以“三化”培訓提升領導人員執行力

領導人員培訓工作是加強領導人員隊伍建設的先導性、基礎性、戰略性工程。2010年以來，內蒙古北方重工業集團有限公司(以下簡稱北方重工集團)結合公司自身發展實際，在充分調研的基礎上，轉變培訓理念、創新培訓方式、突出培訓效果，領導人員培訓工作邁出了有力的步伐、取得了積極的成效，為完成經營目標提供了有力的支撐，上半年公司利潤同比增長6 500萬元，EVA改善度為41.1%，超出集團公司下達指標26個百分點。

堅持按需培訓，做好需求調研和分析，

實現領導人員培訓工作實效化

近年來，隨著北方重工集團的持續快速發展，特別是“打造百億集團，建設有抱負、負責任、受尊重新北重”戰略目標的確立，對領導人員提出了新的更高的要求。如何適應公司發展的新要求，加強領導人員培訓成為重要工作。針對“什么樣的培訓是有效的、受歡迎的培訓?”“培訓內容很好，但是不知道如何應用到實際工作中?”“如何通過培訓解決實踐問題”等問題，我們一直在積極思考和努力探索。今年以來，按照公司黨委對領導人員培訓工作的新思想、新要求，我們內外結合、雙管齊下，開展了一系列調研、問卷調查活動。

綜合調研、調查情況來看，97%的領導人員從內心講是“愿意學”的，95%的領導人員希望采用交流研討、案例分析、情景模擬等形式，切實提高分析問題、解決問題的能力;98%以上的領導人員都認為培訓方式單一、培訓內容枯燥、學用脫節，致使產生一種培訓“沒有用”或“用不上”的負面效果。因此，現實逼迫我們需要進一步轉變觀念，樹立按需培訓的新理念，真正實現領導人員培訓工作的實效化。

堅持以人為本，改變培訓內容和方式，

實現領導人員培訓工作創新化

創新是搞好領導人員培訓工作的活力源泉。2010年，公司結合體制變革需要和提高領導人員科學治企能力的發展背景，改變培訓方式和內容，堅持“請進來”，于4月3日～4日，4月24日～25日，聘請了用友軟件股份有限公司企業培訓首席顧問、國家級企業培訓師杜銳，在公司中層正職領導人員中開展了具有很強實戰性、操作性的經營管理沙盤模擬訓練、溝通創造價值——關鍵時刻行為模式等培訓，極大地激發了中層領導人員的學習興趣和熱情。

實踐中，我們堅持以人為本，結合公司學習、工作的實際，做到三個“更加注重”:

一是更加注重互動學習。我們改變以往培訓“上大課”的形式，實行“小班制”，每次培訓分為6組，每組7～8人。各小組成員由分子公司行政領導、黨委書記、職能部門負責人組成，以小組為單位進行體驗式互動學習。比如，歷時兩天的沙盤模擬訓練，由各小組7名成員按各自分工，對各自的企業模擬經營5年，具有互動性、競爭性、趣味性，深受領導人員喜愛和歡迎。盡管模擬訓練只有兩個小組在5年內所有者權益是正數，但是領導人員在錯誤與失敗的體驗中，體會到了經營運作企業的不易、感悟到經營運作企業的規律。

二是更加注重能力提升。通過溝通創造價值——關鍵時刻行為模式的培訓，積極引導領導人員掌握和運用關鍵時刻行為模式EOAC(探索—建議—行動—確認)模型進行溝通。特別是6個小組每組都要抽兩人進行現場模擬案例中的故事，使領導人員真實地感受到了自身溝通水平與案例中溝通人物的巨大差距。案例中，MYCO公司總裁南希力挽狂瀾、反敗為勝式的經典溝通，給領導人員帶來思想上的強烈震撼，大家真切感受到溝通對于形成團隊戰斗力、對于經營管理的重大價值。

三是更加注重成果轉化。通過把領導人員參加經營管理沙盤模擬訓練、溝通創造價值——關鍵時刻行為模式培訓的89篇心得體會，匯編成兩冊文集，發給公司所有領導人員，供大家互相交流學習借鑒。公司董事長、總經理對此高度重視，閱讀了每一篇文章，并進行了點評，有效地提高了領導人員對培訓的重視程度，促進了學習成果向實際的轉化。

堅持知行統一，大力推行行動學習法，

實現領導人員培訓工作常態化

行動學習法是通過行動學習來解決實際問題的方法。行動學習倡導“干中學”、“學中干”。目前，行動學習法是國內優秀大企業中糧、華潤、用友的通行做法。今年，我們學習借鑒先進企業，聘請負責中糧集團行動學習的培訓師杜銳作為公司行動學習的培訓顧問， 由公司總經理藺建成作為發起人，在公司大力推行行動學習法，把理論學習同解決實際問題結合起來，把提高知識素養同提高領導人員科學治企業能力結合起來，努力探索形成了一套理論上聚焦問題、操作上便于推行、實踐上促進工作的學習方法。

一是把行動學習與解決生產經營問題相結合，實現學習與生產經營零距離。今年是公司實現“打造百億集團”目標的最后一年，更是整體股份制改造的第一個考核年，完成全年各項經營目標具有重要意義。為此，公司把行動學習與解決公司生產經營問題相結合，緊緊圍繞“如何完成今年業績指標”這一突出問題，于5月15日～5月30日、7月10日～7月28日分兩批在14家分子公司中開展了行動學習。

在行動學習中，14家經營單位圍繞“如何完成今年業績指標”這一主題，每個分子公司根據發展實際，查找的三個重要問題和三個重要目標，經公司董事長、總經理課堂點評和嚴格把關審定后，作為完成公司今年業績指標的重要問題來解決。14家分子公司利用半個月的時間，按照行動學習法的方法和步驟，應用團隊列名法、頭腦風暴法、解決問題的十步法進行深度研討，通過查找差距、分析原因、確定目標、畫魚骨刺圖、制定方案、確立具體解決問題的責任人、時間節點等步驟和環節，完成了行動學習方案PPT的編制。公司5月29日、7月28日舉行了分子公司行動學習答辯會，公司高管人員和職能部門的領導全部參加，提問質疑，特別是公司董事長、總經理親自點評、逐一審定，使14家分子公司的行動學習方案更有針對性、更具實際意義。

為把學習成果轉化為具體的經營業績，前六家分子公司行動學習后，公司以《關于印發特殊鋼分公司等六家分子公司行動學習確定的需要完成的主要經濟指標的通知》文件明確了六家分子公司的承諾，且六家分子公司領導班子成員集體簽字承諾;以《關于印發特殊鋼分公司等六家分子公司行動學習確定的需要集團公司職能部門解決問題的通知》文件明確了職能部門的責任，兩個文件都列為公司的A類考核計劃。后八家分子公司的行動學習方案，同樣以兩個文件下發，并納入A類考核。為確保14家分子公司行動學習方案中確定的各項指標落到實處，公司下發了《關于對行動學習方案進行考核督查的通知》文件，成立了以總經理藺建成為組長的考核督查領導小組，由黨委組織部等七家相關職能部門具體落實。考核督查落實情況，以《北方重工集團分子公司行動學習方案落實情況通報》紅頭文件在全公司進行反饋，促進行動

方案的落實。

二是把行動學習與提高履職能力相結合，實現學習與提升能力雙促進。5月份，六家分子公司行動學習的實踐告訴我們，行動學習是破解難題、促進完成生產經營任務的催化劑，是提高領導人員履職能力的有效途徑。為此，公司在自5月18日開始的18個職能部門開展的提高責任心、主動性、履職能力“三個提高”主題活動中，以提高領導人員履職能力為主線，把行動學習貫穿活動始終。此次行動學習，由公司培養出的行動學習內部培訓師，對18個職能部門進行了培訓，實現了行動學習培訓工作的本土化。18個職能部門充分學習借鑒在分子公司中開展的行動學習的工具和方法，按照“找差距，問題在哪?挖根源，為何出現?定目標，用數據說話。開藥方，如何提高?”四個方面，靈活運用行動學習解決問題的十步法中的七個步驟制定部門分析檢查報告，實現了對行動學習法的活學活用。7月4日，公司高管人員及有關人員200人聽取了18個職能部門行動學習能力提升方案PPT匯報，并進行了現場測評，方案通過后同樣列入了

A類考核計劃。

三是把行動學習與建立長效機制相結合，實現行動學習全員常態化。為了使行動學習確實成為公司破解難題、推動工作的有效工具和方法。一方面，公司制定了《關于進一步推廣行動學習的通知》文件，積極引導全公司應用行動學習這個工具和方法，特別是在召開一些重要會議、解決一些棘手的難題等都要求采用行動學習，制定具體的解決方案。另一方面，通過三期32個單位的行動學習，分子公司、職能部門在實際工作中，主動應用行動學習法破解難題、推動工作。比如，特殊鋼分公司圍繞“差距:產品的綜合毛利率低于8%;目標:實現產品綜合毛利率≥10%”;運營管理部圍繞“差距:經濟運行的計劃和指導性差”;黨委工作部圍繞“差距:在提升中層領導人員的執行力上所采取的辦法不多”開展了行動學習。

通過今年上半年公司對領導人員實實在在的培訓，特別是行動學習的開展，我們感受到:

一是培訓的效果取決于培訓的方式方法，只要選對了就能取得顯著成效。尤其是行動學習法是將學習與實踐合二為一的學習與培訓的有效方法，是一種理論與實際相結合的學習方法，可以很好地解決培訓中“學用脫節”的弊端，確保培訓取得實效。

二是培訓只有與解決實際問題結合起來，才有生命張力和成長活力。通過實踐，我們認識到，行動學習不僅僅是一種學習培訓方法，更是一種解決問題、破解難題的工作思路和方法，堅持以學促用、以用促學，使學習的過程真正成為解決思想問題和實際問題的過程。

三是行動學習法是提高領導能力、建設學習型領導班子的有效途徑和方法。公司領導人員從思想認識上，認為行動學習是公司目前探尋到的最有效、最好的一個管理工具和管理方法，是破解公司發展難題、推動公司科學發展的一把“鑰匙”和“利器”，從內心深處喜愛行動學習這個工具和方法。

在今后的工作中，我們將采取更加有效的方法，加大領導人員培訓工作，加大行動學習推廣力度，讓培訓成為領導人員提升能力的重要途徑。(責任編輯:羅志榮)