職位分類條件下人職匹配問題初探

摘要：人力資源是一個組織的核心資源。人力資源配置就是通過考核、選拔、錄用和培訓，把符合組織發展需要的各類人才及時合理地吸引進組織，并安排在合適的崗位上。本文對在職位分類條件下如何優化人力資源配置，科學合理地使用現有人力資源，實現人員與崗位匹配的最優化進行了初步探討。

關鍵詞：基層央行；人職匹配；初探

人力資源是一個組織的核心資源。人力資源配置就是通過考核、選拔、錄用和培訓，把符合組織發展需要的各類人才及時合理地吸引進組織，并安排在合適的崗位上。如何在職位分類條件下不斷優化人力資源配置，科學合理地使用現有人力資源，實現人員與崗位匹配的最優化，是基層人民銀行做好各項工作的重要保障。

一、職位分類條件下人職匹配的科學蘊含

（一）職位分類條件下人職匹配的內涵

組織要獲得長足的發展，就需要組織內的各個環節良好地組合。作為組織中最核心的資源——人力資源，尤其需要優質地使用，這就要求對人職匹配實現最優化。人職匹配包含兩層意思:一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職;二是指崗位所要求的能力這個人完全具備，即所謂職得其人。

（二）職位分類條件下人職匹配的現實意義

人職匹配理論即關于人的個性特征與職業性質一致的理論，它是對人力資源管理理論的的進一步深化和豐富。它為央行吸引和留住關鍵人才提供了一種新的選拔模式，為人事選拔研究提供了一些理論支持，并為組織文化研究提供了一些參考。人與崗位匹配的程度直接影響央行人力資源的合理利用和整體配置效益，它是決定央行能否持續、穩定、快速發展的關鍵因素。

二、基層人民銀行人職匹配的現狀

近年來，基層人民銀行在優化人力資源配置和強化組織履職效能等方面進行了積極的探索并取得了一定的成效，但客觀上仍不同程度的沿襲傳統的人事管理模式，這種管理模式與新形勢下基層行的履職能力越來越不適應，存在制度上的弊端。

（一）人力資源計劃與工作分析的缺失

由于現行的人民銀行體制和機制的影響，基層央行仍舊采用傳統的人事管理模式，缺少人力資源管理計劃與工作分析， 造成對組織內崗位的作用、職責、任務及崗位需求的人員素質與能力的要求含糊不清，從而導致人員的選擇、培訓、開發及薪酬體系缺乏必要的標準和依據， 致使人崗匹配缺乏必要的基礎。

（二）人員和崗位設置的不匹配，制約了基層行的整體履職水平

一是業務類人員分布較少，內部管理類部門人員偏多。二是人力資源配置運用不當，崗位之間業務量多少不一 ，員工工作時間忙閑不均；有的員工身兼數職，有的員工卻整天無事可做，影響員工工作積極性的發揮。三是人員的配置主觀隨意性比較強，未充分考慮崗位特點及人員自身的能力素質和工作意愿。四是職責含糊不清。對部分崗位職責、崗位權限界定不清，部分職位職責交叉混亂，尤其是需多個部門配合完成的工作，存在互相推諉、扯皮現象。

（三）工作崗位與薪酬體系不匹配

合理的薪酬待遇是對員工工作成效認可的重要體現， 同時也是員工下一步繼續努力工作的強大動力。但是目前人民銀行的薪酬體系與員工實際工作崗位并未處于匹配狀態， 主要表現為: 第一，由于工作分析的缺乏， 導致崗位的職責、任務及薪酬待遇出現缺失， 不能針對設定的崗位給予相應的報酬， 拉不開不同層次崗位間的薪酬距離， 對不同崗位上的人員難以起到激勵作用。第二， 現行的薪酬制度仍是簡單地以職務、職稱為主要計酬要素，與職位的特點和工作業績缺乏真正意義上的聯系，個人的貢獻差異很難通過績效工資進行合理分配，責任重、要求高的職位和業績好的員工收入無法體現自身價值，導致員工思想上容易安于現狀，不愿從事更富有挑戰性的工作，更多的愿意選擇風險小、工作輕松的職位。

三、職位分類條件下人職匹配的發展路徑

（一）影響因素分析

1.崗位要求與員工素質的相關性。所謂員工素質，就是指員工個人實際具備的素質，即專業知識、工作經驗及個人技能以及個人創新力、適應力、分析力、人際溝通力、個人發展力等。一定的崗位，其要求在一定時期內是穩定的，而員工素質則是千差萬別，必須挑選符合崗位素質的員工擔任該崗位，這樣人崗匹配才會在一定程度上得以實現。換句話說，只有當崗位要求與員工素質呈現出正相關，組織的人崗之間在一定意義上才有可能匹配。

2.崗位要求與員工期望的相關性。維克多·弗魯姆的期望理論認為：當人們預期某種行為能帶給個體某種特定結果，而且這種結果對個體具有吸引力，個體就傾向于采取此種行為。從期望理論的角度考慮，當崗位要求與員工期望呈正相關，員工認為通過努力可以給自己帶來所期望的利益，并且符合自身對組織所抱有的期望時，就會采取積極工作行為以其獲得想要的，反之，則會用消極的態度來對待工作。當然，除了一些物質的精神的滿足外，組織能否有一個符合自身的文化氛圍，使員工感知到在這樣的條件下工作是愉悅的，也影響到員工對組織的期望評價。

3.各種內外環境變化的程度。個人與崗位的匹配是一個動態發展變化過程，不同的時期，組織戰略定位不同，進而影響到其崗位要求也非一成不變，此外，員工素質和在工作中所追求的也會隨著自己閱歷增長或觀念改變而有所不同。

（二）指導原則

基層央行員工配置要達到人盡其才，才盡其用，人事相宜的目的，必須堅持以下原則：

1．互補增效原則

第一，知識互補，表現為知識在深度和廣度上的互補。第二，能力互補，即個體在能力類型、大小方面實現互補，使整個集體能力結構更加合理。第三，性別互補，使每個成員都能有“男女搭配，干活不累”的體驗。第四，年齡互補，一個年齡互補的團隊既可以在體力、智力、經驗、心理上進行互補， 又可以實現人力資源的新陳代謝， 煥發出持久的活力。

2.能級排列原則

人力資源管理， 要求將不同能力的人，安排在不同的崗位上， 給予不同的權力和責任， 實現能力與職位匹配， 即能級對應，要作到: 第一， 能級管理必須有序排列， 現代組織中的“級”不是任意組合的， 而是要形成“用精干的團隊做到績效最優”的局面。第二， 不同的能級應該設置不同的權、責、利， 使其在崗位上充分使用權利的同時承擔相應的責任， 享受應有的利益與榮譽，對失職者給予應有的懲罰。第三， 各類能級的對應是一個發展的過程， 領導者須審時度勢， 根據組織的發展、崗位的調整， 以及組織成員的素質和能力的變化， 經常不斷地調整“能”與“級”的關系， 真正做到“知人善任”。

3.公平競爭原則

組織在給崗位選擇合適人選時， 不論采取對內選拔還是對外招聘的手段都須引入公平競爭機制。公平競爭是指競爭者各方以相同的起點和規則， 公開和公正地進行考核、錄用、獎懲。

4.激勵強化原則

人的思想感情對其潛力的發揮至關重要。激勵可以調動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高勞動生產率。根據這一原則，對人力資源的開發與管理，除了應注意人在數量上調配外，更應注意對人的動機的激發。

（三）對策與建議

為更好地實現組織的目標，組織必須通過有效的人力資源管理活動， 充分發揮組織中的各類人才的作用， 真正實現人崗匹配。

1.建立央行特點的職位分類體系是人職匹配的基礎

對人力資源進行有效配置和合理使用的基礎是人崗匹配。要做到人崗匹配需進行員工分析和崗位分析，因此，建立符合央行特點的職位分類體系勢在必行。所謂職位分類是指在職位分析的基礎上， 將職位依據工作性質、難易程度、權責輕重、工作環境和資格條件等，分成具有若干相同特色的工作職位，并排列成等級有序的職位系列，以此作為人員選拔、考核、培訓、職務升降及其應享受待遇的依據。

2.崗位職責與員工個體特征相匹配是根本

崗位職責與員工個體特征相匹配也就是事得其才。為達到事得其才，央行應進行科學的組織設計和工作分析，界定各部門與各崗位的職責范圍，根據崗位職責所要求的能力標準來配備合適的人員，其基礎是工作分析，工作分析也稱崗位分析，是人力資源管理最基本的一項工作，職位是企業人力資源管理最基本的單位，人力資源管理的各項職能如招聘、培訓、考核、薪酬設計等，都必須在確定了具體職位要求及其人員現狀的基礎上才能進行。工作分析就是采用一定的方法對組織內特定職位進行分析，確定該職位的主要信息，包括職位類型、職位目的、職位關系、職位應負責任，任職者的工作環境，素質基本要求等過程。一個崗位要求的個體特征在權重上或對工作績效的貢獻程度是不同的，因此，針對一個崗位需明確指出它要求的個體特征的各因素的權重。

3.崗位報酬與員工需要、動機相匹配激勵員工行為是關鍵

員工具備了崗位職責所要求的個體特征只是優異工作績效的必要條件，而非充分條件，行為特征才是管理者關注的重點。行為特征是指在特定的環境下，個體特征的組合和運用，主要包括：員工的努力程度、投入的時間、認真的程度等，它表明員工愿意做這項工作的程度。通俗來講，員工在該崗位上工作有能力還須有熱情，熱情體現在某一崗位工作的意愿、自主性等，它表述的是才能的發揮程度。我們需認識到員工首先是具有自我利益的個體，只有當組織的發展能夠滿足人們的基本需求，員工才有可能自動自發地工作。我們要分析員工的需求結構，針對員工的需求而有針對性的管理，通過崗位報酬與員工需要結構相匹配激勵員工行為。在此過程中需注意以下幾點：

（1）報酬量與崗位貢獻相匹配

報酬量與崗位貢獻相匹配，就是力求分配公平，分配公平是指員工得到的報酬（或懲罰）數量是公平的。按照亞當斯的公平理論，如果個人對自己的投入與回報感到公平，他就會愛崗敬業，努力工作，否則可能降低努力程度，消極怠工。公平感對員工的個人行為和績效直接產生影響。對員工的貢獻作出科學、準確的評估是員工獲得分配公平的基礎。這首先要求做好薪酬體系建設，薪酬體系建設不但要考慮外部公平而且要考慮內部公平；其次通過完善員工參與制度，建立申訴制度，建立監督制度等提供員工參與渠道，力求公平、公正。

（2）報酬形式和員工的偏好匹配

報酬不僅是對員工所支付的工資、獎金、福利等，也包括非貨幣的提升機會、工作本身和工作結果給員工帶來的滿足及支持性的工作環境等。這就要求管理者對員工的需要和工作動機進行人力資源深入的分析，經常進行員工調查，尤其是與工作崗位相關的事，并針對這些及時反饋信息開展工作，尋求與員工的對話并了解員工的真實想法。通過公平的分配和公正晉升政策滿足員工對物質利益和權力的追求；通過引導創建融洽的同事關系滿足員工的精神性需求；通過讓其承擔富有挑戰性的工作、給予支持性的工作環境滿足其自我實現的需求。崗位報償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中在公平、公正的基礎上做到酬適其需，使才盡其力，最大限度的調動員工工作積極性和創造性。

4.強化教育培訓，提高職位匹配度。

員工培訓是保證和促進人崗匹配實現的重要手段。人民銀行新的“三定”方案賦予了分支機構實施區域貨幣政策、進行金融市場監測、建設金融生態環境、開展反洗錢監督檢查和征信管理等更多新職能，對分支機構在金融研究、協調監管和宏觀調控等方面提出了更高的履職要求。為提高新形勢下基層行的履職能力，在對組織現有的人力資源進行優化整合外，應根據央行的改革發展目標和遠期工作規劃，考慮不同機構、不同職位、不同類型的人員能力素質標準制定相應的人才培訓規劃，明確各類人才在思想品德、理論修養、業務能力和知識水平等方面的要求，做到長遠有規劃、年度有計劃、月度有安排，有針對性地開展教育培訓工作。要把業務培訓與個人職業生涯設計結合起來，使員工個人發展目標與組織培養目標相吻合，使員工在學習中獲得一種認同感和歸宿感；要把專業技能培訓和綜合素質培訓結合起來，提高員工的綜合分析能力、判斷能力和駕馭全局的能力；要把基礎理論和新業務、新知識培訓結合起來，提高培訓的針對性；要把培訓成果與人才使用結合起來，建立健全培訓效果反饋機制。為受訓職工提供把所學知識付諸于實踐的機會，以調動員工的培訓熱情。培養造就央行事業的技術骨干和優秀人才。

5.加大崗位輪換力度，提高職位匹配度

根據基層行實際，為豐富工作經歷，避免思想僵化，提高工作效率，要定期進行崗位輪換， 特別是有發展潛力的年輕員工，使員工的能級與崗位的能級動態地對應，達到員工和崗位各得其位、相互匹配的目的。一方面要鼓勵或創造條件到上級行、上級部門學習鍛煉， 另一方面要在部門之間、部門內部有計劃的進行崗位輪換， 通過多部門任職、多崗位使用， 有意識的壓擔子、下任務， 使他們在多崗位工作中拓寬業務知識領域和增長才干， 培養“ 多面手”，減少“單面手”。

參考文獻：

[1]張靜.中央銀行人力資源開發與管理[M].武漢:武漢大學出版社，2008.

[2]鄭曉明.人力資源管理導輪[M]北京:機械工業出版社，2009.

（作者單位:中國人民銀行鷹潭市中心支行）