項(xiàng)目方面有多年的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，但他是第一次帶項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理下設(shè)三個(gè)小組：負(fù)責(zé)詳細(xì)設(shè)計(jì)的AS小組(6名成員)，負(fù)責(zé)編程的PG小組(5名成員)以及負(fù)責(zé)測(cè)試的PT小組(5名成員)；每一小組設(shè)置一名組長(zhǎng)。同時(shí)，A公司在日方派駐了一名SE(高級(jí)分析設(shè)計(jì)人員)。AS人員具有豐富編程經(jīng)驗(yàn)，提前一周進(jìn)入了項(xiàng)目組工作；之后，PG和PT小組成員也開始進(jìn)入項(xiàng)目。項(xiàng)目正式開始了，經(jīng)過分析，項(xiàng)目組決定將40本程序分為A、B、C三類，分別為10本、12本、18本程序。其中，A類的難度較低，工作量也很少；B類和C類難度差不多，但比A類高，分別屬于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

一周后，為了保證工期，項(xiàng)目小組決定三個(gè)小組同時(shí)進(jìn)行工作。項(xiàng)目經(jīng)理決定PG小組首先從難度最小的A類程序入手，5名PG小組成員開始著手A類程序；一周后，A類程序全部編碼完成，PT組開始測(cè)試，測(cè)試修改完畢后的10本程序全部交給日方，并順利通過，得到了日方的極高評(píng)價(jià)。

項(xiàng)目組此時(shí)信心十足，經(jīng)過仔細(xì)分析，剩下的B類和C類程序，并將其劃分為人力系、Aatch系、賬票系三類，比例大致相當(dāng)。項(xiàng)目經(jīng)理也更新了進(jìn)度計(jì)劃，每名PG成員分別負(fù)責(zé)2本人力系、2本Aatch系、2本賬票程序。AS小組的工作也進(jìn)展順利。

此后，PG小組遇到了大難題——日方提供的開發(fā)平臺(tái)太復(fù)雜。進(jìn)而發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)完成的A類程序其實(shí)只是一種2層結(jié)構(gòu)的程序，而B類、C類程序是復(fù)雜的3層結(jié)構(gòu)，開發(fā)這些程序不只需要時(shí)間，更需要充足的經(jīng)驗(yàn)和高超的技能。PG小組成員紛紛卡殼。

一周過去了，原定編寫程序的實(shí)際進(jìn)度在5%-10%，而這只是為了表明這些程序的開發(fā)工作已經(jīng)開始，向客戶展現(xiàn)一種開發(fā)中的姿態(tài)(每日都要給客戶發(fā)送進(jìn)度報(bào)表)，大家開始加班，兩周過去了，技術(shù)最好的小G進(jìn)度率達(dá)到了40%，而其他成員仍在原地踏步，煩躁、焦慮、疲勞，兩名PG成員病倒請(qǐng)了假。三周后，除了10本A類程序全部開發(fā)完成，通過實(shí)證外，其他只有1本程序的進(jìn)度率達(dá)到了80%。

于是，項(xiàng)目經(jīng)理開始要求PT組有經(jīng)驗(yàn)的成員加入PG組以填補(bǔ)空白。小G的程序完成了，可是運(yùn)行不佳，又經(jīng)過一周，基本可以運(yùn)行了，但是還有很多技術(shù)問題，測(cè)試結(jié)果很不理想。

工期已經(jīng)逼近，不能再等了，于是項(xiàng)目小組開始向公司反映情況。公司立即從其他項(xiàng)目中抽調(diào)了2名經(jīng)驗(yàn)豐富的“技術(shù)高手”來協(xié)助。鑒于絕大部分程序的詳細(xì)設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，召回了在日本的窗口SE——“業(yè)務(wù)高手”，同時(shí)安排大家加班。

為了很好地運(yùn)用小組中的知識(shí)財(cái)富，A公司安排小G不再繼續(xù)開發(fā)工作，做專職的問題解決能手。后來，集中大家的智慧，解決了人力系的難題，解決了Aatch系的沒有界面而有極多數(shù)據(jù)復(fù)雜處理問題以及賬票系的賬票問題，快到截止日期時(shí)，原有的PG成員中有2名開始長(zhǎng)期請(qǐng)病假。

所幸在截止日期的當(dāng)天，所有程序都開發(fā)完畢，只是還有很多問題和錯(cuò)誤需要修正，為了保證工期，將所有的測(cè)試報(bào)告中的“再確認(rèn)”一欄填寫上“OK”。項(xiàng)目經(jīng)理提交所有預(yù)定提交的成果，同時(shí)PG和PT人員仍在繼續(xù)奮戰(zhàn)。

一周后，日方發(fā)過來大量問題，項(xiàng)目小組繼續(xù)修正。一個(gè)月后，項(xiàng)目終于結(jié)束了，項(xiàng)目小組解散。

三 分 析

該項(xiàng)目雖然在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成了，但縱觀項(xiàng)目的全過程，項(xiàng)目小組先是歡喜異常，覺得所謂的難度也不過如此，后來卻感到驚慌失措，無法前進(jìn)，原來驍勇善戰(zhàn)的精兵猛將也只好當(dāng)逃兵，稱病請(qǐng)假。由此可知，雖然項(xiàng)目工期沒有延遲，但是，程序運(yùn)行問題很多(雖然后來得到補(bǔ)救)，所以說這是一個(gè)不成功的ITO案例。

分析原因一：前期分析不夠

項(xiàng)目拿到手后才成立項(xiàng)目組，從這里可以看出，項(xiàng)目組對(duì)此項(xiàng)目的前期分析幾乎為零。

分析原因二：項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足、管理混亂、計(jì)劃欠正確

項(xiàng)目經(jīng)理在對(duì)日軟件項(xiàng)目方面有多年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，但這是他第一次帶項(xiàng)目，雖然從難度最小的A類程序開始固然可以鼓舞士氣，但作為總管，應(yīng)該從全局出發(fā)，按照各種技術(shù)類型，即入力系、Batch系、賬票系三類中各選較典型的一本,派最強(qiáng)的人員進(jìn)行攻關(guān)，作出樣板，然后大隊(duì)人馬開始行動(dòng)，這樣可大大提高開發(fā)效率，而一下子鋪開，出了問題將付出高昂的代價(jià)，從這點(diǎn)來看，項(xiàng)目經(jīng)理明顯帶隊(duì)經(jīng)驗(yàn)不足。

項(xiàng)目開展三周后，問題就已經(jīng)很突出；可是，由于剛剛當(dāng)上項(xiàng)目經(jīng)理為了證明自己的能力，沒有及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)問題，而是將責(zé)任推給項(xiàng)目組成員，讓大家加班加點(diǎn)，完成任務(wù)。另外只要一個(gè)電話就準(zhǔn)假，小G作為高手也沒有得到肯定，說明團(tuán)隊(duì)的管理較亂，激勵(lì)和懲罰措施至少是不力。知道離期限不到三周，B類和C類程序的開發(fā)工作量還不到1/30的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理才向高層匯報(bào)情況，說明公司項(xiàng)目管理體系有一定問題，作為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目在計(jì)劃上沒有對(duì)A、B、C類進(jìn)行邏輯分析，規(guī)劃出合理的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)或里程碑式的管理，人力資源管理也沒有計(jì)劃好，這就出現(xiàn)了所謂的“救火”問題。

分析原因三：項(xiàng)目沒有進(jìn)行WBS分解，任務(wù)分配不科學(xué)

從項(xiàng)目后續(xù)期間產(chǎn)生的問題及項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃看，項(xiàng)目經(jīng)理根本沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解。比如，項(xiàng)目經(jīng)理為了鼓舞士氣，將最簡(jiǎn)單的A類程序先完成，而將應(yīng)該首先解決的技術(shù)難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)安排在后續(xù)完成，導(dǎo)致項(xiàng)目的嚴(yán)重延期。

另外任務(wù)量的分配多少是由量和難度決定的，像A類較為簡(jiǎn)單，只要1-2人就行，難度較大的B、C類任務(wù)，就應(yīng)組織多人攻關(guān)，如果人員不夠也應(yīng)該及時(shí)的由DS等技術(shù)人員加入解決，而不是讓經(jīng)驗(yàn)不足的PG浪費(fèi)寶貴的開發(fā)時(shí)間。

分析原因四：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足

項(xiàng)目經(jīng)理為了追求一時(shí)的“首戰(zhàn)告捷”縮短了項(xiàng)目需求分析時(shí)間，對(duì)A、B、C類內(nèi)在的聯(lián)系分析不足，也沒有對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，導(dǎo)致由于平臺(tái)技術(shù)問題，在“工期已經(jīng)非常逼近，不能再等了”的時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理才向公司求援，明顯是項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不夠和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足。

分析原因五：缺乏溝通

SE在整個(gè)項(xiàng)目“工期已經(jīng)非常逼近，不能再等了”的時(shí)候出現(xiàn)，所以SE在項(xiàng)目中沒有真正發(fā)揮作用；另外，PG成員中的小G認(rèn)真分析日方的資料，而其他成員均無所適從；再者，在不能再等了的時(shí)候向公司求援，這都說明項(xiàng)目組成員之間及項(xiàng)目組與公司溝通不暢。

分析原因六：遮掩問題

為了保證工期，項(xiàng)目經(jīng)理決定暫時(shí)將問題和錯(cuò)誤隱蔽，將所有的測(cè)試報(bào)告中的“再確認(rèn)”一欄填寫上“OK”，這是很不負(fù)責(zé)任的做法，這樣做不僅收款時(shí)會(huì)困難，而且還會(huì)砸自己和公司的飯碗。

四 啟 示

啟示一：項(xiàng)目計(jì)劃要符合實(shí)際，出現(xiàn)問題要及時(shí)與發(fā)包商溝通

從這個(gè)失敗的ITO案例可以看出，項(xiàng)目經(jīng)理由于經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃過于樂觀，而且計(jì)劃不切實(shí)際，也不合理。在項(xiàng)目早期，項(xiàng)目小組成員對(duì)日方的數(shù)百頁開發(fā)手冊(cè)有些敬畏，都感覺到這個(gè)項(xiàng)目的難度，但不知道難度具體有多大。項(xiàng)目經(jīng)理為了穩(wěn)住軍心，先將難度最小的A類程序排在進(jìn)度的最前沿，因?yàn)榘凑誂類程序的進(jìn)度，他的樂觀推算如下：1名PG用2天完成1本程序，加上B類C類程序的難度，保守估計(jì)4天1本。那么完成40本程序的編程大概需要32天(每人8本)。一名測(cè)試人員用1天時(shí)間設(shè)計(jì)1本程序的測(cè)試書，2天測(cè)試完畢。1本程序在PT上大概需要3天時(shí)間，保守估計(jì)5天，完成40本程序的編程大概需要40天，而且測(cè)試不存在較大的難度，總之不會(huì)超過總工期44天。但是，他忽略了一點(diǎn)，在項(xiàng)目組成員從對(duì)項(xiàng)目的敬畏和擔(dān)心解脫出來后，忘記了難度分配計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃，導(dǎo)致后期出現(xiàn)技術(shù)瓶頸，而又迫于期限，擊垮了項(xiàng)目組成員，嚇退了本應(yīng)神勇的戰(zhàn)士。

因此，作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目進(jìn)行前要根據(jù)發(fā)包商的需求與技術(shù)專家一起分析各個(gè)模塊的難度及所需工時(shí)，對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的分析，并做好初步的WBS，使項(xiàng)目計(jì)劃準(zhǔn)確。另外也要計(jì)劃好人力資源，在計(jì)劃過程中對(duì)出現(xiàn)的問題要及時(shí)與發(fā)包商溝通。本項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理可根據(jù)情況，對(duì)編程人員及時(shí)進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)難度較大的B、C類項(xiàng)目要較早地組織DS及SE進(jìn)行技術(shù)重點(diǎn)攻關(guān)。

啟示二：任務(wù)分配要科學(xué)

由于忘卻了難度和復(fù)雜性的威脅，項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)分配出現(xiàn)了問題。他在A類程序成功完成的情況下，分配每名PG成員分別負(fù)責(zé)2本人力系、2本Aatch系、2本賬票系程序。這樣一來，每一名PG成員都需要去學(xué)習(xí)掌握如何編制人力系、Aatch系、賬票系的程序，需要處理這些復(fù)雜的程序中潛在的技術(shù)難題。

但是，所有的人力系程序都具有相同點(diǎn)，只要寫好1本，其他程序就可以仿照。如果寫1本需要10天，那么寫第2本可能只需3天。同樣，Aatch系程序和賬票系程序也具有類似的特點(diǎn)。正是由于項(xiàng)目經(jīng)理忽略了這種學(xué)習(xí)能力，導(dǎo)致大家去做同樣的攻關(guān)工作，造成智力和時(shí)間的浪費(fèi)，也影響了大家的情緒。直到后來安排專門的技術(shù)專家，集中解決問題，其他成員在技術(shù)專家指導(dǎo)下工作，提高了開發(fā)效率才得以完成。因此，計(jì)劃失策、預(yù)計(jì)不準(zhǔn)確、缺乏危機(jī)感、任務(wù)分配不科學(xué)，必將導(dǎo)致ITO項(xiàng)目的失敗。所以項(xiàng)目經(jīng)理除了要制定合理的計(jì)劃外，更要熟悉軟件工程開發(fā)中的學(xué)習(xí)曲線作用。一般情況下，根據(jù)學(xué)習(xí)曲線，開發(fā)同類型程序，第二次就會(huì)比第一次節(jié)約20%以上的時(shí)間。

啟示三：應(yīng)引入里程碑管理

里程碑一般是項(xiàng)目中完成階段性工作的標(biāo)志。不同類型的項(xiàng)目，里程碑也不同。如在開發(fā)項(xiàng)目中，可以將需求的最終確認(rèn)、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項(xiàng)目的里程碑。在本項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理可以將A、B、C三類程序劃分為三個(gè)最終里程碑，其間可穿插小的里程碑，然后根據(jù)實(shí)際情況，實(shí)行各個(gè)擊破。

在里程碑管理中，不管哪一個(gè)里程碑，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)與項(xiàng)目組成員一起及時(shí)對(duì)前段工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)后續(xù)工作進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整。對(duì)于一些成效明顯的部分，可以不必投入較多的精力，而對(duì)下一步過程可能會(huì)出現(xiàn)問題的部分，應(yīng)給與較多的關(guān)注和組織力量集體攻關(guān)。

啟示四：應(yīng)有一定的團(tuán)隊(duì)紀(jì)律和獎(jiǎng)懲措施

一個(gè)電話，不管是否真的有病就立即準(zhǔn)假。小G作為程序開發(fā)的先知者，卻不聞不問。這些原因都導(dǎo)致了本項(xiàng)目的失敗。因此，制訂一定的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制和懲罰措施，并加強(qiáng)項(xiàng)目組成員的溝通也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。

啟示五：項(xiàng)目組應(yīng)盡早成立，并參與項(xiàng)目的投標(biāo)

項(xiàng)目拿到手后才成立項(xiàng)目組，說明投標(biāo)環(huán)節(jié)中沒有項(xiàng)目組人員參加或參加的核心人員很少，以致出現(xiàn)了項(xiàng)目組成員對(duì)本項(xiàng)目的技術(shù)要求不清楚、需求不明白的情況。所以盡早地成立項(xiàng)目組，并參與整個(gè)投標(biāo)的過程與管理也是項(xiàng)目成功的重要因素。

另外，項(xiàng)目經(jīng)理可根據(jù)本公司以往對(duì)日軟件承包的歷史數(shù)據(jù)，繪制時(shí)間與質(zhì)量關(guān)系的曲線(兩維坐標(biāo)圖，數(shù)據(jù)之一為完成之項(xiàng)目時(shí)間5天，結(jié)果測(cè)試時(shí)有15個(gè)問題……)，如圖1所示，就會(huì)得到一些離散的點(diǎn)(不考慮資源的差異)，在考慮項(xiàng)目允許的質(zhì)量范圍內(nèi)，對(duì)照?qǐng)D中數(shù)據(jù)找出相應(yīng)的參數(shù)，確定適合的進(jìn)度計(jì)劃也是很必要的。

圖1 質(zhì)量參數(shù)圖

啟示六：不宜隱藏BUG問題

為了保證工期，項(xiàng)目經(jīng)理將所有測(cè)試報(bào)告中的“再確認(rèn)”一欄填寫上“OK”，隱藏了很多BUG問題，這樣的做法不可取。如果項(xiàng)目經(jīng)理碰到了這些問題，應(yīng)該向日方及時(shí)匯報(bào)，對(duì)延誤情況以及存在的問題進(jìn)行說明，并提交變更申請(qǐng)，對(duì)進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整或?qū)Y源進(jìn)行重組，這樣做不僅可以取得日方的信任，也有利于公司的聲譽(yù)，否則會(huì)導(dǎo)致公司信譽(yù)的丟失。