大潤發(fā)超越家樂福的秘密

“我們比別人進來得晚，所以我們更要注重自己的形象，”大潤發(fā)中國區(qū)發(fā)展部總經理洪萬康對記者說。5月中旬，大潤發(fā)北京首家門店——民族園店開業(yè)，這匹一直致力于布局二、三線城市的業(yè)界“黑馬”終于躍進首都。

中國連鎖經營協(xié)會發(fā)布的數據顯示，2009年大潤發(fā)以404億元的銷售額首次超越家樂福，成為我國最大的外資超市企業(yè)。門店數比家樂福少，但銷售額要比家樂福高很多——大潤發(fā)，這個低調的銷售冠軍是怎么“煉成的”?

做好選址 開一家成一家

業(yè)內有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址?？梢娺x址對門店的銷售額起到至關重要的作用。

大潤發(fā)的選址理念:謹慎選址，寧缺毋濫?！芭c其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視，”洪萬康說。謹慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅持經營下去，不輕言放棄。

事實上，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與物業(yè)主簽訂租賃協(xié)議的時候有一項“免責退出”條款，即無論租期多長，如果經營不善，商戶可以提前幾個月通知業(yè)主，選擇適當的時間“全身而退”。但洪萬康不贊同這種做法，他認為，可以對門店進行調整，但地址一旦選定，就要堅持開下去?！爸两駷橹?，大潤發(fā)沒有關閉過一家門店，”洪萬康說。

為了選址之前考察物業(yè)，大潤發(fā)的總裁時常放下身段，親自到實地調研。一個真實的例子是，為了東北某個門店選址，大潤發(fā)的總裁曾經兩度微服私訪，詳盡了解了當地的市場狀況才最后拍板的。而這兩次微服私訪，在大潤發(fā)的總裁離開當地以后，當地的員工才聽說。由此，大潤發(fā)可以在網點剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤基礎——他們的租金總是業(yè)內最低水平/租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。

妙用商品比價策略

在大潤發(fā)民族園店長辦公室墻壁上掛著一張“特殊”的北京市地圖，該地圖詳細地標記著北京各個居民區(qū)的人口數，以及周邊其他超市的地理位置。

這便是店長劉正誠的作戰(zhàn)地圖。劉正誠手下有一支由六、七人組成的“突擊隊”，他們主要負責調查周邊競爭對手的商品價格和組合?！拔覀儠槌鲱櫩腿粘Ｐ枰纳唐罚谏倘χ苓叺拇筚u場進行調查。根據調查的結果對我們的商品價格進行調整，確保要低于競爭對手”，劉正誠對記者表示。

據了解，大賣場數萬種商品中，有一些日用消費品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等被稱為價格敏感商品。由于消費者對這些商品反復購買、使用，因此特別在意其零售價格。為了吸引消費者，大賣場對于此類商品低價甚至貼錢銷售，從而給消費者造成物美價廉的印象。超市有意識地把此類商品的價格定得低些，把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。

以低價誘導消費者購買主要商品后，繼續(xù)大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。這種價格形象策略被沃爾瑪、家樂福等大賣場廣泛使用，但大潤發(fā)卻能脫穎而出，超越對手。對此，桂碧園超市運營總監(jiān)熊杰認為，大潤發(fā)巧妙地避開了與家樂福、沃爾瑪的正面競爭，選擇與不同品牌的同類商品以更低的價格來打動消費者?！耙耘Ｄ虨槔覙犯！⑽譅柆敃褂靡晾蛘呙膳碜龅蛢r，但大潤發(fā)可能會選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價格為36元左右，而大潤發(fā)選擇的其他品牌可能只需要29元”，熊杰對記者說。

開出“歷史上最好的門店”

除了商品價格形象之外，大潤發(fā)的內部機制使其每一家新門店都要成為“歷史上最好的門店”。在大潤發(fā)內部，有這樣一個規(guī)定:“每開一家新店成大潤發(fā)有史以來最好的門店，門店團隊要達到100分”。

事實上，由于門店大小不一樣，所處的商圈環(huán)境不同，如果單純從銷售額來考核，門店是否達到了100分，是無法統(tǒng)計的。

那么大潤發(fā)的100分是什么含義呢?其真正的內涵是指這家店無論換了大潤發(fā)的哪個團隊來開，都很難比現在這個團隊做得更好，這也就意味著現在這個團隊已經能夠將大潤發(fā)截至這家店開張前的所有的企業(yè)內沉淀下來的賣場經營的智慧都融入到這家新店的運作中去了。

為了確保這一點，大潤發(fā)會派公司最有經驗的店長去組建團隊，這樣就能夠保證這家新店的運作水平一開始就處在一個很高的水平上。例如，大潤發(fā)民族園店店長劉正誠曾經在杭州的蕭山店當過店長。

對此，上海益尚咨詢總經理胡春才認為，這要歸功于大潤發(fā)良好的內部交流機制?！按鬂櫚l(fā)每次開店的商品組合方案、陳列方案和營促銷方案都會在商品部和門店管理者之間進行充分的溝通，直到達成一致的共識了才會行動，其實這種溝通就是商品部所追求的規(guī)模效應與門店所追求的靈活性之間達到合理的平衡，”胡春才對《成功營銷》記者表示。

提升來客數

“我現在最關心的是來客數?！弊鳛楸本┑氖准议T店店長，劉正誠坦誠自己肩頭壓力巨大。然而，總部考核劉正誠的指標并非銷售業(yè)績，而是顧客服務，顧客服務量化之后的體現，就是來客數。

其實，劉正誠的算盤是這樣打的:銷售額=客單價×來客數。劉正誠自信通過商品的陳列、動線設計、營銷手段等提高客單價，只要改進來客數，他便有把握創(chuàng)造高額銷售業(yè)績。

因此顧客服務是劉正誠時常掛在嘴邊的。在大潤發(fā)賣場門口，設有專門的迎賓員招呼消費者;劉正誠還要求賣場工作人員都要熟練掌握每一類商品擺放的位置，當消費者找不到需要購買的商品時，工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置;此外，為了減少客人排隊等待的時間，在一些零散的食品旁邊，劉正誠安排人手幫客人打包、稱重。事實上，整個大潤發(fā)都將顧客服務提高到了相當重要的位置。大潤發(fā)在自己的門店設立飲水機，這在高端的百貨店里面也是不多見的;與同類超市相比，大潤發(fā)的免費購物班車也是數量最多的，在服務臺，印刷精美的乘車卡片，上面印有大潤發(fā)的班車路線;為了讓賣場清潔后立即能立即干燥，以免消費者不小心滑倒，大潤發(fā)配置了全自動的拖地機。據了解，一臺這樣的機器要數千元。

大潤發(fā)重視顧客服務出于對將來零售業(yè)的判斷?！傲闶蹣I(yè)將來競爭會越來越激烈，大賣場門對門開店都是有可能的，那個時候就要拼服務。”洪萬康告訴《成功營銷》記者。