基于經濟增加值(EVA)的企業價值管理探析

　　【摘要】 20世紀80年代以來，隨著價值理念的再次興起，以“價值管理基礎”和“股東價值分析”為主要內容的企業價值管理在理論體系構架和企業實踐應用中得到了快速發展。美國思騰思特公司推出以反映企業資本成本和資本效益的經濟增加值（EVA）指標體系，能夠全面衡量和評價企業使用投入資本為股東創造價值能力。文章從價值管理理論發展和實踐入手，通過分析EVA對企業價值管理的驅動和制約因素，提出基于經濟增加值（EVA）的價值管理流程、管理模式及對策措施，為企業進一步提升管理水平、提高經營績效、實現價值增值提供借鑒和參考。
　　【關鍵詞】 經濟增加值（EVA）；價值管理；企業管理
　　
　　一、企業價值管理理論的發展和實踐
　　
　　價值管理是近年來興起和快速發展的一項企業管理理論，由于其對企業存在意義全面、深刻且系統的分析和闡述，引發了企業管理變革，相關理論研究和實踐應用在全球范圍內廣泛開展。
　　（一）企業價值的內涵
　　從企業作為一種社會經濟的組織出現起，人們就開始思考其存在的意義和作用。20世紀以來，伴隨著資本市場的快速發展，作為市場經濟主體的企業在治理結構、股權結構等方面也不斷變化，以所有權和經營權相分離為表現，出資人（股東）和經理人（管理層）基于契約關系的組織形式帶來了利潤最大化、規模最大化、股東利益最大化再到價值最大化的管理理念和理論的發展。
　　簡單意義上的企業價值，就是企業存在的意義，即有用性。形式上體現為生產的產品和提供的服務，實質上是對企業利益相關者和社會價值的創造和增加。
　　按照價值的表現形態區分，企業價值分為內在價值、市場價值和管理價值。內在價值用企業未來現金流量折現來衡量，管理價值用經濟增加值（EVA）來衡量，市場價值用企業市場價格來衡量。
　　（二）企業價值管理理論的發展和實踐
　　價值管理，是基于價值的企業管理（Value-Based Management，VBM），是將企業財務管理、業務管理和戰略管理三者合一的管理方式和管理制度。財務、會計、組織行為學、公司戰略等不同領域的學者站在不同的角度對其進行研究，對企業價值的理解和認識也不盡相同。
　　最初的企業價值觀念是從財務角度提出的，1958年，美國學者默頓·米勒和弗蘭克·莫迪格萊尼提出了MM理論。這是最早的企業價值理論，企業價值被定義為“企業未來經營活動所創造現金流量的現值”。它首次揭示了資本結構、資本成本和企業價值之間的關系，為以后相關企業價值管理模型研究提供了理論和方法基礎。
　　美國學者肯·布蘭查（Ken Blanchard）在《價值管理》一書中指出，“依據組織的遠景，公司設定符合遠景與企業文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。唯有公司的大多數股東、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提”；學者馬什認為“企業價值管理是一個管理結構，通過評價和管理企業活動去為股東創造長期的價值，并通過股票價格的增加、股利的增長來給予獎勵”；學者馬克認為“價值管理（VBM）本質上是一種管理模式、一整套指導原則，是一種以促進組織形成注重內外部業績和價值創造激勵的戰略性業績計量行動”；學者湯姆·科普蘭認為“價值管理是指以價值評估為基礎，以價值增長為目的的一種綜合管理模式”等等。
　　企業價值具有內在豐富性和復雜性，從不同的視角識別、評估和實現企業價值創造，有著多種企業價值觀。目前，對理論界和實務界影響較大的有四種：基于價值派（pie model）模型的企業價值觀、基于折現現金流量模型的企業價值觀、基于經濟增加值（EVA）和市場增加值（MVA）的企業價值觀、基于托賓Q值的企業價值觀。
　　綜合不同的企業價值觀點和認識，價值管理是指企業以價值為基礎和對象，緊緊圍繞價值最大化目標，以價值創造為核心，根據價值增長規律，通過價值識別、價值分析和價值評估，將企業管理行為與股東價值相統一、相結合，實現企業價值增加的管理過程和方法。其實質就是創造價值，確保企業價值最大化；核心理念是股東價值最大化。
　　在眾多企業價值觀念中，美國思騰思特公司提出的經濟增加值（EVA）理論最具代表意義，并在全世界范圍內不斷發展和廣泛交流，對企業價值管理產生了深刻的影響。主要表現在：EVA作為一種理念，表明超過資本成本的收益是股東價值最大化的價值管理；EVA作為一項指標，衡量了全部生產要素生產效率；EVA作為一套體系，涵蓋了戰略、預算、績效、溝通等全部管理因素。
　　
　　二、EVA對企業價值管理的驅動及制約
　　
　　（一）EVA的內涵
　　1.EVA的定義
　　EVA 是經濟增加值（Economic Value Added）的縮寫，是指企業稅后凈經營利潤減去資本成本。EVA由美國的思騰思特公司于1982年正式推出，并在1993年《財富》雜志上進行了全面完整表述。
　　思騰思特公司認為，由于忽視了股東資本的機會成本，采取傳統的會計利潤等指標來評價企業經營業績是有缺陷的，企業獲得的利潤只有高于全部資本成本才能為股東創造價值。因此，EVA衡量的是企業資本收益與資本成本之間的差額，即企業稅后凈營業利潤與全部投入資本（包含權益資本和債權資本）成本之間的差額。
　　2.EVA的計算方法
　　EVA＝稅后凈營業利潤－資本成本
　　＝稅后凈營業利潤－調整后資本×加權平均資本成本率
　　根據這個計算模型，EVA是基于企業資產負債表和利潤表計算的，考慮到保持計算的科學性，需要對部分會計項目和部分重大事項，以及資本成本率進行必要的調整，以便消除不能真實衡量企業價值的因素，從而準確得出企業EVA。按照思騰思特公司的研究，EVA需要調整的項目主要有以下方面：
　　（1）稅后凈營業利潤=凈利潤＋（財務費用＋當年計提的各項準備＋當年調整的攤銷研發費用＋當年商譽攤銷）×(1－所得稅率)＋遞延稅項貸方余額的增加
　　（2）調整后資本＝債務資本＋權益資本＋約當權益資本
　　其中：
　　債務資本=短期借款＋一年內到期的長期借款＋長期借款＋應付債務＋與融資租賃相關的長期應付款
　　約當權益資本=各項準備＋遞延稅款貸方余額＋累計商譽攤銷＋當年投入的技術開發費－（累計營業外收入-累計營業外支出）-累計補貼收入
　　（3）加權平均資本成本率＝（債務資本成本率×債務占總資本比例）×（1－所得稅稅率）＋（股權資本成本率×股權占總資本比例）
　　由于考慮了股東的機會成本，EVA本質上是經濟利潤，而非傳統的會計利潤。通過引入資本成本率，不僅體現了債務成本，還反映股東投入的機會成本，是對企業全部資本使用效率的綜合度量，更加全面地體現經營者“有效使用企業資本”和“為股東創造價值”的能力。
　　3.EVA的內涵
　　（1）核心思想：“扣除所有資本成本才真正創造了股東財富”。企業只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入資本的全部成本，才能給股東帶來價值；投資者至少應從企業獲得其投資的機會成本。
　　（2）基本理念：企業不能單純以規模作為所追求的目標，更要注重自身的價值創造，以EVA為導向提高企業經營效率和資本使用效率，建立起有效使用資本的約束機制，按照價值識別、價值分析、價值創造、價值實現的流程提高企業價值創造能力和價值管理水平。
　　（3）主要特點：一是考慮權益資本成本，準確評價股東價值的創造與毀損；二是對會計利潤進行調整，消除穩健會計和會計誤差影響，促使經理人站在投資人角度思考和經營管理企業；三是充分體現剩余索取權和剩余控制權優化配置，促使經理人追求與投資人利益趨同的激勵。
　　
　　（4）評判標準： “有利潤的企業不一定有價值，有價值的企業一定有利潤”。若EVA為正，說明經營盈利，增加了企業價值，也為股東創造了財富；若EVA為零，說明企業的利潤僅能滿足債權人和投資人預期的收益目標；若EVA為負，說明經營虧損，損害了企業價值，也侵蝕了股東財富。
　　（二）EVA的積極意義
　　美國管理之父彼得·德魯克在《哈佛商業評論》中指出：“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面……EVA是創造財富的真正關鍵所在。”經過多年發展和應用，全球已經有300多家企業應用了EVA管理評價體系。
　　從深層次上理解，EVA不僅僅是一項評價企業的指標，也提供了一套全面的價值管理體系。在建立完善企業價值管理體系過程中，以EVA為基礎，引導企業從理念、管理、激勵和考核等方面更加注重價值的實質內涵，體現價值創造、價值增加的企業內在發展目標。
　　一是能夠更加真實、全面地衡量企業經營績效。EVA從稅后利潤中扣除資本成本，考慮了資金機會成本和投資回報，實質反映了企業實現的經濟利潤和增加的經濟價值，其信息量比利潤總額和凈資產收益率更加真實和全面，能夠減少傳統會計指標對經濟效益的扭曲，更加客觀、準確地衡量評價企業經營成果和管理效率。
　　二是能夠有效促進企業增強全過程價值理念。EVA以企業價值創造、價值實現為核心，在價值評估的基礎上，實現企業價值增加的目標，企業必須圍繞采購、生產、經營、管理等全過程，充分調動計劃、生產、經營、管理部門和各個業務單元的積極性，分析自身優勢，利用優勢資源，查找價值增值點和增值模式，形成以價值鏈條為紐帶的管理流程，提高企業價值管理水平。
　　三是能夠充分協調平衡企業相關利益人的價值需求。企業利益相關人有股東、經營者、雇員、債權人、顧客、供應商、競爭者、國家。EVA在利潤實現的基礎上，扣除資本成本，當EVA為正時，股東收益增加，經營者目標實現，債權人利益得到保證，同時也輔助兼顧其他利益人的經濟利益，充分協調平衡不同利益人對企業的期望和價值需求。
　　四是能夠持續推進企業科學、長效發展。EVA不鼓勵企業以犧牲長期利益來放大短期效果，體現了投資者的價值期待，促使管理層認識到任何資本都是有代價的。因此，企業投資決策時，能夠將投資人利益與經理人業績緊密聯系在一起，把長期目標和短期目標緊密結合，關心自身價值提升和長期增值，著眼于企業的長遠發展，實現外延擴張型管理向內涵增值型管理轉變，杜絕經營短視行為，實現企業可持續發展。
　　（三）EVA的制約因素
　　EVA為現代企業管理在價值創造上提供了理念上、方法上的變革和指引，但由于經濟社會和管理環境的復雜性，EVA存在著一定的局限性。
　　一是EVA以財務報表為基礎，通過對部分財務指標進行調整來反映價值創造結果，由于財務報表是一定時期經營成果的事后反映，因此EVA是滯后性經濟指標，可能會造成企業決策的滯后性。
　　二是EVA通過結果數據來指導驅動過程，對企業價值創造中的營銷策略、生產流程、人力資源等因素關注不充分，缺乏前瞻性，因此不能夠提供產品、員工、創新等方面的過程信息，難以揭示財務指標與企業經營、運作和戰略之間的關系，不能夠充分計量和評價企業經營過程的價值創造。
　　三是EVA以綜合業績指標解釋反映企業價值創造能力，對企業風險的反映和控制缺乏有效手段，從企業長效持續發展角度看，高EVA數值的企業可能面臨較大的風險而使得股東的價值受到威脅。
　　四是EVA涉及的調整事項繁多，調整項目選擇沒有具體的規定，企業選擇調整項目存在較大的主觀性和不確定性，同時由于其復雜性，EVA計算時的必要調整不符合成本效益原則。
　　
　　三、建立經濟增加值(EVA)的企業價值管理模式
　　
　　企業在充分考慮和高度重視資金機會成本的基礎上，按照股東價值最大化的目標，圍繞價值理念、戰略決策、管理方法、激勵和考核制度等企業經營過程，評估價值能力，實施價值創造，實現價值增加，建立完善基于EVA的企業價值管理模式。
　　（一）繪制EVA價值樹形圖
　　價值管理的前提是必須認真全面分析企業的價值源泉，尋找驅動因素。EVA的計算公式是稅后凈營業利潤減去資本成本，采取樹形圖的形式，將與計算凈營業利潤和資本成本相關因素項目逐項展開分解，形象、清晰地展示EVA形成相關的驅動因素，為選擇相應管理措施和方法提供良好的路線圖，如圖1。
　　（二）完善EVA價值管理流程
　　按照表現形態，企業價值分為內在價值、市場價值和管理價值。基于EVA的價值管理流程從源頭入手，針對不同表現形式的企業價值，圍繞業務單元功能和價值驅動因素，采取價值識別、價值分析、價值評估和價值創造的管理過程，并通過持續的改進、提升，實現價值增加，如圖2。
　　首先，企業應對經營業務進行認真分析，從最小業務單位開始，按照業務鏈的順序逐項逐級分析，結合價值驅動因素對業務價值進行識別，找到企業核心業務，追尋價值源泉。其次，對找出的價值業務進行提煉、對比、分析和組合，確認高、中、低等不同業務的價值水平。再次，對價值大小進行估算，預測實現方式和實現效果。最后，在評價的基礎上，根據不同的業務種類和管理類別，采取針對性措施，落實管理責任，傳遞價值壓力，積極創造價值，并持續改進和提升。
　　
　　（三）基于EVA的企業價值管理模式
　　遵循EVA 4M管理體系，以企業價值最大化為目標，從價值驅動因素入手，建立基于EVA的企業價值管理模式，如圖3。基于EVA的企業價值管理模式，由企業價值理念、價值戰略、管理方法、績效評價、考核激勵等內容組成，以內在價值、市場價值和管理價值為對象，通過識別、分析、評價和創造的管理過程，融合企業戰略管理、風險管理、預算管理、信息系統等管理系統價值最大化創造與實現的管理體系、機制和方法。
　　
　　四、提升經濟增加值（EVA）管理的對策分析
　　
　　國內外企業通過實施EVA取得良好經營業績的實踐表明，實施基于EVA的價值管理已經成為評價企業經營業績、衡量企業管理水平的有效手段。企業必須進一步強化價值管理理念，把握EVA實質內涵，尋找價值核心源泉，挖掘價值關鍵因素，全面提升EVA價值管理水平。
　　（一）樹立正確的EVA理念
　　EVA評價和衡量企業經營結果相關指標和因素的全面性、系統性和關聯性，企業在實施EVA價值管理過程中，要準確理解EVA核心理念所包含和傳遞的信息，樹立正確的企業價值最大化理念。
　　1.正確理解利潤和價值。傳統經營管理模式追求的利潤，以效益為中心，未充分考慮投資人投入資本的成本，以利潤等絕對量指標為主的業績評價，往往導致企業追求數量而忽視質量。EVA以價值為核心，體現出資人戰略意志的利潤目標，要求實現高于投資成本的收益，打通利潤向價值的過渡和傳遞途徑，協調企業近期利益與遠期利益，促進企業可持續發展。
　　2.全面把握投入和產出。加大設備投入，擴大生產規模，追求規模擴張是企業的原始沖動。EVA重視資本成本，低效、無效投資只會損害企業價值。EVA要求企業克服盲目做大做強的發展模式，更加專注主業，審慎投資行為，確保投資項目高價值回報，避免高投入、低產出，高投資、低回報。
　　3.正確認識收入和成本。收入是源泉，成本是動因。EVA要求企業提高成本產出效益，成本降低以收益實現為前提，一分錢支出要取得高于一分錢的收益。從內外部、核心業務的價值鏈角度，分析收入增加的成本動因，發掘成本驅動價值創造的機會，保持高于歷史水平和行業水平的盈利增長，實現企業價值增加。
　　
　　（二）探索增加EVA的措施
　　EVA是對資產負債表和利潤表的管理，包括利潤和資本成本兩個管理核心，企業應圍繞這兩個項目，從EVA實現的源頭入手，加強關鍵驅動要素管理，做足利潤最大的加法和資本成本最小的減法，提高企業EVA總量和改善水平。
　　1.促進收入持續增長。收入增長是價值創造的源頭和前提。企業要加強經營過程管理，提高產品競爭力，增加銷售收入。一是做實做細市場調查研究，認真分析企業現有業務范圍、經營形勢和市場前景，篩選高價值創造業務，放棄低價值業務。二是在鞏固現有市場份額的基礎上，創新營銷手段，靈活銷售策略，開發新客戶，開拓新市場，不斷擴大市場占有率，帶動銷售收入的提高。三是轉變發展方式，創新發展思路，采取貼近市場、迎合客戶的方式，積極拓展有利于EVA創造的新業務，促進銷售收入的持續增長。
　　2.大力降低成本支出。成本是企業價值實現的關鍵，節約成本就是增加價值。企業應高度重視成本管理控制，大力降低成本支出。一是培養與提升員工成本控制意識，充分發揮積極性和創造性，調動企業上下成本控制的自覺性，實現成本控制由“任務型、控制型”向“效益型、管理型”轉變。二是圍繞企業生產經營全過程，從增加效益和促進企業長遠發展出發，堅持開源與節流相結合、成本控制與做大總量相結合、短期投入與長期效益相結合，制定可能實現的最低成本目標并有效控制。三是建立起涵蓋管理責任、目標設定、激勵約束等成本管理全過程全方位的管理體系，增強成本管理全員、全方位、全過程的控制能力。四是加強精細管理，引入先進的成本管理方法和手段，落實成本費用每個環節和整個過程的管理責任，并通過持續的監控分析和檢查驗收，提高企業成本管理水平。
　　3.提高資金使用效率。一是加強采購管理，協調溝通供應商，爭取優惠的采購付款政策，盡可能延遲付款期限。二是加強銷售管理，制訂科學合理的信用政策，嚴格過程審批，提高應收賬款周轉率，加快銷貨資金回籠；制訂優惠銷售政策，預收客戶貨款，提高無息資金沉淀。三是加強存貨管理，遵循市場銷售周期規律，制訂最佳庫存限額，優化物流配送，加快存貨周轉，提高存貨周轉率，降低存貨資金占用。四是加強與金融機構合作，優化債務結構，爭取無息、低息貸款政策，采取靈活的還款手段，降低財務費用支出。
　　4.提升資產運行質量。一是引入先進的資產管理理念和現代化資產管理手段， 制定嚴格細致的管理制度，落實資產管理責任，實行資產全生命周期管理。二是優化資產結構，加強設備日常維護，最大程度利用好現有資產，提高存量資產使用效率，提高總資產周轉率。三是在全面清查的基礎上，認真分析資產狀況，閑置、低效資產采取出租、出售等方式，無效資產進行報廢、變賣處置，并通過市場方式進行交易，及時收取處置收入，提高整體資產的創收和獲利能力，實現保值增值。
　　5.優化投資決策管理。一是審慎投資決策，圍繞促進發展和鞏固市場，以“成長性好、升值空間大、股東回報率高”為標準，在項目可行性研究中引入EVA預測評估，確保項目決策科學嚴謹高效。二是加強在建工程管理，合理制定施工計劃，在保證工程質量的前提下，縮短施工周期，最快實現項目建成投入使用，提高投資回報。三是優化投資結構，提高核心業務的投資規模，實現盈利性增長。四是建立項目投資激勵約束機制，分析現有資產結構和規模，杜絕盲目新增產能，造成投資浪費。
　　（三）推進EVA長效管理
　　1.形成以EVA為導向的價值管理文化。樹立企業價值最大化的管理目標和理念，充分利用信息傳遞渠道和輿論傳播手段，開展全方位、多角度的EVA知識宣傳培訓，實施全面深入的溝通交流，將價值理念植根于企業文化體系，明確員工在價值體系中的角色定位，促進價值理念認同，形成“價值至上、價值唯一、人人關注”的價值創造氛圍。
　　2.建立以EVA為基礎的企業價值管理機制。深化企業治理結構改革，圍繞企業業務單元和價值驅動因素，健全價值管理的決策、執行、分析、考核等機構，明確職責，落實要求，全面評估各個管理層級的價值創造能力，建立以價值發現單元、價值創造單元和價值實現單元為基礎的組織管理機制。
　　3.構建以EVA為重點的企業績效評價體系。緊密結合企業戰略目標和業務發展，將EVA作為評價企業經營管理績效的核心工具，整合KPI（關鍵業績指標）、BCS（平衡計分卡）等績效管理手段，評價企業管理層和員工價值創造能力、價值增加水平和價值管理效率，衡量真實價值創造，分析變動因素，對比目標標準，引導企業各項經營管理行為，走內涵式發展道路。
　　4.健全以EVA為核心的企業考核激勵制度。從考核企業EVA入手，建立以EVA指標為核心，量、價、利和投資回報等指標輔助的績效考核制度，將EVA的創造實現和持續改善與管理層的激勵報酬相掛鉤，按勞分配與按價值分配相結合，更加注重長期價值實現，激勵管理層和員工為企業創造更大的價值。
　　5.融合以EVA為樞紐的企業管理系統。以價值最大化為根本，以價值評估為基礎，以價值創造為核心，以價值實現為目標，將價值管理與企業戰略管理、風險管理、內控管理、預算管理等管理系統緊密結合，有機融合，提煉整合，協調平衡，提升企業整體價值創造能力，增強企業核心競爭力。
　　
　　結束語
　　
　　經濟增加值（EVA）的提出，厘清了企業投資人和管理者“價值創造”的概念，為企業實施價值管理提供了思路、方法和措施。盡管EVA還存在著一定的局限性，實施過程中還有難點和重點問題有待進一步研究分析和討論解決，但是，價值管理理念已經深入人心，并將深刻影響企業管理理論和實踐的發展，也決定了企業在市場中生存發展的程度。企業必須樹立正確的價值觀念，全面分析管理現狀，積極引入EVA指標，提高價值創造能力，提升價值管理水平，實現可持續發展。●
　　
　　【參考文獻】
　　［1］ （英）思騰恩. EVA挑戰——實施經濟增加值變革方案［M］.曾嶸，等譯.上海：上海交通大學出版社，2002.
　　［2］ （美）馬丁（Mar