基于天津濱海農村商業銀行的市場競爭環境及競爭戰略分析

一、案例概況

天津濱海農村商業銀行隨著業務規模的擴大、經營實力的增強以及服務功能的完善和管理水平的提高，在發展中越來越需要明確一個問題，即農村商業銀行的市場定位和競爭發展戰略。本文將分析現有金融市場格局以及在對濱海農村商業銀行自我評價的基礎上分析其市場定位及競爭發展戰略。

眾所周知，我國現有金融競爭格局中的定位出現趨同化現象，天津濱海農村商業銀行在發展過程中必須明確以下幾個實際問題：一是自身賴以存在的體制背景。二是持續經營所必須的客戶資源。三是競爭過程中的比較優勢。這三點結合起來就構成了其市場定位。其中，體制背景決定了濱海銀行的內在構成和外在政策約束；主體客戶是濱海銀行的服務對象，直接關系到利潤的主要來源；而比較優勢則是濱海銀行市場競爭力的關鍵所在。濱海銀行只有找準了自身的市場定位，才能保持長久的生命力，實現持續發展。

在我國當前的金融市場，各家商業銀行在目標客戶的選擇和業務拓展方向上普遍存在趨同化現象：首先，沒有基于市場競爭的行業分工，業務范圍與經營領域基本一致；其次，金融產品的設計上不存在互補，相互的替代性和模仿性很強；再次，在客戶選擇上大都將目光投向國家壟斷性行業、大型企業集團、具有良好發展前景的高新技術企業及政府相關部門等，而對與農業相關的產業及中小客戶群體則興趣不大。這在一定程度上是一種定位誤區，雖然在某一層面上形成了充分競爭，但既不利于資源配置效率的提高，造成了金融資源的重復投入和浪費；同時也導致了對弱勢農業、農村經濟中非國有企業、個體農戶的金融約束。定位的基本哲學應該是競爭中并不是大家“你死我活”，而是我們可以共存共榮，因為我們各不相同。主流經濟學認為，各地區根據自身比較優勢進行分工是符合最優原則的；同樣，各家商業銀行能否在科學評價自身優勢的基礎上進行差別化定位將直接關系到銀行的經營效率。因此，濱海銀行應認識市場的劃分，明確其所在市場競爭狀態，所處位置，實現產品的差異化服務，降低成本，制定適合自身的競爭戰略。

二、案例分析

天津濱海農村商業銀行脫胎于天津農村信用社，這是其賴以存在的體制背景。長期以來農村信用社肩負著向農民、農業、農村經濟提供金融服務的重任。改制后天津濱海農村商業銀行的市場定位是作社區精品零售銀行。分析天津濱海農村商業銀行在發展過程中所處的競爭環境與其他金融機構相比較的差異性和優勢所在是確立其市場定位的前提。

與國有商業銀行和全國性的股份制商業銀行相比，天津農村商業銀行存在著一下弱勢：1.經營規模小、資本實力弱等弱勢。這就決定著其抗風險能力、放貸能力和業務創新能力較低。監管部門對單戶貸款最高限額的規定更使得對一些大型項目望而卻步。2.結算渠道不暢、經營范圍有限。天津濱海農村商業銀行經營領域主要是服務當地，雖然通過多種形式“借跑道”，但結算速度與便利程度仍不理想，限制了業務范圍的向外擴張，同時也增加了交易成本。3.業務拓展受到多方面制約。由于濱海農村商業銀行脫胎于信用社，社會各界對其經營能力仍存在不正確的認識。如一些國家部委明令禁止下屬單位將資金存放到信用社等金融機構，只能存放在四大國有商業銀行。4.監管部門對農村商業銀行的業務拓展也采取了審慎態度農村商業銀行申請某些新業務要逐級上報至銀監會，相比于其他商業銀行推出新業務時通過總行直接向銀監會申報既降低了辦事效率又延誤了業務推出的時機。5.員工素質整體不高。盡管多年來十分注重人才的引進。但與信用社時期相比員工構成未發生根本性變化。目前，農村商業銀行尤其缺乏高素質的決策型人才和管理人才、強大的科技網絡隊伍、熟悉WTO相關法規及國際金融業務的人才以及具備銀行、證券、保險綜合化經營知識、產品創新能力強的專業人才。6.信息流量過小，監管起點較高。市場的競爭首先是信息的競爭。信息的準確與及時將直接影響到決策的有效性。農村商業銀行的信息量有限，盡管決策層采取多種方式捕捉各方市場信息，但與全國性的商業銀行相比仍不在一個信息平臺上，而監管部門對農村商業銀行的監管要求是按與全國性股份制商業銀行相同的監管標準和指標來進行衡量。農村商業銀行在發展過程中往往會壓力太大，在業務拓展和風險控制上也難免顧此失彼，力不從心。

三、解決辦法或方案

（一）關于波特的五力模型和市場結構的認識

波特（Porter）提出的五力模型認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。它是用來分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵、替代品的威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。

經濟學家依據市場競爭和壟斷的程度，將現實經濟中的各種產品和勞務市場劃分為四種不同的結構：1.完全竟爭假設意味著在完全競爭市場中，每個廠商都是市場價格的服從者。2.壟斷市場假設意味著壟斷廠商面對的是整個市場的需求曲線，壟斷廠商是價格的決定者。3.壟斷競爭市場假設意味著壟斷競爭市場既有競爭又有壟斷，競爭是主流，“差別就是壟斷”。4寡頭壟斷市場假設意味著一個寡頭的市場決策，總會對其他寡頭決策的市場績效產生顯著的影響，同時其決策的效果也取決于競爭對手的反應。決策的相互依存性是寡頭市場最顯著的特征，也是形成寡頭行為異常復雜的原因。

（二）天津濱海農村商業銀行的市場現狀及競爭戰略

伴隨更多的外國金融機構已全副武裝準備進入中國，中國的主要金融機構正從傳統的壟斷性經營走向激烈的市場競爭，銀行處于賣方市場，坐等客戶上門的時代已經一去不復返了。然而，與那些經營歷史久遠、經驗豐富、技術先進、管理現代化的國外商業銀行相比，我國商業銀行的金融產品、服務理念、營銷方式還存在著相當大的差距，要想在如此嚴峻的競爭環境下吸引客戶，求得發展，關鍵在于從根本上轉變銀行的經營理念，加快改進服務的步伐，為消費者提供滿意的金融產品與服務。

近年來，發達市場經濟國家企業規模擴張和產業組織結構演進的特點決定了其產業組織結構狀態是(寡頭主導，大中小共生) 的競爭動態演進型產業組織結構狀態。各種規模的企業在各自的生存空間中發揮著自身的優勢，尋找不同的目標客戶，提供差異化的產品和服務。與之相對應，金融行業的組織結構發展態勢也必然與產業組織結構的演進模式相匹配，不同規模和性質的金融機構必然有其不同的市場定位和發展方向。通過對天津濱海農村商業銀行內外部優劣勢的考慮可以進一步明確濱海農村商業銀行的市場定位不在于和國有商業銀行、全國性股份制商業銀行爭業務、搶客戶，而在于要充分發揮其地方性銀行的地域優勢、網點優勢和決策優勢，在細分市場的基礎上為支持當地的經濟發展提供全方位的金融服務。

在明確市場定位的前提下，發展濱海農村商業銀行還需進一步制定與其市場定位相配套的發展戰略，為每一階段的改革確立目標，指明方向。濱海農村商業銀行的發展戰略應該是以改革統攬全局，以創新推動發展，以防范風險、穩健經營充實管理內涵，以區域合作、內引外聯拓展生存空間，以人才和知識為本推動經營管理水平不斷提升，以科技與現代技術為業務創新的支撐，以企業文化建設為基礎，統一思想，凝聚人心，構筑可持續發展的戰略格局。

1.短期發展戰略——夯實基礎，建設隊伍，努力成為系統內最優

濱海農村商業銀行原有體制背景決定了其先天的弱勢，這種弱勢并非通過轉制就能在朝夕之內徹底改變，而需要一點一滴的積累和持之以恒的付出。因而，在近期內，農村商業銀行的發展思路是不斷完善治理結構，增強綜合實力，整合和積蓄人力資源，爭取成為農村金融系統的領頭羊和排頭兵，為以后的長遠發展奠定基礎。

（1）.堅持立足農村市場。濱海農村商業銀行生于農村、長于農村，與“三農”有著骨肉相連的血脈關系。農村商業銀行最熟悉的是“三農”，“三農”最需要的也是農村商業銀行的服務。伴隨“三農”和地方經濟的發展，農村商業銀行惟有不斷增強自身實力、優化服務方式、創新服務工具，才能切實加大對“三農”的支持力度，滿足經濟的金融需求。

（2）.逐步健全法人治理。建立健全規范和完善的法人治理結構，實現決策的民主化和管理的科學化，是農村商業銀行向現代金融企業轉變的必然要求，也是金融機構可持續發展的根本保證。與目標相適應的治理結構應包括：有效的董事會、監事會對管理層的監督和制約；獨立的風險控制、審計、薪酬委員會；獨立化、市場化和專業化的管理層。其中，獨立、相互制衡是控制風險的關鍵。

（3）.切實加強人才引進。由于濱海農村商業銀行的員工大多都是原信用社的職工，整體素質與國內其他銀行還存在著一定差距，而伴隨著全球經濟一體化和區域經濟的發展，客戶對銀行的經營能力和服務水平要求越來越高。金融機構的競爭歸根到底是人才的競爭，僅靠原有農村商業銀行的人才不足以應對日新月異的市場變化，因而對人才的引進力度將直接關系到濱海農村商業銀行的市場競爭力和發展前景。除每年吸收一批專業對口、素質較高的大學畢業生補充到員工隊伍中，提高員工隊伍的素質外，農村商業銀行還應大力引進技術人才和高級管理人才，努力提升現有管理團隊的管理水平，在引進人才的同時也引進全新的經營理念和管理方法。

（4）.努力培植企業文化。企業文化是組織在長期的生存和發展中所形成的為組織多數成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。與國內外優秀商業銀行相比，農村商業銀行還缺乏能體現其自身特點的從上至下統一的企業文化。一個知名的服務品牌其背后必有該企業特有的企業文化理念做支撐。一種成功的企業文化，其精神內涵也必然會通過服務、員工言行以及形象設計、環境氛圍等“外化”為鮮明的銀行品牌形象。

2.中期發展戰略——優化機制，強化管理，向國內先進金融企業看齊

在實現短期發展目標的基礎上，濱海農村商業銀行要進一步擬定中期發展戰略。努力成為一家地方性優秀商業銀行。

（1）.引進現代商業銀行的經營理念和管理方法。經營理念是開展經營活動所遵循的最高準則，是經營思想的集中反映。經營理念對商業銀行的業務發展至關重要，它不僅關系到商業銀行能否穩健、持續經營，而且關系到銀行體系的穩定。而管理方法則是實現銀行經營理念和發展戰略的手段與工具。隨著濱海農村商業銀行服務對象和服務范圍的改變以及周圍市場環境的變化，原有的經營理念與管理模式已無法適應其進一步發展的需要。因而應大力借鑒國內外先進商業銀行成熟的經驗，引進現代化的管理方法和經營思路，全面提升濱海農村商業銀行的管理能力和經營水準。

（2）.在體制和機制上逐步與市場接軌。農村商業銀行股份制的治理架構已經形成，但與之相對應的決策鏈、管理鏈和業務操作鏈還需進一步理順。面對瞬息萬變的市場和激烈的同業競爭，農村商業銀行要本著審慎經營和穩健發展的觀念逐步完善內控制度、風險管理制度及監察審計制度，并建立與銀行發展策略和價值理念相一致的薪酬機制、考核機制、晉升機制和崗位流動機制等一系列激勵約束機制。

（3）.憑借金融創新擴大經營領域。隨著農村經濟的發展和客戶群體的成長，農村商業銀行原有的金融產品和服務范圍越來越難以滿足客戶的需求，結算弱勢更成為制約其業務發展的瓶頸。因而，通過產品創新憑借網絡聯結將經營的觸角向區域外延伸，就成為在現有政策限制下農村商業銀行挽留客戶資源的次優選擇。

(4).加強對外合作，拓展業務范圍。銀行間的聯合與合作是各家銀行增強自身實力和市場競爭力的重要途徑。從國際銀行業的兼并模式來看，大、中、小金融機構在市場中的競爭正在發生由合作競爭對古典競爭的替代。通過對外合作，可以整合金融資源，節約技術成本，取長補短，實現地區性互補、業務性互補和產品交叉銷售。濱海農村商業銀行作為地方性金融機構應積極向外拓展，與各類金融機構達成全方位的合作協議，包括戰略聯盟、技術合作、業務外包、銀行共生、文化交流和統一培訓等。

3.長期發展戰略——引進戰略投資者，實現數字化整合，全面打造精品銀行

社會發展水平是決定銀行規模經濟的重要變量。在通常情況下，經濟發展水平與銀行規模經濟正相關。銀行的發展取決于經濟發展所提供的“資源”，經濟發展水平決定了銀行發展的深度與廣度。伴隨著全球經濟一體化和區域經濟的發展，濱海農村商業銀行的發展戰略也需要不斷調整。農村商業銀行的長期發展戰略是在逐步成長為地方性優秀商業銀行的基礎上，進一步由點及面地擴散式發展，追求全方位的突破。通過引進國內外戰略投資者，實現產權主體的多元化和國際化；通過技術與網絡的全面革新，將內外部信息重新整合，實現操作系統和控制系統的數字化；通過收購、兼并、重組和增設分支機構等一系列市場化手段，爭取經營領域的擴大化，最終打造成為現代化的精品零售銀行。

（作者單位：天津濱海農村商業銀行財務會計部）