百盛集團(tuán)本土化策略研究

摘要百盛餐飲(也譯作“百盛”)集團(tuán)是全球餐廳網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團(tuán)，在中國(guó)，百盛相比其全球最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞，無(wú)論是在開(kāi)店數(shù)量還是在推出的產(chǎn)品方面，都很有優(yōu)勢(shì)。能以速度優(yōu)勢(shì)擊敗麥當(dāng)勞搶占中國(guó)市場(chǎng)，絕對(duì)不是匹夫之勇，“走有中國(guó)特色的道路”即成功實(shí)施本土化策略才是無(wú)往不盛的法寶。本文以百盛餐飲集團(tuán)的本土化策略作為研究對(duì)象，結(jié)合百盛在中國(guó)的發(fā)展實(shí)踐，分析研究了百盛的本土化策略的成功之處，從個(gè)案中找出普遍的成功經(jīng)驗(yàn)，用來(lái)指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)更好更遠(yuǎn)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞百盛集團(tuán) 本土化策略 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

中圖分類(lèi)號(hào):F713.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，中國(guó)作為世界上最具魅力的新興市場(chǎng)之一，吸引著包括百盛在內(nèi)的若干家跨國(guó)公司紛紛來(lái)華投資，同時(shí)在國(guó)家“走出去”策略的鼓勵(lì)下，中國(guó)本土企業(yè)也開(kāi)始調(diào)整自己的策略，以更積極地姿態(tài)從事全球經(jīng)營(yíng)。實(shí)施本土化策略是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)取得成功的必由之路。本文以百盛餐飲集團(tuán)的本土化策略作為研究對(duì)象，結(jié)合百盛在中國(guó)的發(fā)展實(shí)踐，分析研究了百盛的本土化策略的成功之處，從個(gè)案中找出普遍的成功經(jīng)驗(yàn)，用來(lái)指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)更好更遠(yuǎn)的發(fā)展。

1 百盛集團(tuán)簡(jiǎn)介

1997年百事可樂(lè)公司為了突出發(fā)展軟飲料的核心業(yè)務(wù)，將旗下的必盛客、肯德基和塔可鐘3個(gè)餐飲品牌分離出來(lái)，成立百盛全球餐飲集團(tuán)，并在紐約獨(dú)立上市。百盛餐飲集團(tuán)是全球餐廳網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團(tuán)，在全球110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)35，000家連鎖餐廳和100萬(wàn)多名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘、AW及Long John Silver's(LJS)五個(gè)世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域名列全球第一。2007年百盛全球營(yíng)業(yè)額達(dá)100億美元，其中包括直營(yíng)和加盟費(fèi)收入。

百盛餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部(Yum! Brands Inc.， China Division)隸屬于在美國(guó)紐約證券交易所掛牌上市的百盛全球餐飲集團(tuán)(Yum! Brands Inc.)，是中國(guó)最大的餐飲集團(tuán)。百盛餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部為百盛全球餐飲集團(tuán)中國(guó)總部，于1993年在上海成立，它為包括中國(guó)臺(tái)灣、泰國(guó)在內(nèi)所有獨(dú)資、合資和特許經(jīng)營(yíng)的肯德基、必盛客、必盛宅急送、塔可鐘、東方既白餐廳提供營(yíng)運(yùn)、開(kāi)發(fā)、企劃、財(cái)務(wù)、人事、公關(guān)事務(wù)以及特許經(jīng)營(yíng)等服務(wù)。至2008年3月底，百盛餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部已成功地在中國(guó)大陸開(kāi)出了超過(guò)2，100多家肯德基餐廳，超過(guò)350多家必盛客餐廳，60多家必盛宅急送餐廳，14家東方既白和3家必盛比薩站，員工人數(shù)超過(guò)16萬(wàn)名。公司多年來(lái)一直被商務(wù)部評(píng)為中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)第一名。2007年中國(guó)百盛的營(yíng)業(yè)額為215億人民幣，是百盛全球餐飲集團(tuán)中增長(zhǎng)最迅速的部分。

2 百盛集團(tuán)的本土化策略研究

無(wú)論是在美國(guó)本土還是在海外市場(chǎng)，百盛與麥當(dāng)勞都是旗鼓相當(dāng)?shù)膶?duì)手。長(zhǎng)期以來(lái)，麥當(dāng)勞都充當(dāng)“領(lǐng)跑者”的角色，百盛則是其最強(qiáng)勁的追趕者。但在2002年，雙方的地位發(fā)生了微妙的變化，麥當(dāng)勞破天荒地出現(xiàn)了自1965年成為上市公司以來(lái)的頭一回虧損，宣布關(guān)閉全球175家快餐店，同時(shí)從中東和拉丁美洲撤退，停止在海外4個(gè)國(guó)家的“圈地”項(xiàng)目。但在同一年，百盛收購(gòu)了美國(guó)約克郡全球餐飲公司1旗下的艾德熊和大個(gè)子約翰兩大品牌，這樣，世界十大餐飲品牌百盛獨(dú)占其五，并高調(diào)宣布每年至少美國(guó)本土之外增開(kāi)1000家分店。2003年，麥當(dāng)勞與在百盛集團(tuán)占有絕對(duì)份額的肯德基呈現(xiàn)出截然不同的發(fā)展態(tài)勢(shì)。麥當(dāng)勞是求穩(wěn)求準(zhǔn)的“保守期”，肯德基是求快求狠的“擴(kuò)張期”。在中國(guó)，百盛相比麥當(dāng)勞，無(wú)論是在開(kāi)店數(shù)量還是在推出的產(chǎn)品方面，都很有優(yōu)勢(shì)。能以速度優(yōu)勢(shì)擊敗麥當(dāng)勞搶占中國(guó)市場(chǎng)，絕對(duì)不是匹夫之勇，“走有中國(guó)特色的道路”才是無(wú)往不勝的法寶。

2.1 產(chǎn)品本土化策略

從2001年7月開(kāi)始，肯德基開(kāi)始力推中國(guó)味新產(chǎn)品，在不到兩年多時(shí)間里，先后推出“鹽酥半翅”、“番茄蛋花湯”、“老北京雞肉卷”、“川辣漢堡”、“雞蛋肉松卷”、“四季鮮疏”等十幾個(gè)中式品種。值得注意的是，即使是同一種產(chǎn)品，其口味也隨餐廳的地理位置的不同而有所變化。在必盛客，為襯托中國(guó)的中國(guó)年的氣氛，推出了“祈福迎祥”大餐，讓中國(guó)的消費(fèi)者嘗到了中國(guó)式的臘味披薩。過(guò)年時(shí)節(jié)，在必盛客歡樂(lè)餐廳，既有成雙成對(duì)的情人在用餐，也有不少中國(guó)家庭選擇在必盛客享受“臘味豐年”帶來(lái)的過(guò)年好味道。這也正能說(shuō)明，越來(lái)越多的中國(guó)消費(fèi)者接受并喜愛(ài)必盛客。同時(shí)，必盛客進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，在保持其傳統(tǒng)基礎(chǔ)上積極實(shí)施本土化策略，不斷開(kāi)發(fā)出適合中國(guó)人口味的披薩，如海鮮披薩。另外必盛客還根據(jù)中國(guó)人喜歡雞類(lèi)食品的特點(diǎn)，推出了受到中國(guó)消費(fèi)者喜愛(ài)的風(fēng)情香雞翼，成為必盛客的一個(gè)特色招牌產(chǎn)品。

2.2 采購(gòu)本土化策略

作為百盛旗下一大品牌的必盛客，在我國(guó)，以前70%的原材料依靠進(jìn)口，現(xiàn)在本土采購(gòu)份額已經(jīng)占了95%。也正是由于采用本土化的采購(gòu)策略，必盛客才得以以降價(jià)回報(bào)消費(fèi)者。另?yè)?jù)有關(guān)資料表明，肯德基在中國(guó)的本地原料采購(gòu)比例也已經(jīng)達(dá)到95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來(lái)自中國(guó)本土。這樣不僅有利于肯德基控制成本，還有利于迎合中國(guó)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的民族感情和消費(fèi)習(xí)慣，使肯德基這種洋快餐更容易被消費(fèi)者接受，加速消費(fèi)量，更好地獲取更多的利潤(rùn)。

2.3 管理本土化策略

2004年5月下旬，中國(guó)百盛餐飲集團(tuán)宣布:國(guó)內(nèi)130多家必盛客分店的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)已全部收回。必盛客中國(guó)區(qū)經(jīng)理羅維仁表示，必盛客以后不采用加盟店經(jīng)營(yíng)的模式，而是由百盛總部統(tǒng)籌管理及業(yè)務(wù)擴(kuò)張。而肯德基經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，在中國(guó)已經(jīng)建立了比較成熟的適合中國(guó)市場(chǎng)的特許加盟制度，從加盟者的選擇到餐廳培訓(xùn)、扶植的過(guò)程，以及日常的產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督等都已經(jīng)比較完善。和同門(mén)兄弟肯德基相比，必盛客顯得更加謹(jǐn)慎保守，但這正是百盛經(jīng)營(yíng)管理本土化策略的體現(xiàn)。因?yàn)榭系禄侵袡n快餐，而必盛客是中高檔正餐，其品牌在中國(guó)尚待成熟，時(shí)下關(guān)鍵是要提升品牌的含金量而非盲目擴(kuò)張。必盛客需要掌握直接控制權(quán)，建立一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理體系，從而更好地促進(jìn)必盛客的更長(zhǎng)更遠(yuǎn)地發(fā)展。

2.4 品牌本土化策略

百盛最主要的市場(chǎng)策略之一，就是要成為多品牌整合的領(lǐng)導(dǎo)者，也就是讓消費(fèi)者在一家餐廳中，可以享受到2種或以上品牌的美食。然而在中國(guó)市場(chǎng)，百盛卻反道而行，推行“精品策略”。百事董事長(zhǎng)表示，在今后較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，百盛將全力發(fā)展肯德基，必盛客和東方既白三個(gè)品牌，不再引進(jìn)其他品牌，因?yàn)樗X(jué)得多品牌策略不適合中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)，百盛的目標(biāo)是集中做大最強(qiáng)勢(shì)的品牌。在2003年春節(jié)，肯德基的山德士上校穿上了大紅色中式長(zhǎng)袍，頭戴瓜皮小帽，滿(mǎn)臉慈祥的笑容。這位“唐裝上校”和麥當(dāng)勞越來(lái)越洋派品牌相比較，使肯德基更具有親和力。肯德基實(shí)施的這種品牌本土化的策略，使肯德基致力的品牌形象與麥當(dāng)勞拉開(kāi)了差距，代表的中國(guó)傳統(tǒng)的家庭、親情、友愛(ài)，這不僅有效避開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)銷(xiāo)傳播上的干擾，而且還吸引了原本對(duì)洋快餐有排斥心里的中老年消費(fèi)者。

2.5 人才本土化策略

在人力資源方面，百盛比麥當(dāng)勞做得更好，百盛的員工已經(jīng)100%本土化，麥當(dāng)勞則還有少數(shù)高層管理人員來(lái)自美國(guó)總部。百盛在中國(guó)的快速擴(kuò)張，當(dāng)然得益于百盛的人才本土化策略。截至2008年3月底，百盛在中國(guó)擁有的員工數(shù)已經(jīng)超過(guò)了16萬(wàn)人，其中90%以上是基本業(yè)務(wù)單元—餐廳的服務(wù)和管理人員，這些人員從被錄用起就被量身設(shè)定了專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，以配合整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)。自1996年起，百盛專(zhuān)門(mén)建立了為餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專(zhuān)業(yè)基地—教育發(fā)展中心，每年為來(lái)自全國(guó)各地的2000多名肯德基的餐廳經(jīng)理人員提綱上千次的培訓(xùn)課程。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅肯德基進(jìn)入中國(guó)15年來(lái)，累計(jì)培訓(xùn)員工20萬(wàn)人次，基本培訓(xùn)資金投入超過(guò)2.4億元人民幣。作為在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)多年的本土化運(yùn)作過(guò)程中，自然不會(huì)忽視中國(guó)特殊的文化背景。據(jù)介紹，人文方面的培訓(xùn)越來(lái)越受到重視，《紅樓夢(mèng)》、《三國(guó)演義》、《論語(yǔ)》之類(lèi)的中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓已經(jīng)被列入了中高層管理人員的培訓(xùn)之中。

2.6 服務(wù)本土化

服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，沒(méi)有良好的服務(wù)就沒(méi)有好的銷(xiāo)售量，這在餐飲行業(yè)表現(xiàn)的尤為突出。百盛對(duì)此也非常重視，在肯德基，只要你進(jìn)入餐廳，不論消費(fèi)與否，你都會(huì)得到餐廳工作人員熱情禮貌的問(wèn)候和周到體貼的服務(wù)。在肯德基，無(wú)論你就餐的時(shí)間有多長(zhǎng)，甚至你根本不就餐只是占著座位，都不會(huì)有侍應(yīng)生來(lái)趕你走，因?yàn)樗麄冎匾暦?wù)水平和質(zhì)量。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，每位顧客在肯德基消費(fèi)的時(shí)間約為5分鐘，而在中國(guó)平均每位消費(fèi)者的消費(fèi)時(shí)間達(dá)到了20分鐘，為此，肯德基在中國(guó)的店面都很大，環(huán)境優(yōu)雅舒適，適合長(zhǎng)時(shí)間的就餐聊天等。而且，中國(guó)的很多消費(fèi)者都是家長(zhǎng)帶著他們的孩子來(lái)消費(fèi)，為了給攜帶嬰幼兒的父母提供方便，肯德基專(zhuān)門(mén)備有小孩子桌椅和肯德基兒童天地。正是由于肯德基熱情周到的服務(wù)，使得這個(gè)品牌在中國(guó)這個(gè)禮儀之邦備受消費(fèi)者的青睞。

3 百盛集團(tuán)的本土化策略對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的啟示

百盛餐飲集團(tuán)于1987年進(jìn)入中國(guó)，建立中國(guó)百盛餐飲集團(tuán)。自1987年肯德基在中國(guó)開(kāi)出第一家洋快餐以來(lái)，肯德基便一路領(lǐng)先于中國(guó)餐飲連鎖業(yè)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，進(jìn)入中國(guó)20多年的洋快餐已進(jìn)入花樣年華，而成功地實(shí)施本土化策略，是百盛取得成功的一大關(guān)鍵原因所在。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，中國(guó)作為世界上最具魅力的新興市場(chǎng)之一，吸引著包括百盛在內(nèi)的大的跨國(guó)公司紛紛來(lái)華投資，同時(shí)在國(guó)家“走出去”策略的鼓勵(lì)下，中國(guó)本土企業(yè)也開(kāi)始調(diào)整自己的策略，以更積極地姿態(tài)從事全球經(jīng)營(yíng)。發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是促使我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康發(fā)展，提高我國(guó)綜合國(guó)力的關(guān)鍵。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)的海爾、春蘭、海信等知名企業(yè)率先走出國(guó)門(mén)，大力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，品牌影響日益擴(kuò)大的同時(shí)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力也日漸提升。然而，我國(guó)企業(yè)國(guó)際化起步較晚，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力弱，再加上管理落后，管理體制不健全，所以他們的國(guó)際化發(fā)展并不順利。為了避免“水土不服”帶來(lái)造成經(jīng)營(yíng)困難，更好地滿(mǎn)足異地市場(chǎng)需求，本土化策略已經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的必然選擇。因此，我國(guó)企業(yè)應(yīng)向成功的百盛餐飲學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)它在本土化策略中的創(chuàng)新體制和成功經(jīng)驗(yàn)，從而更好地在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大。百盛餐飲集團(tuán)的本土化策略對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)主要有以下幾個(gè)方面的啟示:

3.1 注意文化兼容問(wèn)題

百盛集團(tuán)的本土化策略是在跨文化沖突的背景下所實(shí)施的一種同本土文化相兼容的一種策略，實(shí)質(zhì)上是迎合并兼容東道國(guó)文化心理，使當(dāng)?shù)叵M(fèi)者產(chǎn)生文化認(rèn)同，從而解決跨文化沖突的一種管理模式。百盛的這種管理模式包括以下內(nèi)容:人員管理的文化兼容;產(chǎn)品和服務(wù)的文化兼容;策略同盟上的文化兼容。人員管理的文化兼容實(shí)質(zhì)上是在管理過(guò)程中以人為本管理原則的體現(xiàn)，管理以人為本就必須尊重員工的傳統(tǒng)文化，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，要尊重當(dāng)?shù)氐膯T工，以人為本，創(chuàng)造和諧，尊重當(dāng)?shù)匚幕⑽债?dāng)?shù)匚幕木瑁刮覈?guó)的文化同當(dāng)?shù)氐奈幕浞纸Y(jié)合，從而使員工形成對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，也使當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者認(rèn)同企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。我國(guó)企業(yè)在參進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)必須要了解子公司所在國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、宗教觀念以及人們的生活習(xí)慣等方面，在充分把握當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)上，按照當(dāng)?shù)氐奈幕瘉?lái)塑造品牌，使產(chǎn)品品牌在當(dāng)?shù)厝诵睦锷细菀妆唤邮埽绨偈⒌臇|方既白。在策略盟友的選擇上，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的企業(yè)應(yīng)該做到策略盟友的本地化，兼容當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，從而兼容當(dāng)?shù)匚幕饕憩F(xiàn)為供應(yīng)商的本地化。例如2004年，百盛集團(tuán)的肯德基與王老吉建立策略聯(lián)盟，在廣東省范圍內(nèi)，廣州老牌涼茶王老吉正式登上肯德基的柜臺(tái)。總之，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)要樹(shù)立機(jī)遇文化的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵，核心競(jìng)爭(zhēng)力除了技術(shù)外，還必須重視文化因素，一方面要使自己的企業(yè)文化具有文化品味，另一方面還要使自己的文化同當(dāng)?shù)匚幕浞纸Y(jié)合，這樣才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中更具實(shí)力，避免跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化障礙。

3.2 注意地理位置的選擇問(wèn)題

地理位置因素是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要因素，特別是餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)更是如此。店面的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、專(zhuān)業(yè)化的前提和基礎(chǔ)條件。百盛在對(duì)店面的選址上是非常重視的，例如百盛肯德基的選址決策一般是兩級(jí)審批制，通過(guò)兩個(gè)委員會(huì)的同意，一個(gè)是地方公司，一個(gè)是總部。肯德基通過(guò)全面、深入的市場(chǎng)調(diào)查，確認(rèn)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，必須以大城市作為目標(biāo)市場(chǎng):用100%的精力進(jìn)攻北京，然后是上海、杭州等。因此，我國(guó)企業(yè)特別是餐飲業(yè)對(duì)顧客數(shù)量有較大要求的行業(yè)，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須注意選址的重要性，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，綜合考慮各種主客觀因素進(jìn)行選址，提升選址的成功率，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.3 以顧客為導(dǎo)向的市場(chǎng)調(diào)研

充分的市場(chǎng)調(diào)查研究是正確決策的先導(dǎo)。百盛集團(tuán)實(shí)施本土化策略也是建立在對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)充分調(diào)研的基礎(chǔ)上的。必盛客進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，在充分調(diào)查，掌握中國(guó)消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，不斷開(kāi)發(fā)出適合中國(guó)人口味的披薩，如海鮮披薩。另外必盛客還根據(jù)中國(guó)人喜歡雞類(lèi)食品的特點(diǎn)，推出了受到中國(guó)消費(fèi)者喜愛(ài)的風(fēng)情香雞翼，成為必盛客的一個(gè)特色招牌產(chǎn)品。不同國(guó)家的消費(fèi)者有著不同的消費(fèi)習(xí)慣和喜好，他們對(duì)產(chǎn)品的外觀、功能、質(zhì)量、品牌等有不同的要求。這就要求我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)叵M(fèi)者進(jìn)行充分的調(diào)查研究，了解他們的消費(fèi)動(dòng)機(jī)及行為模式，開(kāi)發(fā)出適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要的產(chǎn)品和服務(wù)，以本土化、人性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)創(chuàng)新，體現(xiàn)出對(duì)消費(fèi)者的體貼和關(guān)愛(ài)，拉近與消費(fèi)者的心理距離，樹(shù)立良好的企業(yè)形象，使企業(yè)更好地被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接受。

3.4 關(guān)注東道國(guó)國(guó)計(jì)民生，熱心公益事業(yè)，體現(xiàn)人文情懷，真正地將企業(yè)融入東道國(guó)大環(huán)境中去

作為中國(guó)社會(huì)的一分子，中國(guó)百盛秉承“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨，積極關(guān)心需要幫助的人們。其主要形式是贊助中國(guó)兒童和青少年教育事業(yè)以及普及健康知識(shí)，倡導(dǎo)均衡飲食，適當(dāng)運(yùn)動(dòng)的健康生活理念。據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來(lái)百盛旗下肯德基直接和間接用于公益方面的捐款已達(dá)6，600多萬(wàn)元人民幣。而旗下的必盛客也積極參與獻(xiàn)血、植樹(shù)、捐贈(zèng)等多項(xiàng)社會(huì)公益事業(yè)。5.12大地震發(fā)生后，百盛集團(tuán)和員工捐款已超過(guò)2100萬(wàn)。中國(guó)扶貧基金會(huì)發(fā)起“捐一元，獻(xiàn)愛(ài)心送營(yíng)養(yǎng)”活動(dòng)，百盛集團(tuán)積極響應(yīng)，希望通過(guò)多年來(lái)在餐飲和營(yíng)養(yǎng)健康方面積累的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為災(zāi)區(qū)兒童的健康成長(zhǎng)獻(xiàn)一份愛(ài)，出一份力!百盛的這種作為特別值得中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，像百盛一樣需要面對(duì)的是一群有著自己的文化，習(xí)慣和民族情懷的異國(guó)消費(fèi)者，如何讓這些消費(fèi)者和政府團(tuán)體能夠真正從心里接受企業(yè)是一個(gè)關(guān)鍵的關(guān)鍵問(wèn)題。作為中國(guó)企業(yè)只有將自己真正融入東道國(guó)的環(huán)境中去，向這個(gè)國(guó)家的一個(gè)國(guó)民一樣關(guān)心國(guó)計(jì)民生，熱心公益事業(yè)，去尊重和愛(ài)護(hù)這個(gè)國(guó)家的國(guó)民，才能被他們接受，尊重。總之，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須力所能及，樹(shù)立良好的企業(yè)形象，從而幫助企業(yè)更好的發(fā)展。

百盛餐飲集團(tuán)實(shí)施本土化策略，在全球取得了巨大的成功。這當(dāng)中有很多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)值得中國(guó)實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)去學(xué)習(xí)和借鑒。中國(guó)企業(yè)成功地走出去，不僅關(guān)系到企業(yè)自身的發(fā)展，也關(guān)系到中國(guó)經(jīng)濟(jì)能否更好地發(fā)展。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該積極制定企業(yè)的全球發(fā)展目標(biāo)，靈活實(shí)際地實(shí)施本土化策略，借鑒相關(guān)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路上走好走遠(yuǎn)。

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