構建醫院平衡計分卡績效管理體系的研究

　　【摘要】 平衡計分卡作為一種戰略管理工具，誕生于20世紀90年代的美國，引起了理論界和企業界的濃厚興趣與反響，西方發達國家經過十幾年的發展已廣泛使用。近年來，平衡計分卡作為一種全新的績效管理模式，在國內有些醫院已開始關注并應用，對推廣運用平衡計分卡，完善醫院績效評價體系，都有著不可估量的現實意義。
　　【關鍵詞】 平衡計分卡； 醫院； 績效管理
　　
　　平衡計分卡是在1990年諾朗頓研究所的課題研究成果基礎上，由美國著名管理會計學家卡普蘭和美國現任復興方案公司總裁諾朗頓提出的用于企業戰略經營績效衡量與評價的指標體系，平衡計分卡的出現彌補了傳統評價指標的缺陷。平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和企業界的濃厚興趣與反響。近年來，國內有些醫院開始關注并應用，對推廣運用平衡計分卡，完善績效管理體系，有著不可估量的現實意義。
　　
　　一、平衡計分卡在醫院績效管理中的作用
　　
　　績效管理是醫院管理的核心職能之一，而醫院平衡計分卡則是一種全新的績效管理模式。醫院平衡計分卡是在綜合分析醫院外部環境和內部資源的基礎上，使用框架及中心原則將組織的使命和戰略轉化為綜合性的績效評價，將醫院的任務和決策轉化成由財務、病人、內部流程、學習與成長四個部分組成的戰略目標，使戰略落實為具體的行動，并提供了短期與長期目標、財務與非財務措施、外部與內部績效指標間的平衡，促進醫院發展。
　　平衡計分卡以戰略為基礎，將醫院各種衡量方法整合為一個有機整體，它既包含了財務指標，又通過病員滿意度、內部流程、學習和成長的業務指標，來補充說明財務指標，這些業務指標是財務指標的驅動因素。這樣，醫院能夠一方面追求財務結果，一方面密切關注能使醫院提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產方面的進展。
　　平衡計分卡的核心思想就是通過財務、病人、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核的戰略目標過程。平衡計分卡已成為醫院管理中最重要的組織績效管理的工具和方法。
　　一是平衡計分卡打破醫院傳統的單一使用財務指標衡量績效的方法，在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即病員因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具。
　　二是平衡計分卡注重醫院各部門科室的團隊合作，防止醫院管理機能失調，使得院領導擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。
　　三是平衡計分卡關注醫院的長期目標和短期目標。平衡計分卡是從醫院的戰略開始，也就是從醫院的長期目標開始，逐步分解到醫院的短期目標，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。
　　四是平衡計分卡提高醫院激勵作用，擴大員工的參與意識。平衡計分卡強調目標管理，鼓勵員工創造性地而非被動地完成目標。平衡計分卡強調平衡的理念，包括內外部環境的平衡，績效驅動因素與結果的平衡，財務指標與非財務指標的平衡，短期指標與長期指標的平衡。
　　
　　二、醫院平衡計分卡的構成與設計
　　
　　（一）財務層面
　　醫院作為服務的市場主體，其生存和發展的基礎是盈利，醫院的財務目標是以提高經濟效益、降低可控成本來反映和實現，提高醫療資源利用、降低醫療資源消耗、合理提高業務收入是實現財務目標的關鍵因素。
　　
　　（二）病員層面
　　在醫療市場競爭激烈的環境下，對于服務性機構的醫院來說，必須樹立“以病人為中心、提高服務質量”的理念，醫院的平衡計分卡中在病員層面設置三個考核因素，即病員對服務滿意、病員對診治滿意、病員對費用接受。
　　
　　（三）內部流程層面
　　患者滿意度的提升來自醫院內部價值鏈上各種關鍵業務流程和核心技術的改進。傳統的績效評價方法往往只針對某一壞節不重視貫穿整個價值鏈的過程，不能創造出全面而長期的競爭優勢，平衡計分卡從業務流程層面出發，按照長期創造價值過程和短期的經營過程方面設立指標。
　　（四）學習與成長層面
　　學習與成長層面是其他三個層面的驅動因素和基礎，醫院以“打造醫院的核心競爭力進行醫院的戰略管理”為指導思想，醫院要不斷改進現有技術水平和服務方式，這就需要激勵員工不斷學習、不斷地創新，提高工作效率，醫院才能保持競爭優勢。
　　
　　
　　三、醫院平衡計分卡應用中的不足與對策
　　
　　（一）醫院平衡計分卡應用中的不足
　　平衡計分卡是對傳統績效評價方法的一種突破，作為醫院的一種戰略和績效管理模式，它是先進的管理經驗的高度概括和總結，但是它不可能解決醫院績效管理中遇到的所有問題，不可避免地也存在自身的一些不足。
　　1.應用實施的難度較大。平衡計分卡的實施要求醫院有明確的組織戰略；醫院領導應具備分解和溝通戰略的能力和意愿；職能部門管理人員應具有指標創新的能力和意愿。因此管理基礎差的醫院不可以直接引入平衡計分卡，必須循序漸進地引進平衡計分卡。
　　2.指標體系的建立較難。平衡計分卡對傳統績效評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，但非財務指標體系的建立、非財務指標的標準的確立以及非財務指標的評價，需要醫院長期探索和總結。不同的醫院面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時應加以仔細斟酌。
　　3.指標因果關系較難判定。平衡計分卡涉及財務、病員、內部業務流程、學習與成長四套績效評價指標，而積累足夠的數據去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關的因果關系，可能需要很長的時間，往往存在主觀的定性判斷，這是醫院在評價最終結果的時候要考慮的問題。
　　4.指標的量化較難落實。尤其是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，病員滿意程度、病員保持程度、員工的學習與發展指標、員工對工作的滿意度等準確量化有一定難度，這也使得在評價醫院績效的時候，無可避免得帶有主觀的因素。
　　（二）對策
　　平衡計分卡涉及的范圍大、時間長，實施的難度大，要求醫院有明確的經營戰略，將其轉化為可以衡量的績效指標，最后分解到員工的績效指標，其具體實施步驟：
　　1.制定并宣傳戰略規劃。通過對醫院的全面分析，調查醫院的內部、外界環境，在分析其優勢、劣勢、機遇、挑戰的基礎上，按照預期定位制訂出3-5年的戰略規劃。醫院的總體戰略應該簡單明了，并且要成立專門的組織負責向各部門員工進行宣傳，召開座談會、全院職工大會，宣講學習平衡計分卡理論。
　　
　　2.組織平衡計分卡知識的培訓。成立平衡計分卡項目組，包括：財務、病員、內部流程、學習與成長四個小組；對相關工作人員進行平衡計分卡的系統培訓。培訓的內容涉及到平衡計分卡理論的介紹，平衡計分卡在醫療機構中的運用，實施平衡計分卡會對醫院和個人帶來的收益。通過培訓，使每位員工把使用平衡計分卡作為管理業務績效的更好方式。培訓可采用講座、座談會、網絡專欄、發放宣傳冊等形式，培訓對象應該包括各級領導和醫院全體職工，培訓工作的好壞直接影響到平衡計分卡實施的成功與否。
　　3.平衡計分卡的實施。選擇臨床科室首先進行試點，試點的成功與否直接影響到全院平衡計分卡的實施效果，試點科室的選擇應考慮科主任的管理能力及對平衡計分卡的認知態度，科主任有較強的管理能力和愿意率先實施平衡計分卡才能保證實施的成功。在科室試點過程中要注意建立與科主任密切溝通機制，根據醫院的戰略規劃明確科室的戰略規劃，使科室的戰略規劃與醫院戰略規劃保持一致，在試點科室要把平衡計分卡實施的績效與獎金掛鉤，這樣來確保科室工作圍繞科室平衡計分卡關鍵績效指標來開展。在進行一定臨床科室試點后，總結實施經驗在全院科室推行，將平衡計分卡與各種獎懲制度相結合，根據績效考核的結果確定員工的能力和發展，同時用與薪酬直接掛鉤的形式激勵員工不斷地進步，從而促進醫院的長遠發展。
　　
　　4.平衡計分卡的修訂與反饋。經過一段時間的運行，有些計分卡指標可能需要修訂，目標值也要進行調整，確保平衡計分卡滿足醫院和科室的管理需要。平衡計分卡首先提供組織中財務、病員、內部流程和學習與成長方面信息的全面反饋，通過實施過程中遇到的問題，對測評指標作適當的調整。運用平衡計分卡的過程并不是單向的，它是制定、實施、反饋組成的一個連續循環并不斷完善的過程。●
　　
　　【參考文獻】
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