中小保險企業生存現狀及提升競爭力的途徑分析

摘要：近年來，保險業務規模和市場進一步擴展，保險公司數量也激增，各保險公司之間展開了激烈的市場競爭。當前階段，我國保險市場依然呈現出數強眾弱的寡頭壟斷競爭格局。中小保險公司在經濟實力、規模、市場覆蓋率、品牌、經驗等方面與國有保險公司和國際一流保險公司相比，還有很大的差距。因此，如何在困境中突圍，并抓住機遇，發揮自身優勢，提升自身的生存能力，并進而實現跨越式發展，是中小保險公司在新發展時期的關鍵，也是本文所要探討解決的首要問題。

關鍵詞：寡頭壟斷；中小保險公司；保險市場；競爭力

一、我國保險市場結構與競爭模式分析

（一）保險市場的壟斷程度高，呈現數強眾弱的格局

按西方主流經濟學的觀點，市場按其組成要素的不同組合結構及其運行方式，分為完全競爭、完全壟斷、壟斷競爭、寡頭壟斷競爭4種不同的市場類型。保險市場也不例外。寡頭壟斷競爭保險市場的主要特征是市場集中度高（前若干家最大保險公司的市場集中程度較高，在國內保險市場占有優勢地位），產品基本無差別，進入和退出壁壘較高。

我國現實的保險市場是寡頭壟斷競爭的格局。從2004年開始，中國保險業開始大規模擴容，截止2009年10月， 全國共有保險集團8家，保險公司111家，其中中資公司65家，外資公司46家，初步構成了功能相對完善、分工比較合理，公平競爭、共同發展的保險市場體系。但目前保險市場的壟斷性仍很強，中小保險公司的發展空間受到大型保險公司較大的制約。

2008年， 最大的兩家財產保險公司保費收入占所有財產保險保費收入的54. 07%，最大的三家人壽保險公司保費收入占所有人身保險保費收入的63.86%。

2009 年1～9月，我國產險市場原保費收入為2331.26 億元， 大型產險公司原保費收入共計1514.58 億元， 共占64.97％。其中， 人保股份的市場份額為41.06％， 平安財險占比12.35％， 太保財險占比11.56％。

2009 年1～9 月， 我國壽險市場原保費收入為6248.87 億元，大型壽險公司原保費收入共計3914.3億元，共占62.65％。其中， 國壽股份的市場份額為37.97％，平安壽險占比16.54％，太保壽險占比8.14％。

由此可見，近兩年來，中小保險公司的不斷加入并沒有打破保險市場的壟斷，還在一定程度上減弱了原來與大型保險公司競爭的中小保險公司的實力， 使得保險行業呈現出幾強多弱的市場分布。

（二）中小保險公司的隊伍日益壯大，充滿生機

從公司數量看，絕大部分保險公司都屬于中小公司，在數量上占有絕對優勢。目前，在我國保險公司，中，90％以上的公司市場份額低于5％。從市場結構看，中小保險公司的市場份額穩步提升，保險市場的集中度呈現明顯下降趨勢。2002年，在我國財產和人身保險市場中，除前三家公司以外，其他保險公司市場份額總和分別為5％和13％，到2009分別提高到35.1％和35.8％增長看，中小保險公司已成為拉動保險市場較快增長的重要力量。同時，中小保險公司在促進區域保險業的平衡發展中發揮重要作用；能夠滿足人們多種多樣的需求，適應不同的購買力；能解提供眾多工作崗位，緩解了社會的壓力；以及其富有生機的創新活力，為保險業的發展提供了重要的動力。

目前，我國保險業發展的潛力巨大，保險公司成長的前景廣闊。中小公司具有專業性強、經營方式靈活、分布面廣的特點，在體制、機制，文化、理念和管理等方面有一定優勢，是保險業組織形式的一個重要組成部分。在擴大保險需求，活躍保險市場，改善保險服務等方面，有著獨特功能，對國民經濟發展和保險市場繁榮起著不可替代的作用。在我國，由于保險市場的不斷發展和放開，中小保險企業從數量上不斷增加將成為一種趨勢。中國是一個發展中的大國，各地經濟發展不平衡，保險需求也參差不齊，更需要中小保險公司的適度發展。

二、中小保險公司競爭力不足的原因分析

(一)資金實力不足，資金運用效率較低，償付能力和抗風險能力較弱

大型保險公司已經存續十幾年甚至幾十年， 某些保險公司在中國保險業發展之初處于壟斷地位。發展的歷史軌跡成就了大型保險公司的資金規模，使大型保險公司在新業務的拓展、資金運用、營銷網絡、吸引優秀人才等方面具有很大優勢。中小保險公司存續時間短， 資金積累有限， 在競爭時會受到資金規模的局限， 很難在資金投入方面與大型保險公司相抗衡。

保險公司特別是人壽保險公司需要依靠投資來降低產品價格， 借以彌補保險業務可能的虧損并獲取利潤。中小保險公司的投資經驗不足， 加之保險監督機構為防范風險保護被保險人利益， 對保險公司的投資渠道和投資比例進行分級限制， 使中小保險公司與大型保險公司的資金運用方式有所差別。

處于成長初期的中小公司面臨著公司長期經營目標和股東短期回報需求之間的矛盾，對公司發展策略的擬訂和實施會造成一定影響。特別是當外部投資環境惡劣、業務發生巨額風險時，公司發展將難以為繼。

(二)經營策略科學性差，不注重經營的長期效應

中小保險公司的成立具有盲目性。很多中小保險公司成立的初衷是服務股東) 。股東具有大量的保險業務， 這些業務可以分給自家保險公司。但是這些保險公司的服務水平難以達到股東的要求， 業務水平不能達到股東要求; 由于保險業資金回收期較長的特點與股東短期回報的需求矛盾， 保險公司過多考慮股東的要求， 只能選擇短期內具有高回報的保險產品， 忽略對長期利益和長期發展的考慮。大型保險公司基于自身的發展經驗， 對公司的發展具有前瞻性和戰略性， 重視股東的利益卻不盲目服從股東的利益， 在經營策略上明確了發展方向， 資金進入正常的循環狀態。

(三)人才培育、儲備不足

中小保險公司基本上都是新成立的公司，因此在人才培養和儲備上幾乎是空白，只能靠從其他保險公司獵頭，這種“挖墻腳”現象在保險業界相當普遍。從而也使得保險從業人員流動過頻，保險公司所因此付出的成本也日益增加，同時，也降低了保險骨干人才對于公司的依賴感和歸宿感。

保險公司發展的基礎是資金和人才， 由于政府對保險公司的政策限制和資金要求不高， 使保險公司缺乏堅實的資金基礎。中小保險公司在與大型保險公司爭奪人才方面處于不利地位， 只能通過高額的薪酬吸引人才。這不但導致公司管理費用的增加， 而且造成中小保險公司與大型保險公司的雷同。在資金不足和人才不足的情況下， 中小保險公司難以實行新型的發展模式， 因此中小保險公司采用的追隨策略具有一定的合理性， 但不利于中小保險公司的長期發展。

保險市場優秀人才缺口較大，核心管理人才、專業技術人才和專業銷售人才對中小公司的忠誠度不高。各中小保險公司還沒有形成成熟的人力資源培養、儲備、使用機制，頻繁的人員流動給其發展帶來了較大影響。

（四）與中介公司的合作程度低

中小保險公司相當一部分業務是從中介機構獲得的，但中介市場的不規范給中小保險公司的業務發展帶來一定的負面影響。雙方合作層次淺、合作內容少，絕大部分的合作關系僅僅是代理銷售，而且經常是競價合作，直接導致了中小保險公司經營成本大幅增高，業務風險難以掌控。

（五）品牌認知度不高

在現代商業經濟時代和追求品牌的時代，作為企業，品牌的價值和作用日益顯現。保險公司也不例外，中小保險公司進入市場時間短，機構網絡不健全，服務體系不完善，公眾品牌認知度不高，公司信譽度和美譽度有限，品牌尚需要較長時間的積累才能得到社會和客戶的接受。這種狀況進一步使得中小保險企業處于競爭的不利位置，如果不能有效應對，有逐步被邊緣化的危險。

三、提升中小保險公司競爭力的對策與建議

（一）找準市場定位是中小保險公司戰略選擇的難點和關鍵點

中小保險公司雖然規模小，但不乏局部優勢資源，因此中小保險公司應集中有限的資源，找準目標市場和目標客戶群，實施集中差異化戰略，在特定的領域打造自身“制高點”。我國內地保險市場尚處于發展的初級階段的初始時期，市場空白領域還很廣，社會急需以及有效供給不足的領域很多，細分市場的空間很大。對于中小保險公司來說，“縫隙市場可以做成大文章”，只要采取靈活的競爭策略，彌補公司在規模等方面的劣勢，中小保險公司可以成為特定險種領域、特定渠道、特定客戶群體中的強者。

（二）發揮自身特點和股東優勢， 實現產品、銷售渠道等方面創新

保險公司銷售的產品具有特殊性質的保證。保險公司的產品能否受到消費者的歡迎依賴于這些保證是否滿足消費者的需要。我國地域廣闊，自然條件、經濟環境、風險狀況差異較大，要根據需求差異和供給能力、利潤貢獻率等，科學設置分支機構，整合現有資源，使投入產出比達到最佳。

事實證明，中小保險公司追隨大型保險公司的發展策略不能夠實現自身的長期發展。中小保險公司必須摒棄追隨大型保險公司的競爭策略， 集中優勢資源， 結合自身優勢， 針對新型領域和社會急需、有效供給不足領域， 在產品開發、產品銷售以及產品的售后服務等多個方面實現創新， 樹立品牌形象。如中郵人壽可以依托全國各地郵政網點銷售保險產品; 中意人壽和中意財產保險公司可以依托中石油的壟斷資源， 專門為能源行業設計特定的人身保險產品和財產保險產品。中小保險公司如果能夠充分利用股東的資源優勢， 在發展過程中能達到事半功倍的效果。

在目前的發展階段，產品創新的成本高、收益低、難度大，不應作為創新的主要方向。而營銷渠道的創新見效快、效率高。要在傳統直銷方式的基礎上，研究個人營銷，推進銀行保險、電話營銷、電子商務營銷、渠道兼業代理營銷等方式，向直復式營銷的方向努力。

（三）培育穩定的高素質的專業化隊伍

企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。中小保險公司必須樹立人才強司的觀念，積極引進人才，加強人才的培養，防止人才流失，打造一支高素質的專業化隊伍，用職業水準、職業紀律、職業操守和職業形象贏得廣大客戶與社會各界的廣泛認知和認可。

中小保險公司亟需建設三支隊伍。一是一支懂經營會管理的企業家隊伍。“一個優秀的企業家，不僅能使衰敗的企業起死回生，而且能使成功的企業保持昌盛更加輝煌”；二是一支具有專業知識和技能的業務專家隊伍，以適應形勢和市場的變化，預測并及時解決經營管理中可能出現和已經遇到的各種業務、技術難題，輔助管理層進行正確的決策和有效管控；三是一支善于捕捉市場商機、熟悉營銷技巧、服務態度良好的展業人員隊伍，以幫助公司不斷拓展市場空間，建立相對穩定的客戶群。實施人才戰略，必須創新人才機制。人才隊伍的活力強弱，在很大程度上取決于人才使用的體制和機制。一個企業之所以比另一個企業更具競爭力，很大程度就在于它有比別的企業更強的培養和提高員工全面素質和創新精神的能力。缺乏知識、缺乏思路、缺乏創新精神，這是參與市場角逐的致命傷。因此，必須把提高競爭力的著眼點放在培養知識型人才和構建學習型組織上來，確立終身學習觀念，建立起分層次分類別培養機制，撬動學習杠桿，提升全員素質。中小保險企業只有具備了高素質的員工隊伍，才算真正具備了市場競爭能力。

（四）實行誠信經營，提高服務質量，打造自身品牌

誠信是保險的生命之本、發展之源。對中小保險公司而言，客戶的信任是公司安身立命的前提條件，社會的支持是公司持續發展的不竭動力。要把加強誠信建設、建立誠信文化體系作為一項十分重要的工程來抓，落實到日常經營管理中。倡導“以人為本，以客為尊”的服務理念，不斷健全客戶服務體系。加強客戶服務管理，健全客戶服務管理機制，構建客戶服務管理流程、模式與方法，形成卓越的客戶服務管理特色。加大整合業務數據，建立客戶服務平臺，切實為客戶提供優質、可信、可靠的服務。

四、小結

綜上，可以看出中小保險公司在對如何提高市場競爭力方面，要根據自己公司發展的狀況，及時的發現自己公司存在的缺陷，結合市場中的競爭力來制定一個正確的戰略目標和良好的經營理念，加強金融手段創新，在如今變化不定的市場中尋找一條最有利于自己公司發展的道路，才能使公司不斷的發展擴大，在市場中占有一席之地

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（作者單位：蘇州經貿職業技術學院工商系金融教研室）