文化為制度之母

企業文化和企業制度、體制、機制等等這些關系問題，好像基本上已經解決了，或者是不需要討論了。其實，企業各級領導班子對這個問題還普遍存在著比較模糊的認識和作法。

美國學者作過一個著名的論斷“文化為制度之母”。哈佛大學戴維蘭德斯寫了一本著作，里面有一個重要觀點就是文化至關重要。他說，如果我們從現代的經濟發展當中弄懂了什么的話，那就是一切差異的根源都在于文化。英國著名的大文化學者羅素也講過:不管是資本主義還是社會主義，只要文化問題解決了，一切問題都能解決。他們說這些話是不是都是亙古不變的真理，其實也可以討論。但我比較同意他們的這些觀點。文化是制度誕生之源，在企業制度、社會制度上基本是這樣。

一種文化誕生了一種制度，而制度反過來又強化了這種文化，這種文化又催生新制度，這樣相輔相成疊加往上走，就形成了制度的變遷。萬變不離其宗。中國幾千年發展到現在，一些制度的變化可以說是翻天覆地，但是基本的一些制度理念并沒有徹底的大改變，如封建的殘余現在還有強大的力量。“文化為制度之母”這句話說得很經典。因此，并購重組企業在企業文化與企業制度建設過程中，企業制度、體制無論以何種形式流轉或變遷，從舊制度演變為新制度，文化都應該起關鍵性的作用。

文化對體制和制度模式具有一定的決定作用

我并不否認制度的作用，優秀的制度有四兩撥千斤的能力。但是制度是人制定的、是人執行的。美國人英格爾斯寫了一本書叫《人的現代化》，里面有一個著名論斷，他說如果把一些現代制度和手段交給一些沒有現代文化理念和素質的人，就等于給他一堆廢紙，他理解不了、也執行不了，效果肯定不理想。文化對制度模式具有一種決定性的作用。制度是文化理念的產物。我們都能感受到中國官本位文化和等級制文化給我們造成的嚴重后遺癥，雖然現在不斷地在改善。

企業文化決定企業制度的模式、決定企業制度的存在方式。企業文化的制訂主要在于企業家，企業家的文化自覺、文化取向決定企業制度制訂時的原則。企業家怎么樣制訂制度?從水管出去都是水，從血管出來都是血液，從大腸出來都是大糞，你有什么文化內涵你的制度就怎么訂。

具體到經營制度的時候，現在大家都談到豐田召回這個問題。豐田召回說明他的產品質量確實有問題，這是肯定的。但是我有兩句話:第一句話，中國的企業可以引以為戒，但是沒有資格指責他的錯誤，因為他犯的錯誤跟我們犯的質量錯誤還不在一個檔次上，你不用指責他;第二，從另外一個角度來看，豐田召回體現他的責任文化，他召回產品是對客戶負責任。我們有些商場貼著商品售出概不退換。這種理念本身就不在一個水平上。產品質量的問題，再加上弄虛作假問題，比豐田問題大得多，只是沒有暴露出來。我們的責任意識還沒有達到國際化的水平。豐田召回一方面說明他的質量，另外就是他的社會責任意識。商品售出概不退換就是一種霸王營銷。他制定了召回制度，我們有這個嗎?沒有。

因此，不管國家訂制度還是企業訂制度，制度在制訂的過程中，都決定于領導班子的文化自覺、文化素養和文化取向。

企業家團隊的文化水平決定對體制、

制度應用和執行彈性的科學把握

對體制、制度怎么樣執行得更科學?中國的法律、制度總數在世界排在前面，但很多是有法不依。因此，我們不是沒有制度，而是有法不依的問題。但是從另一方面來說，對制度的執行，對法律的執行，永遠都不可能做到不折不扣。說執法一點不走樣，哪個國家也不可能，哪一層組織也不可能。關鍵是執行制度的時候，他的彈性把握應該怎么樣更科學。如果一收就死，一放就亂，這個制度就執行不好。

在企業里，制度執行得如何，取決于企業家文化，文化素養高他的彈性也科學，沒有文化素養，價值觀不行，使命感不強，戰略意識不清，執行起來肯定是扭曲的，它的彈性就是一種劣質彈性不是科學彈性。經濟學諾貝爾獎獲得者諾思說:制度是一個永遠不完全的和約，不可能都通過制度來解決問題。德國慕尼黑大學一位教授，他在一本企業文化著作里面也說:一個企業管理只靠體制、制度的協調，會大大增加管理的成本;而依靠文化建設，用企業文化來管理企業就會降低管理的成本。他把文化的建設、管理從降低成本的經濟學角度來認識。制度是一個永遠不完全的和約。為什么這么講呢?比如:有人說美國所有制度法律都能有效執行。此說有些絕對，執行效果有高低之差，但是也并不是完全按照制度和法律辦事。

比如:在上世紀40年代，美國紐約發生了這么一件庭審案，德國有一個醫生，移民到美國，剛到美國時間不長，他還沒有來得及辦醫生執照，就落戶在那里。他鄰居的小孩子生病了，很重，并且是在晚上，去找大夫，大夫說路遠不過來，說他家上次錢還沒有給，所以就不來。因為這一家比較貧困。那怎么辦呢?大家都說請那個德國大夫給孩子看病吧。德國大夫說:“按美國法律，我在沒有美國醫生執照的情況下行醫會被取消移民資格，是非常危險的，我絕對不能看。”鄰居就說:“你難道這么沒有人性，你就看著孩子死。”在沒辦法的情況下他給孩子看了。但是，沒過四天警察把他帶走了，說他無照行醫。庭審當天，所有的鄰居都去了。當時，法官經過法庭調查以后問他無照行醫有罪還是無罪?下面鄰居說無罪。再問一句還是無罪。最后法官說:“你違背了美國的法律，無照行醫，但是你是為了遵守一個更高的法律，所以我宣布你無罪。”有人會說這是詭辯。其實不然。他說的最高的法律，是美國在法律文化上有一條基本的文化原則，就是仁慈的薩馬利亞原則。它直接引導怎么樣制訂法律條文，也指導法官怎么樣在特殊情況下彈性執法。有人說，法律本身就是按照法律辦，還有彈性嗎?可美國這樣的國家都這么執行呢。

在仁慈的薩馬利亞原則文化指導下，美國還有一條法律叫無償施救者保護法。我們國家目前有很多人走在路上，突然見一個人腦溢血或者是怎么樣倒下，人們圍著卻不敢管，就怕粘包袱。因為在中國就沒有這樣的法律。為什么沒有這樣的法律呢，根源上是制訂法律者沒有這個文化理念，滋生不出這個法律形式。美國有仁慈薩瑪利亞這個法律文化，所以他有這個無償施救者的保護法，使救助者沒有后顧之憂。如果你救了這個人，他反誣你傷害他，原告如果證據不足，被告者可以不承擔民事責任。這就讓施救者沒有后顧之憂，這也是鼓勵社會文明建設、和諧發展。中國沒有這個法律所以沒有人敢救。你講法律不健全，不健全的原因就是他沒有這個文化。所以文化理念可以滋生出新的條例或者是法律來。

山西有一個副縣長入股一個私人煤窯，他嫌別人給他錢不夠，就告人家煤窯，結果法庭判副縣長贏了!其實我們法律明文規定公務員不可以參與做這些事情，可是法官還判他贏。你說這些人都是什么素養呀，你還想他能制訂好制度、好法律、執行好法律呀?當然這是個別現象。

制訂制度、執行制度，都有一個文化素養的問題。企業制度的制訂和執行，企業家什么文化觀、什么價值取向、什么事業使命感、什么樣的道德標準、什么樣的美學標準，都關乎企業文化整體建設。往往企業家的自身經歷、他的觀點，都會成為這個企業文化的一個重要元素，并制約制度的制訂和執行。

全世界無論哪一個國家都有制度管理的盲區。日本的作法是排球的補位。這是你的管轄范圍，那是我的管轄范圍，如果問題出在接合部，那就是誰離得近趕緊過去把問題解決了，解決問題以后再找原因，不允許在接合部由于推諉責任而出現事情。美國的作法是問題出了以后先找清責任，分清是非，再解決問題。這種處理問題的程序方法就反映出文化的不同。日本有一句名言，說上道工序是下道工序的義務服務員，下道工序是上道工序的義務檢驗員。你拿產品做的時候，這個環節要給下一個環節創造方便條件，下一個環節拿到上一個環節下來的產品，一邊做一邊要檢驗上一道產品質量有沒有問題。

在北京我遇到一件事，北京市政工程局接了巴基斯坦一個活，就是修立交橋。這個橋是美國人設計，中國人施工。美國設計分公司設計完以后就走了，進駐一個監理公司。中國施工隊的工程師發現了兩個數據有問題，馬上找到美國的監理公司說這兩個數據有問題，容易出麻煩。美國監理公司人員看了，說你們計算得挺合理，我看也有毛病，但是有毛病你管不了，我也管不了，那是我們總公司的另外一個設計公司弄的，我是監理公司，我的責任是看著你按照圖紙施工，你就得這么干，干完了如果橋塌了，我們再按照法律規則來倒追索賠。這些美國人怎么就這么傻，損失的不是總公司的嗎?他不覺得，他認為他是設計，我是監理。這種法律執行缺乏科學的彈性。如果你文化素養不夠，執行起來就不是科學的，而是盲目的。

所以企業家文化素質水平決定對制度執行彈性的把握。

企業家的文化素養決定制度變遷和文化轉型的自覺，

職工的文化素養決定員工對不同制度的適應過程

文化深入人心會形成習慣，習慣是非常強勢的，一旦形成一種文化，往往很難改變，對新制度的適應、文化轉型難度非常大。目前，企業在并購重組中的集而不團現象，是由于原來各公司的文化和價值理念已經形成了，你再要形成一個新的文化就很難。在轉制過程中，文化跟不上就會很容易塌下來。菲奧莉娜到惠普任職后，她很重視架構的改造，重視營銷模式的轉換，但就是沒有想到文化怎么樣及時改進。惠普文化很深厚，如果你說他不好，你想改變就拿出足夠的力量和水平來，如果不行你就順應他，或者是兩者融合起來，但是無論怎么樣也不能視而不見。你轉制的時候不考慮文化，那肯定就會受到懲罰。慕尼黑大學的教授就說:“如果在企業轉制的時候不考慮到文化的轉型，等待你的就是失敗!”所以，企業家的文化素養決定企業制度變遷時的文化自覺，職工的文化素養決定對不同文化的適應過程。

如何實現不同體制企業的重組和文化融合

這主要有兩點。

第一點，正視不同體制下形成的文化差異和文化沖突的可能性，要克服文化中心主義。對文化差異問題，不同組織、不同地區、不同國家民族一定要正視，絕對不能視而不見，也絕對不能采取不理不睬的態度。中國人、外國人都有文化中心主義意識。中國過去老是說泱泱大國，什么都講一個大，以大為美，大一點就覺得自豪一點，文化中心主義意識是深入人心的。

文化差異在不同的企業組合的時候有兩種情景，一個是強并弱的時候，往往弱者沒有力量，就跟著強者走。即使是強并弱的文化，你不注重弱的文化，也會造成文化差異，處理不好就造成文化沖突，時間長了就會造成暴力沖突。通鋼事件就是典型的文化不同，最后演繹成暴力的沖突。不同的企業文化價值標準，不同的文化之爭，可以轉化成一種暴力之爭。有的觀點說，現在文化多樣化在大集團中可以終結了。事實上文化的多樣化、多樣性現在根本沒有終結，所以，在集團文化建設過程中，如何融合各個不同分公司文化，如何尊重原來公司的文化，取其精華，除掉糟粕，這是很細致的工程。一定要克服文化中心主義。

第二點，文化要指導制度，制度要固化文化，同步推進。一要將文化理念當作一種制度制訂的依據，二要將文化作為舊制度體系調整的標準。制度和文化不能分裂。大家都講富士康，其實富士康也有自己的企業文化，《郭臺銘語錄》就是他們企業文化的結晶，里面提倡的文化并不錯，他就是沒有按照那個做，制度是一套，文化是一套。所有企業都有文化，只是優劣不同，有自覺自發之分。制度的調整要根據文化來調整，再滲透到工作規則當中。我們現在講精細化規則，為什么總是難以實現?因為中國傳統文化是粗放文化，精細文化是現代西方文化，要想把精細化用好，在中國還是任重道遠的。像上海大飛機公司，他們想把其中一些零件給民營企業做，民營企業都答應了，可是大飛機公司仍然不放心，你讓他造一個件可能造得好，但是他沒有一個長期的安全穩定系統，沒有一種文化可以保證每一個都能做到，所以還是不敢給這個民營企業做。

無論是并購重組或跨文化管理，都要有文化的跟進和文化的高度融合，沒有這個，企業新制度的制訂、執行就難以實現，新制度的威力就難以發揮。

(本文根據作者在第三屆中國企業文化百人學術論壇上的發言整理，未經本人審閱。大小標題為編者所加)

(責任編輯:羅志榮)