論榮氏家族財務(wù)管理

　　【摘要】 文章結(jié)合典型事例，從戰(zhàn)略管理、投資管理、籌資管理等幾方面對榮氏家族企業(yè)所運用的財務(wù)管理方法和原則進(jìn)行研究，以闡明其財務(wù)管理理念和財務(wù)管理實踐的可資借鑒之處。
　　【關(guān)鍵詞】 榮氏家族； 財務(wù)管理； 戰(zhàn)略管理； 投資管理； 籌資管理
　　
　　一、引言
　　
　　提起百年長盛不衰的榮氏家族，不僅在我國家喻戶曉，而且在世界也是有口皆碑。其創(chuàng)始人榮宗敬、榮德生被稱為面粉大王、棉紗大王，第二代榮毅仁被稱為紅色資本家，第三代榮智健曾是中國首富，第四代亦有新銳。直至今日榮氏家族財團(tuán)仍在不斷發(fā)展壯大中。
　　為什么榮氏家族能夠由小到大，由弱到強(qiáng)，長盛不衰？其相關(guān)研究文獻(xiàn)雖然不少，但多是對其發(fā)展歷程、企業(yè)成長與文化、信用與信譽、治理結(jié)構(gòu)、代際傳承、家族特性、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)采等進(jìn)行研究，而專門對其財務(wù)管理的研究尚付諸闕如。
　　我們認(rèn)為，榮氏家族之所以興旺發(fā)達(dá)，其原因固然很多，但正確的理財觀念與理財實踐無疑是其中一個十分重要的因素。任何企業(yè)的發(fā)展、壯大與其財務(wù)管理都是密不可分的，榮氏家族也不例外。故本文試從財務(wù)管理角度作一探究，主要聚焦在榮氏第一代的財務(wù)管理上。歸納起來，榮氏家族的財務(wù)管理主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、投資管理、籌資管理、資產(chǎn)管理、風(fēng)險管理等各個方面，在這些方面，榮氏家族都有其不同凡響之處。限于篇幅，本文僅對前三個方面進(jìn)行探討。
　　
　　二、榮氏家族戰(zhàn)略管理
　　
　　要辦好一個企業(yè)，固然需要一個“好產(chǎn)品、好機(jī)制、好管理、好班子”，但首先要有個“好戰(zhàn)略”。
　　戰(zhàn)略是通過有效地組合組織內(nèi)部資源，以在動態(tài)的環(huán)境中確定組織的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍，從而獲取競爭優(yōu)勢，滿足市場需求，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。根據(jù)組織關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略一般由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略等層級構(gòu)成。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導(dǎo)性戰(zhàn)略，決定企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。財務(wù)作為一種綜合性管理，無疑處于決策層戰(zhàn)略中。由于戰(zhàn)略目標(biāo)必須服從企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，同時也是財務(wù)管理的目標(biāo)。因此，從某個角度說，戰(zhàn)略管理在很大程度上屬于財務(wù)管理的組成部分。企業(yè)家必須自覺地實行戰(zhàn)略管理，不斷地追求戰(zhàn)略創(chuàng)新，努力實現(xiàn)戰(zhàn)略制勝，這是當(dāng)代企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。榮氏家族的戰(zhàn)略管理表現(xiàn)在高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目光、興旺發(fā)達(dá)的戰(zhàn)略決策、強(qiáng)弱機(jī)危的戰(zhàn)略分析等方面。
　　（一）高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目光
　　榮氏家族充分認(rèn)識到戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的重要性，雖然當(dāng)時歷史條件下的創(chuàng)業(yè)者們還沒有認(rèn)識到那就是后來廣泛流行的“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)略管理”，但卻是實實在在的戰(zhàn)略管理內(nèi)容。這里包括事業(yè)的定位、行業(yè)的選擇、投資的規(guī)模、競爭的方式等。同時榮氏兄弟還充分考慮了投資者、顧客、供應(yīng)商、競爭者、經(jīng)銷者、政府等能與企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各方關(guān)系。
　　榮氏家族在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時善于統(tǒng)籌規(guī)劃，整體優(yōu)化企業(yè)。他們不是側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部某個環(huán)節(jié)的改善而忽略其他環(huán)節(jié)，而是把產(chǎn)、供、銷、存作為一個整體來看待，全面考慮技術(shù)改進(jìn)、原料供給、生產(chǎn)組織、市場營銷、資本積累和擴(kuò)張等，站在全局優(yōu)化的戰(zhàn)略管理層面考慮問題。
　　在企業(yè)的整個系統(tǒng)中，他們還重視企業(yè)內(nèi)部之間的相互幫助，協(xié)調(diào)配合，從原料調(diào)配到產(chǎn)品聯(lián)合銷售，從盈利到集中轉(zhuǎn)為投資，以及面粉廠和紗廠之間的相互配合，均服從于全局的整體發(fā)展。
　　榮氏家族高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目光還體現(xiàn)在投資項目的作用上，他們預(yù)見到：對社會公路設(shè)施及汽車、電力公司的投資，可以改善企業(yè)發(fā)展所必需的交通和電力供應(yīng)條件；對水泥公司和房地產(chǎn)的投資，可以擴(kuò)充企業(yè)進(jìn)行廠房設(shè)施建設(shè)的便利；對棉業(yè)貿(mào)易公司和紗線采購所的投資，可以提前掌握市場信息，建立產(chǎn)品供應(yīng)鏈，進(jìn)而掌控價格，調(diào)節(jié)供求；對銀行、錢莊的投資，可以密切與銀行錢莊的聯(lián)系，增加貸款額度，獲取周轉(zhuǎn)資金。
　　可以毫不夸張地說，沒有這樣的戰(zhàn)略目光，就沒有后來的榮氏集團(tuán)。
　　（二）興旺發(fā)達(dá)的戰(zhàn)略決策
　　戰(zhàn)略決策，是解決全局性、長遠(yuǎn)性重大問題的決策，決策的正確與否，關(guān)系到企業(yè)盛衰存亡。財務(wù)本身的重要性、綜合性，構(gòu)成了戰(zhàn)略的出發(fā)點和著眼點。
　　俗話說“萬事開頭難”。企業(yè)的戰(zhàn)略定位，是企業(yè)能否實現(xiàn)目標(biāo)和長期發(fā)展的重要因素。女怕嫁錯郎，男怕選錯行。合理的行業(yè)選擇，是經(jīng)營企業(yè)的起點。榮氏家族在戰(zhàn)略決策中，把面粉行業(yè)作為投資實業(yè)的起點，選擇了生活必需品作為實業(yè)的投資方向。榮氏兄弟深知，民以食為天，并且當(dāng)時面粉產(chǎn)品為免稅產(chǎn)品，故預(yù)見到面粉行業(yè)可以致富。作出這一戰(zhàn)略決策，榮氏家族是經(jīng)過細(xì)心觀察和充分市場調(diào)研才決定的。當(dāng)時正屬中國動亂時期，戰(zhàn)火連天，面粉、大米供不應(yīng)求。在這一背景下，衣食民生顯得尤為重要，他們將企業(yè)定位于民生衣食行業(yè)，慧眼獨具，無疑是非常明智的選擇。
　　隨著事業(yè)的迅猛發(fā)展，榮氏兄弟在企業(yè)經(jīng)營方式上采取多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略決策，在面粉行業(yè)占一席位之后決定向棉紗行業(yè)擴(kuò)充，同樣獲得成功。引進(jìn)外國先進(jìn)設(shè)備也是榮氏兄弟一個重要戰(zhàn)略決策，他們深知在市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭中，既要靠本企業(yè)在技術(shù)設(shè)備上不斷改進(jìn)，也必須有選擇地逐步引進(jìn)外國先進(jìn)設(shè)備。結(jié)果大大提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)了更大的贏利。商場如戰(zhàn)場，智盛愚衰，優(yōu)勝劣汰，榮氏兄弟正是在各種環(huán)境下細(xì)心觀察、深入研究、敢于創(chuàng)新、善于決策，從而使得榮氏企業(yè)始終興旺發(fā)達(dá)。
　　（三）強(qiáng)弱機(jī)危的戰(zhàn)略分析
　　榮氏家族一貫重視戰(zhàn)略管理。即使在籌劃創(chuàng)建之時，也同樣如此。在進(jìn)行戰(zhàn)略分析時，甚至不乏今天國內(nèi)外廣泛流行的SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、威脅（這里將其概括為“強(qiáng)弱機(jī)危”）的全面分析。盡管在當(dāng)時還沒有SWOT的概念，但榮氏兄弟的決策過程卻體現(xiàn)了這一先進(jìn)的理念。
　　優(yōu)勢（Strength）分析
　　榮氏家族企業(yè)之所以選擇面粉行業(yè)，其實是在戰(zhàn)略分析中認(rèn)識到本身有充分的優(yōu)勢：成本方面，原料在國內(nèi)，免去進(jìn)口原材料的運費，采購成本低廉；生產(chǎn)設(shè)備方面，以英國機(jī)器和法國磨子搭配，價格僅相當(dāng)于美國機(jī)器的五分之一。在產(chǎn)量相等的情況下，可以較大幅度降低成本。榮氏兄弟決定采取這種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在價格方面，面粉是生活必需品，價格穩(wěn)定，在受到通貨膨脹影響時國家也會加以宏觀調(diào)控穩(wěn)定漲幅。
　　劣勢（Weakness）分析
　　榮氏兄弟清楚自己創(chuàng)辦實業(yè)的劣勢在于兩方面：技術(shù)和資金。當(dāng)時，中國境內(nèi)開設(shè)的面粉廠已有四家，而榮氏兄弟對面粉生產(chǎn)技術(shù)幾乎是一無所知，他們托人到各廠參觀學(xué)習(xí)的本身就說明有自知之明，認(rèn)識到自身劣勢。在資金方面，榮氏兄弟雖然是發(fā)起人，但集資的三萬銀元中，他們各出三千元，只是各占10%的比例，因而不是大股東，其經(jīng)營決策權(quán)頗為有限，他們充分認(rèn)識到這一點。故后來大股東目光短淺地退股時，他們果斷出手，購買了相應(yīng)股權(quán)，扭轉(zhuǎn)了該方面的劣勢。
　　機(jī)遇（Opportunity）分析
　　20世紀(jì)初，清政府推行“新政”措施：重賞民營工商業(yè)。當(dāng)時面粉不征稅，榮宗敬和榮德生充分認(rèn)識到這是千載難逢的大好機(jī)遇。中國人口眾多，衣食民生是大事，所以面粉的銷路不愁。且其獲利豐厚，可不斷積累利潤謀求發(fā)展。后來，中國的紗布市場由于受到日俄戰(zhàn)爭的刺激和世界資本主義日趨繁榮的影響，銷路日漸活躍。在面粉廠走入穩(wěn)定軌道之后，榮氏兄弟把目光放得更遠(yuǎn)，面對政府的措施，再次看到機(jī)遇，決意要辦“穿”的工業(yè)，實行多元化經(jīng)營，擴(kuò)大商機(jī)。
　　威脅（Threat）分析
　　榮氏企業(yè)創(chuàng)建初期，即認(rèn)識到威脅來源于國內(nèi)外同行業(yè)競爭者。由于自身沒有掌握核心技術(shù)，同行業(yè)的競爭者對其參觀學(xué)習(xí)予以拒絕，使其充分認(rèn)識到威脅的存在。要和已有相當(dāng)技術(shù)成分的廠家爭奪銷售市場、材料資源，談何容易。而政府法律、法規(guī)的變化，使榮氏企業(yè)在建廠時即受到當(dāng)?shù)卣姆N種限制，也構(gòu)成了企業(yè)生存的威脅。保興面粉廠的選址，遭到當(dāng)?shù)丶澥亢凸賳T們的反對，幾經(jīng)周折最后得以建廠，顯示了應(yīng)對威脅之能力。
　　
　　
　　三、榮氏家族投資管理
　　
　　沒有投資就沒有發(fā)展。投資是尋找新的贏利機(jī)會的途徑，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的始終，包括新建項目的投資、擴(kuò)建項目的投資、技術(shù)改造的投資、參股控股的投資等等。每一項投資都蘊含著新的希望，當(dāng)然每一次投資都面臨著不同的風(fēng)險。如何進(jìn)行投資決策，用什么投資理念指導(dǎo)投資行為，對于任何一個企業(yè)來說都是至關(guān)重要的。榮氏兄弟堪稱理財高手，仿佛投資就是其手中玩偶，掌控自如。榮氏家族的投資管理表現(xiàn)在與時俱進(jìn)的投資理念，循序漸進(jìn)的資本運作，一箭雙雕的企業(yè)并購等幾個方面。
　　（一）與時俱進(jìn)的投資理念
　　投資理念是體現(xiàn)投資者投資個性特征的，促使投資者正常開展分析、評判、決策并指導(dǎo)投資者行為，以反映投資者投資目的和意愿的價值觀。投資理念可以因人而異，成功的投資理念也不是完全相同的。
　　榮氏家族企業(yè)的投資理念在不斷變化的市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中各有不同，但是始終貫穿著與時俱進(jìn)這一理念，無論對什么投資，選擇何種方式投資，其投資行為都是不斷修正和提高的。通過研究可以看到，榮氏家族企業(yè)的投資是一步緊接一步的，形成了由最初投資經(jīng)營錢莊，進(jìn)行了一定的資金積累；之后洞察市場行情投資實業(yè)開辦面粉廠；當(dāng)政府出臺新政策，榮氏兄弟又緊抓機(jī)遇，創(chuàng)辦棉紗廠，逐步實現(xiàn)多元化經(jīng)營和投資。隨著時代的變遷，他們順應(yīng)時勢開立期貨交易所、同仁儲蓄所、買賣股票，并對其他行業(yè)的公司進(jìn)行投資獲取利益。這一系列投資，無不是緊跟時代步伐的投資，其行動充分體現(xiàn)了與時俱進(jìn)的投資理念。
　　（二）循序漸進(jìn)的資本運作
　　資本運作又稱資本運營、資本經(jīng)營；是中國大陸企業(yè)界新創(chuàng)造的概念，它指利用市場法則，通過資本本身的技巧性運作或資本的科學(xué)運動，實現(xiàn)價值增值、效益增長的一種經(jīng)營方式。資本運作可分為擴(kuò)張型資本運作、收縮型資本運作；也可以分為內(nèi)涵式資本運作、外延式資本運作。
　　榮氏家族的資本運作屬于擴(kuò)張型資本運作、內(nèi)涵式資本運作滲透著外延式資本運作模式。榮氏家族企業(yè)的資本運作是通過多種運作方式循序漸進(jìn)的，同時體現(xiàn)了榮氏兄弟循序漸進(jìn)的資本運作。
　　第一，開辦錢莊，資本積累。
　　榮德生和榮宗敬謀生開始是各自在不同的錢莊當(dāng)學(xué)徒，這為他們后來在上海開設(shè)廣生錢莊打下了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。由于經(jīng)營穩(wěn)妥，從不投機(jī)倒把，結(jié)果不到兩年，榮氏兄弟便掘得了有生以來的第一桶金。
　　第二，投資實業(yè)，多種經(jīng)營。
　　在經(jīng)營錢莊的過程中，榮氏兄弟看到了面粉行業(yè)的商機(jī)。20世紀(jì)的第一個年頭，榮氏家族的事業(yè)邁出了決定性的一步，投資實業(yè)，創(chuàng)辦面粉廠。與中國傳統(tǒng)的商幫不同，榮氏兄弟非常注重積累資本后的運用和企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大。不斷地擴(kuò)充企業(yè)的規(guī)模。榮宗敬在商戰(zhàn)中堅信“韓信將兵，多多益善”，認(rèn)為多一個廠就是多一分競爭力，因此多辦廠是他一生經(jīng)營企業(yè)的最大特點。面粉基業(yè)奠定后，又與他人集資辦了振新紗廠。當(dāng)時，其茂新、福新面粉廠的生產(chǎn)力占全國民間資本面粉廠的三分之一，占全國所有面粉廠的四分之一，申新各廠的棉紗、棉布生產(chǎn)能力占全國所有同行業(yè)的七分之二。面對如此龐大的經(jīng)營系統(tǒng)，榮氏兄弟決定成立一個總公司進(jìn)行集中管理，分權(quán)經(jīng)營。要求各廠經(jīng)理對本廠負(fù)全部責(zé)任，而原材料的采購、供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、資金周轉(zhuǎn)等則由總公司統(tǒng)籌規(guī)劃。結(jié)果從1914年至1922年8年間，榮家的面粉產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，其產(chǎn)量占到全國面粉總產(chǎn)量的29%。這種高速度不僅在中國史無前例，而且在世界產(chǎn)業(yè)史上也罕見其匹。到抗戰(zhàn)前，榮家的面粉廠已飆升到14家，繼而多元化經(jīng)營，擴(kuò)大投資并通過企業(yè)并購等又創(chuàng)辦9家申新棉紗廠。
　　榮氏兄弟重視企業(yè)管理和技術(shù)革新，引進(jìn)科學(xué)化的管理措施來管理企業(yè)，這種連鎖經(jīng)營模式和管理模式，體現(xiàn)了橫向型、實業(yè)投資、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)重組優(yōu)化的資本運作。
　　第三，開交易所，廣泛吸金。
　　為了滿足日益發(fā)展的資金需要，也為了規(guī)避風(fēng)險和投機(jī)，榮氏家族組建了“上海面粉交易所”、“上海華商紗布交易所”從事期貨交易。在交易所中，榮氏兄弟經(jīng)營的申新廠不僅做多頭，大量購進(jìn)棉紗提高市價，而且還大量拋出棉花來壓低花價，謀取更大利潤；然后把交易所獲得的優(yōu)厚利潤，再轉(zhuǎn)為投資資金，驅(qū)動實業(yè)的發(fā)展。
　　由此可以看出，榮氏家族的資本運作模式從內(nèi)涵式資本運作逐步滲透到外延式資本運作，由小到多，由弱到強(qiáng)，終成中國首富。
　　（三）一箭雙雕的企業(yè)并購
　　在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷地發(fā)展壯大，才能在競爭中求得自身的生存。企業(yè)發(fā)展壯大的途徑主要有兩條：一是靠企業(yè)內(nèi)部資本的積累，實現(xiàn)漸進(jìn)式的成長；二是通過企業(yè)并購，迅速擴(kuò)展資本規(guī)模，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家施蒂格勒在考察美國企業(yè)成長路徑時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來。”可見企業(yè)并購對企業(yè)迅速成長進(jìn)而成為大企業(yè)的極端重要性。與企業(yè)內(nèi)部資本積累相比較，企業(yè)并購可以給企業(yè)帶來多重績效：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、市場權(quán)力效應(yīng)、交易費用的節(jié)約等。
　　榮氏企業(yè)擴(kuò)充企業(yè)投資規(guī)模的主要原則是遇到經(jīng)營不善、難以維持或即將倒閉的企業(yè)，就向銀行借款低價買進(jìn)，接著再以新購進(jìn)的工廠向銀行抵押，用來增建或并購另一企業(yè)，進(jìn)行兼并擴(kuò)充。在市場競爭中，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，小魚吃大魚，兼并形式各異，榮氏家族均能靈活運用，收到了顯著效果。并且，榮氏兄弟還有獨到的見解：榮宗敬認(rèn)為收買舊廠比構(gòu)建新廠便宜，減少一家工廠，就可以少一個競爭對手；并購一家，力量就增大一分，競爭也更為有利。實際達(dá)到了一箭雙雕的目的。在這個原則指導(dǎo)下，從1925年到1933年，榮氏企業(yè)先后購進(jìn)了當(dāng)時上海的德大、厚生、東方、三新等四家紗廠，改建為申新五、六、七、九廠。當(dāng)時的德大紗廠市值是一百萬元以上，但是榮氏企業(yè)卻以六十萬元的價格進(jìn)行并購，不僅獲得了巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，而且大大節(jié)約了并購成本。
　　為什么能夠?qū)崿F(xiàn)兼并，為什么能夠節(jié)約并購成本？因為對方已經(jīng)成了休克魚：經(jīng)營不善、難以維持或即將倒閉。于是，當(dāng)代張瑞敏的“吃休克魚”理論，早在榮氏家族的兼并中就得到了很好的體現(xiàn)。盡管當(dāng)時還沒人提出這個理論，但榮氏兄弟已經(jīng)身體力行，實踐了這一理論。
　　雖然企業(yè)并購在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期已經(jīng)出現(xiàn)，但是在當(dāng)時家族企業(yè)時代并不普遍。榮氏家族通過一箭雙雕的橫向并購方式，使企業(yè)逐漸形成了一個龐大的家族企業(yè)集團(tuán)，占領(lǐng)了當(dāng)時行業(yè)的主導(dǎo)地位，這只有頂級理財高手才能做到。
　　
　　四、榮氏家族籌資管理
　　
　　企業(yè)采用何種方式進(jìn)行籌資，采用何種順序進(jìn)行籌資，需要慎重選擇，因為它不僅關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，也關(guān)系到企業(yè)的成本與風(fēng)險。而榮氏家族在籌資管理方面采取了先內(nèi)后外的籌資順序，并將債務(wù)資本和權(quán)益資本相結(jié)合，這與現(xiàn)代西方的啄食理論不謀而合。榮氏家族的籌資管理表現(xiàn)在勞資同心的內(nèi)部融資，超凡膽識的負(fù)債經(jīng)營，控制現(xiàn)金的分期付款，豐富多彩的籌資方式等幾個方面。
　　（一）勞資同心的內(nèi)部融資
　　內(nèi)部融資包括稅后凈利、固定資產(chǎn)折舊，也可以包括內(nèi)部集資。就各種融資方式來看，內(nèi)部融資不需要對外支付利息或股息，不會減少企業(yè)的現(xiàn)金流量；同時由于資金來源于企業(yè)內(nèi)部，不發(fā)生融資費用，使內(nèi)部融資的成本低于外部股權(quán)融資。因此它是企業(yè)首選的融資方式。企業(yè)內(nèi)部融資能力的大小取決于企業(yè)利潤水平、凈資產(chǎn)規(guī)模和投資者的預(yù)期等因素。
　　榮宗敬、榮德生是榮氏家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和最高決策者。兄弟之間和睦相處、同舟共濟(jì)，影響和感染了整個企業(yè)，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和向心力，使得企業(yè)的投資者和企業(yè)員工都為企業(yè)發(fā)展各盡所能。在遇到資金周轉(zhuǎn)困難的時候，更是勞資同心地去融資。
　　
　　一方面，榮家將獲得的利潤，多采用少數(shù)發(fā)放股息，不分紅利的辦法來籌集內(nèi)部資金，以擴(kuò)大企業(yè)或開辦新企業(yè)。榮家在一戰(zhàn)前后發(fā)展所需的資金來源，主要是從企業(yè)的利潤轉(zhuǎn)化而來。福新一廠的原始資本僅僅為4萬元。開辦之初，投資者即議定“三年不提取紅利，用以擴(kuò)充企業(yè)，股利亦存廠生息，以厚資力”的方針。據(jù)資料統(tǒng)計，在1913年到1923年中，福新一廠陸續(xù)撥付二、三、七廠投資資金達(dá)390余萬元，大部分都是利潤和股息。申新一廠，1913年創(chuàng)辦時，原始資本也僅有30萬，到1922年資本已達(dá)到300萬，而其中230余萬元都是盈余公積。短短9年間，資本增長了90%，平均每年增長10%。榮氏系統(tǒng)無論增資或新建廠房，都仿造這種辦法來融資，像雪球般越滾越大，資本也越來越雄厚。
　　另一方面，榮家大量吸收職工存款，每年年底的存款余額約在100萬元以上，這在當(dāng)時算是個很大的數(shù)目。為了進(jìn)一步籌集企業(yè)的營運資本，擴(kuò)大儲蓄業(yè)務(wù)，1928年創(chuàng)辦“同仁儲蓄所”，在存款手續(xù)以及利息計算上不斷改進(jìn)，務(wù)必使每個儲蓄者感到參加儲蓄有實業(yè)保障，而樂于參加儲蓄。為了吸引更多的儲戶，榮氏還以較銀行存款利息略高的利率來招攬顧客，拓展業(yè)務(wù)。儲蓄所成立當(dāng)年，存款余額即達(dá)147萬元。到1931年，存款超過了500萬元。正是榮氏家族企業(yè)勞資同心的內(nèi)部融資，使得企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
　　（二）超凡膽識的負(fù)債經(jīng)營
　　家族企業(yè)作為私有企業(yè)，資本實力不及國有企業(yè)雄厚，為了擴(kuò)展企業(yè)經(jīng)營范圍和規(guī)模，不得不大力開展負(fù)債經(jīng)營，很容易導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)不均衡。
　　榮宗敬和榮德生雖然一個喜歡冒險，一個沉穩(wěn)謹(jǐn)慎，但對于舉債經(jīng)營卻有共識。榮德生認(rèn)為，只有欠人，賺錢還錢，方有發(fā)展之日。而榮宗敬認(rèn)為：“我雖沒有錢，人家肯借錢給我，我就要借。”1925年到1933年間，榮氏企業(yè)先后購進(jìn)四家紗廠，同時新建了申新八廠，其借貸資本已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自有資本，達(dá)到四比一。對于舉債的風(fēng)險，榮宗敬認(rèn)為：做生意有賺有蝕，不會永遠(yuǎn)蝕，也不會永遠(yuǎn)賺。蝕了就罷手，就蝕定了，蝕本時不停手，反而更放手去做。真要倒，別人都要陪你倒，也決不讓你倒，也就永遠(yuǎn)倒不掉。雖然負(fù)債過度，但是榮氏兄弟走別人不一樣的路，與債權(quán)人形成利益共同體，使其一榮俱榮、一損俱損。榮氏兄弟在銀行擁有股份，并且還與銀行總經(jīng)理結(jié)成兒女親家，為企業(yè)借貸擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)，結(jié)成利益共同體。榮氏兄弟透過銀行借債和工廠抵押，把企業(yè)的命運與銀行、錢莊的發(fā)展相結(jié)合，使其不得不與企業(yè)共存亡。在企業(yè)有困難時提供融資渠道，從而保障了企業(yè)的未來發(fā)展。
　　對于榮氏企業(yè)負(fù)債經(jīng)營的行為，可以借鑒現(xiàn)代財務(wù)理論：企業(yè)綜合風(fēng)險是由經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險構(gòu)成的，當(dāng)經(jīng)營風(fēng)險很低時，財務(wù)風(fēng)險是可以較高的。
　　榮氏家族企業(yè)經(jīng)營的是面粉和紡織品，都是生活必需品，其供求彈性小，一般來說業(yè)務(wù)量可以穩(wěn)步上升，并且固定資產(chǎn)比重較低，導(dǎo)致營業(yè)固定成本也相對較低。營業(yè)固定成本低的企業(yè)，經(jīng)營杠桿系數(shù)不高，所以經(jīng)營風(fēng)險相對較小。由于企業(yè)風(fēng)險是由經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險構(gòu)成，在經(jīng)營風(fēng)險較小的情況下，財務(wù)風(fēng)險即使高些，綜合風(fēng)險也基本保持在合理水平。榮氏家族企業(yè)的經(jīng)營狀況是基本符合這種理論的。不難看出，榮氏兄弟的負(fù)債經(jīng)營是具有超凡膽識的。
　　（三）控制現(xiàn)金的分期付款
　　產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量取決于設(shè)備的規(guī)模和先進(jìn)程度。榮氏兄弟辦面粉、棉紗廠，也必須有相應(yīng)的設(shè)備才能產(chǎn)出滿足需要的高質(zhì)量的產(chǎn)品。在一時沒有巨額資金投入的情況下，榮氏企業(yè)理財有方，充分運用了分期付款這種籌資方式，有效解決了沒錢不能辦事、錢少難以辦事的難題。
　　1904年日本和俄國在我國東三省大戰(zhàn)不休，俄國人在東北開設(shè)的面粉廠大都停工減產(chǎn)。交戰(zhàn)雙方對面粉的需求量激增，榮氏兄弟的面粉廠非常暢銷。但因為其設(shè)備——石磨的生產(chǎn)效率低，導(dǎo)致產(chǎn)品供不應(yīng)求。為求改進(jìn)生產(chǎn)線，榮氏與一些洋商協(xié)議，以分期付款的方式，向怡和洋行訂購英國面粉鋼磨六座，其他機(jī)器自己仿造，并把廠房改建為三層樓房。經(jīng)此一輪“革新”，產(chǎn)量增加了一倍半。大大提高了效率，增加了收益。
　　分期付款方式購買固定資產(chǎn)，今天仍然流行。它和現(xiàn)代的融資租賃固定資產(chǎn)相似，功效是相同的。由于缺乏巨額款項以一次性取得固定I4w4TzQ0kXrsTOovGETElec/xoNgDcrTWrLhD9Al0L8=資產(chǎn)的所有權(quán)，又迫切需要該固定資產(chǎn)改進(jìn)生產(chǎn)，分期付款乃明智之舉。榮氏兄弟在當(dāng)時就能采取這種方式來提高企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，是難能可貴的。
　　（四）豐富多彩的籌資方式
　　除了上述籌資方式，榮氏還采取了抵押借款、先租后買等各種方式籌集資金。
　　創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。榮氏企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，也面臨過巨大的困難，1929年資本主義世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，我國企業(yè)生產(chǎn)大量過剩，產(chǎn)品滯銷，囤貨積壓導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。榮氏企業(yè)更是首當(dāng)其沖。申新公司的七家工廠先后關(guān)閉，資金難以運轉(zhuǎn)，而當(dāng)時申新應(yīng)付賬款達(dá)到500多萬元，更是雪上加霜。在混亂危急的局勢中，榮氏企業(yè)運用抵押借款籌資方式解決債務(wù)危機(jī)。榮德生攜企業(yè)的有價證券與銀行交涉，以榮氏兄弟在茂新、福新面粉廠的股票和存款、申新股票等1 100萬余元，再加上申新三廠、七廠的客戶未結(jié)余款600萬元作擔(dān)保，向銀行抵押借款500萬元償還應(yīng)付賬款。在這千鈞一發(fā)的危機(jī)中，解決了企業(yè)燃眉之急，虎口逃生。
　　此外，榮氏企業(yè)還采取先租后買的方式，利用租廠產(chǎn)生的利潤再輕輕松松買下別的工廠；采取滲透到金融行業(yè)的辦法，即以一小部分資本投入到銀行，取得股東地位，以密切企業(yè)與銀行的聯(lián)系，拓寬融資途徑；憑借在社會上的信譽，大量拋售遠(yuǎn)期棧單，作為調(diào)度資金的手段。
　　由于善于運用豐富多彩的籌資方式，使得榮氏企業(yè)在發(fā)展過程中獲得了充裕的資金。
　　
　　五、結(jié)束語
　　
　　榮氏家族的財務(wù)管理遠(yuǎn)不止此。但從上述幾個方面足以說明榮氏家族百年來在理財方面已達(dá)到了先進(jìn)的水平，對于今天仍有很大的借鑒意義。其財務(wù)管理理念和財務(wù)管理實踐，是今人在財務(wù)管理方面取之不盡的財富。●
　　
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