淺談電信業基于決策的全過程成本標桿體系

　　【摘要】 隨著電信業重組、競爭日趨激烈，電信企業將如何持續取得成功的解決之道更多地投向了成本管理，在成本管控難度進一步加強的情況下中國移動杭州分公司及早調整戰略方向，緊跟精細運營的指導思想，構建了一套適用于分公司內部現狀和外部經營環境的成本管控體系——基于決策的全過程標桿體系。文章從本次項目實施的背景出發，介紹了基于決策的全過程成本管控標桿體系的內涵以及體系構建的指導方法論，并對實施的具體步驟作了簡要說明，最后著重闡述了本次項目的創新點同時也是體系構建的意義。
　　【關鍵詞】 成本管控；基于決策；全過程標桿
　　
　　一、電信企業面臨的成本管理挑戰
　　
　　近年來，隨著世界經濟的逐步放緩，如何持續成功已經取代如何成功，成為企業領導者最具挑戰性的問題。而對于中國電信業來說，日趨完善的行業監管、逐步成熟的產業格局、層出不窮的消費者需求等局面，均導致電信企業外部競爭環境的愈演愈烈，從而對電信企業的經營管理提出了更高的要求：
　　第一，成本管理成為企業核心競爭要素之一，這是因為如果企業的成本比競爭對手越高，它的競爭脆弱性就越大，因而急需加強成本管理，而目前成本使用金額大幅增長，形式更加多樣，投入產出比逐漸下降，這就意味著不僅要盡早實施成本管理，更要進一步拓展成本管控的手段和力度。
　　第二，行業監管的要求使得成本管控勢在必行，雖然目前我國的政府管制部門對企業成本信息的要求不如英國和美國那么詳細具體，但隨著行業監管的逐步發展，很可能要求企業提供準確的業務成本數據。
　　第三，成本管控的難度進一步加大，電信企業內部共同成本占比較大，使得企業成本在部門和業務間進行準確分配非常困難；另一方面，越來越多的部門參與業務流程的支出項目，而各部門間成本管理標準又有所差異，執行力度和水平也有所不同，因而急需建立一套通用的成本評估和控制體系。
　　由于上述背景的存在，使得電信企業愈加感受到利潤空間的進一步壓縮和從壟斷地位轉向競爭性經營的壓力，需及早實施有效科學的成本管控以應對新形勢。
　　
　　二、基于決策的全過程標桿體系內涵闡述
　　
　　杭州移動及早調整戰略方向，提出“精益運營，成本管理”的工作思路，經過長時期的磨礪構建了一套適用于分公司內部現狀和外部經營環境的成本管控體系——基于決策的全過程標桿體系。
　　（一）基于決策的標桿體系
　　基于決策的全過程標桿體系超越被動地接受或執行決策，而改進為主動地去指導和改善決策，從而提升決策的有效性、科學性和合理性。主要體現為：
　　1.提供了科學的決策標準：在全過程標桿體系建立之前，圍繞成本/費用的相關決策或缺乏量化的評判標準，或評估標準不具有適用性和實用性，或即使有量化標準但其制定的依據來自于主觀判斷未基于歷史經驗以及本期環境的變化。而全過程標桿體系則為三大類費用中的各小項費用提供了適用性、相關性、可靠性并具實用性的決策標準，其在一定程度上主要保證了決策內容的高質量。比如預算的制定和預算審核可依據事前標桿，費用/成本考核可依據事中和事后標桿。
　　2.增強企業決策流程的規范性：在全過程標桿體系建立之前，對各類費用相關決策未形成系統性的流程，從而影響決策的質量，同時難以明確相關決策環節中涉及部門和崗位的責任。而全過程標桿體系在提供決策標準和依據的基礎上，進一步規范了相關決策流程，并以流程圖的形式予以展現和說明。不僅對財務部門，同時面向流程中涉及的各部門和各崗位，規定了其相應的責任，如需填制的關鍵表單、需提報的相關數據、需分析的相關指標等，同時對其流轉的形式和內容均作了規定，在一定程度上提升了決策過程的質量。
　　3.構建通用的決策框架：雖然每一決策都有其獨特性，每一決策者的決策能力也千差萬別，一個組織依然可以提供一個通用的決策框架來指導每一項決策，從而達到培訓個人決策能力和提升整體決策能力的目的。全過程標桿體系正是通過對各類費用決策框架的搭建來提升杭州移動成本管控的決策能力，決策的標準、決策流程均是其框架的構成要素，兩者相關交叉、相互作用同時對決策內容和過程的高質量提供基礎。
　　（二）全過程型標桿體系
　　該評估體系超越僅從財務角度出發，結合管理，結合業務目標，前置成本管理陣線，跨越成本全生命周期。它的全過程概念，也可稱為全面性，具有更廣泛的含義：
　　1.覆蓋了企業重點成本的全部方面，針對金額占比較大的重點費用建立了適用的標桿體系和評估框架。
　　2.貫穿了成本發生周期的全部時點，提倡立足于全過程管理的視野來俯視成本，并依據各類成本對象、成本流轉環節等不同對各類成本在各時點的評價工作有不同的側重。
　　3.面向成本流轉環節和作業控制中的全部職能主體，即該標桿體系的主體不僅局限于財務部門內部，更是將流程中涉及的各職能部門以及部門中各責任崗位均帶動起來，是全員參與、高效協同的標桿體系。
　　4.針對組織內成本管理的全面而廣泛的流程，即它需要建立在對前端業務流程的梳理、現有控制評價等基礎工作上，并利用流程優化或重塑來進行成本管控。
　　概括而言，它具有全局性、外延性、靈活性和長期性等優勢，這是因為該體系以企業全局為對象，跨越單個部門范圍，以外部環境和內部環境為著眼點，靈活運用了多種管理思想和技術，具有柔性管理特質，并立足取得長久競爭優勢。
　　
　　三、體系構建的方法論
　　
　　建立一套行之有效的成本管控全過程標桿體系，離不開科學方法論的指導；在吸取國內外企業成本管理優秀經驗和最佳實踐的同時，結合多種現代成本管理思想創造出具有杭州移動特色并適用于其標桿體系的基本方法論，主要有如下四點：
　　第一，確立重點、逐個分析。對企業成本/費用占比較大的三類支出項目：市場類、網絡類、行政管理類費用進行重點分析，在三大類項目之下又進行費用細分，對各小項費用考察重點費用支出特性以及管理現狀等要素，針對性地提升相關費用預算和使用控制從而帶來較大的成本優化空間。
　　第二，優化流程、制定標準。通過審閱重點費用預算和費用使用流程，發現關鍵節點，制作相應控制工具，針對目前流程中的缺失點和薄弱點提出相關建議并制作了相應的控制工具，優化相關流程，并制定費用預算和費用使用等環節的控制標準和控制工具。
　　第三，強化理論、建立標桿。融合流程改造法、作業成本法、成本全周期法、目標成本法等多種成本管理方法；分析影響成本的主要因素，對成本對象建立標桿，并引用內外部數據進行決策值計算。
　　第四，嚴格考核、明確責任。標桿體系是建立在業務與財務相結合、部門聯動的基礎上，因此不僅對財務部門，該體系對評估體系中涉及的所有部門均進行考核，同時規定了相應的執行和維護責任。即建立針對管理費用支出的考核體系，對全周期費用進行全面考核；建立行政管理費用執行責任體系，明確相關費用標桿的維護責任。
　　
　　四、體系具體實施步驟
　　
　　針對市場營銷費用、網絡維護費用和行政管理費用在費用對象、費用結構、費用動因、流轉環節等方面的不同性質，本次項目選取代表性方案或具體費用類型，設計了不同全過程標桿體系，全面評估成本使用效果。
　　（一）市場營銷費用
　　在建立市場營銷費用方面的標桿體系時，主要以營銷方案的提出為起點，化單純金額控制為投入產出效益分析，建立全過程標桿體系。
　　具體來說，首先對面向不同細分市場的營銷費用分類進行分析，如校園學生人群、大眾市場用戶、政府和企業集團客戶等。
　　在進行初步分類后，著手搭建相應的評價指標，從費用的主要使用目的（增加用戶數、增加市場占有率、降低離網率、增加在網時間、增加MOU、增加ARPU等），服務用戶群（新增用戶、存量用戶；高中低端用戶等），產品類型，費用使用層級，使用部門，投放渠道，業務類型（傳統語音業務、數據業務、3G業務等）七個維度來剖析各類營銷費用特點，設計相應指標。
　　
　　同時對成本/費用的投入產出分析來評價成本/費用利用的效率效果，將指標分為產出類指標和投入類指標。產出類指標又分為收入指標和用戶指標。其中，收入指標涵蓋存量用戶/增量用戶收入、存量用戶/增量用戶ARPU值、存量用戶/增量用戶MOU值、存量用戶/增量用戶收入增減變動值等指標；用戶指標涵蓋市場占有率、用戶凈增數、新增用戶預繳數、新增用戶當月通話數、存量用戶保有率、離網率等指標。投入類指標分為成本指標和折扣指標，其中，成本指標包括對酬金成本、終端成本、促銷品成本以及其他成本的指標分析；折扣指標則包括對新增用戶折扣和存量用戶折扣的分析。
　　在完成指標設計和標桿庫建立的基礎上，對營銷費用進行實際考核。實際應用中，按照對營銷方案進行評估的重要性水平，對產出和投入類指標又進一步劃分為決策型指標和評估型指標。決策指標反映方案特征的關鍵指標，作為考核的決定性因素，進行評分；主要的決策指標包括成本總額、收入、投入產出收益率等。評估型指標反映方案特征的一般指標，作為考核參考，不進行評分，主要評估型指標包括各代理渠道數量、成本明細分配等。
　　（二）網絡維護費用
　　從供應商報價提交入手，化被動執行決策為積極提升審核力度和拓展審核視野，建立全過程標桿體系。
　　具體而言，首先了解網絡維護成本特性，選取重點費用納入考察范圍；審閱成本數據和資料，跟蹤成本全周期生命活動；審閱業務量數據，落實成本對象。在這一階段，把握了成本/費用和業務量兩個基本點。
　　通過對成本/費用和業務量兩個基本點的分析，可以確定的是由于目前服務商報價從資源角度進行，因此成本/費用和服務商提供的各類資源相關。另一方面，網維服務的業務對象計量在一定程度上影響著服務商資源配置，即影響費用構成，因此費用和業務對象計量相關。工作進行到這一階段，可以將網絡維護成本/費用從兩種角度落實到兩類成本對象上，從而建立起事前服務商定價環節的雙審核機制。
　　最后，為在事中、事后有效地管控成本，重點跟蹤服務商資源的實際投入情況和事前承諾值是否一致，同時對幾類關鍵業務指標、服務商響應速度、安全情況、故障處理等多方面對服務商進行考核并決定費用的扣減數，從而對費用的支付結算環節進行有力把關。
　　（三）行政管理費用
　　以預算簽報為切入點，化粗放型費用管理為科學型、精確型、全面型管理，建立全過程標桿體系。
　　首先，在對重點費用進行范圍確立以及初步了解費用特性的基礎上，開展數據收集分析工作，主要有：了解各類費用預算制定依據，識別預算上報審批流程；利用趨勢分析確定預算金額和實際支出的歷史變化；利用比率分析確定實際支出和預算金額的歷史差異；深入研究各類費用特性，確定費用成本的結構性動因；追蹤費用管理各項活動，確定費用成本的執行性動因；依據現有管理現狀，確認流程改造的切入點和可行性。在進行分析工作時，可能隨時需要對前期工作進行回溯、調整。
　　在對獲取的數據和信息進行上述的分析工作之后，逐步確立了各小項費用的標桿建立思路，對不同的費用主要區分為四類思路：分類別立標桿，選案例來驗證；優化流程先行，標桿建立在后；因地而異，一事一標桿；增強日常管控和采取額度控制。
　　圍繞以上四種思路，最終形成了包括八項成果構成的行政管理費用的標桿體系。
　　
　　五、體系的創新點和意義
　　
　　杭州移動深刻認識和分析當前在成本管控和效益評估方面存在的問題，著眼于整體提高和重點突破，并在以下七大方面取得了重要的管理創新突破：
　　第一，跳出單純財務視角，建立了更具完善的全面型評估體系。全過程標桿體系超越了僅從財務角度來進行成本管控的思路，它具有全面性的特點。其全面性主要體現在覆蓋了杭州移動重點成本的全部方面，貫穿了成本發生周期的全部時點，面向成本流轉環節和作業控制中的全部職能主體，針對組織內成本管理的全面而廣泛的流程；它同時還具備長期性、全局性、外延性和靈動性等優勢，是一種更為完善的評估體系。
　　第二，搭建基于運營商生產環境和市場環境，管理陣線前置的標桿體系。該評估體系擺脫“閉門造車”困境，結合運營商面臨的生產環境和市場環境來考量成本費用，并將成本管理的前端節點作為考察重點，同時將業務部門和財務部門、業務活動和財務活動均有機地聯系起來，構建組織內職責明確、溝通順暢的標桿體系。
　　第三，提供科學的決策標準，增強企業決策流程的規范性，構建通用的決策框架，以培養正確的企業決策思維模式。通過制定適當性、可靠性、相關性和實用性的決策標準來提高成本/費用相關決策內容的質量，通過規范成本/費用相關決策流程的要素、形式和內容來提高決策過程的質量，全過程標桿將決策標準和流程納入體系中，從而構建了通用的決策框架來提升決策的及時有效，并幫助企業培養正確的決策思維模式。
　　第四，形成具備三級功能和兼顧三個時點的標桿體系。全過程標桿體系一體多用，其多用從功能角度可歸為初級計算損益、中級進行管理和作業控制，高級是長期決策和戰略規劃；其多用從利用時點角度可歸為事前、事中和事后三時點均可提供有效成本管控措施。
　　第五，結合多種現代成本管理思想，提出具有杭州移動自身特色的成本管控方法論。融合了目標成本法、作業成本法、流程改造法、成本全生命周期等成本管理方面的現代思想，提出了在進行成本管控方面應遵循的基本點或方法論。
　　第六，落實標桿體系的動態維護機制，設立評估粒度細化的群集庫。對于標桿體系應建立動態維護機制，明確各部門責任，對標桿庫的諸多要素均及時更新；同時標桿體系由于分類制定指標，其構成了一個評估粒度能被有效細化的群集庫。
　　第七，賦予成本管控更加廣闊的內涵，促進新時期財務部門職能的轉變。全過程標桿對于成本管控在成本降低形態、成本管理導向、成本控制環節以及管理者視野等方面突破舊思路，賦予其新的內涵；而同時該標桿體系幫助財務部實現了其職能的創新性改變和提升。●
　　
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