項(xiàng)目的沖突管理

[摘 要] 本文簡(jiǎn)述項(xiàng)目管理中常見的沖突問題，分析了沖突產(chǎn)生的原因，闡述了處理沖突的一般辦法，并提出了涉及團(tuán)隊(duì)人力資源的典型沖突管理策略，以保證項(xiàng)目管理的順利進(jìn)行。

[關(guān)鍵詞] 項(xiàng)目;沖突管理;處理策略

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 11 . 036

[中圖分類號(hào)]F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673 - 0194(2010)11- 0097 - 03

一、項(xiàng)目管理中常見的沖突問題

常見的沖突問題有如下幾種:人力資源沖突、成本費(fèi)用沖突、技術(shù)沖突、管理程序沖突、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突、項(xiàng)目進(jìn)度沖突、項(xiàng)目成員個(gè)性沖突。

(1) 項(xiàng)目各成員對(duì)問題的認(rèn)知、意見、需求、利益不同，或是成員的道德觀、宗教信仰不同而產(chǎn)生的意見分歧或誤解。

(2) 技術(shù)沖突管理是利用現(xiàn)有技術(shù)方法的不同，對(duì)項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題處置不協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的沖突。

(3) 在項(xiàng)目管理中，存在進(jìn)度拖延、返工誤工、資源浪費(fèi)、追加投資、安全問題等現(xiàn)象。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，對(duì)人力的調(diào)配、資金的使用，以及各職能部門各自為政、信息堵塞、職責(zé)不明、管理程序混亂等嚴(yán)重問題，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的沖突管理。

(4) 項(xiàng)目成員中每個(gè)人的觀點(diǎn)、想法、感受、角色、文化的差異，造成成員個(gè)性沖突。

二、沖突產(chǎn)生的原因

1. 個(gè)性差異的客觀存在

個(gè)性差異是指主體之間在穩(wěn)定特性上的不同。沖突存在的基礎(chǔ)是相互依賴關(guān)系的存在，在相互依賴的關(guān)系中主體個(gè)性差異較小，在許多事情處理的方法上容易達(dá)成共識(shí)，個(gè)性差異較大的主體之間就不易接受對(duì)方的認(rèn)識(shí)(包括其行為)。在企業(yè)組織內(nèi)部職員之間的個(gè)性差異越大，其影響依賴關(guān)系存在的共性就會(huì)越少，相互合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越普遍，工作和交往中的阻礙、爭(zhēng)執(zhí)和沖突也就越頻繁。

2. 個(gè)人或群體價(jià)值觀的不同

所謂價(jià)值觀是指人們對(duì)事物的用途或積極作用的看法。成員間不同價(jià)值觀對(duì)同一事物或行為具有不同的價(jià)值取向和價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人或群體價(jià)值觀受到個(gè)性、閱歷、工作性質(zhì)、經(jīng)濟(jì)條件、社會(huì)地位、文化等多方面因素的影響而有所不同，它與經(jīng)濟(jì)利益沖突導(dǎo)致妥協(xié)不同。價(jià)值觀沖突很難協(xié)調(diào)，因?yàn)樗鼈凅w現(xiàn)了基本的世界觀的不同。這些不同引起個(gè)人或群體相互之間主觀判斷的分歧和爭(zhēng)議，導(dǎo)致組織沖突。

3. 結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致溝通不暢

組織結(jié)構(gòu)直接影響組織的溝通方式。由于過于強(qiáng)調(diào)組織功能的實(shí)現(xiàn)，沒有明確地定義組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)，一個(gè)完整的企業(yè)組織被分割成業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等許多部門，這些部門的個(gè)體之間及部門之間對(duì)工作相互推諉，對(duì)責(zé)任各執(zhí)己見，顯然會(huì)引發(fā)沖突，這種沖突不可避免地導(dǎo)致了企業(yè)組織信息溝通過程中的誤解，或語(yǔ)言、語(yǔ)義理解上的錯(cuò)位，造成溝通失效，在信息傳遞的途徑上，信息量丟失或信息獲得的不對(duì)稱，這樣的溝通是達(dá)不到效果的，這樣的溝通就是沖突的潛在條件并導(dǎo)致組織沖突。

4. 利益分配不合理

在企業(yè)組織沖突的所有動(dòng)因中，不合理的利益分配是引起沖突的常見原因。大多數(shù)經(jīng)理和項(xiàng)目成員都部分地受到利益驅(qū)動(dòng)，當(dāng)個(gè)人利益與項(xiàng)目利益或他人利益相悖時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生沖突。

5. 個(gè)人、企業(yè)及社會(huì)目標(biāo)統(tǒng)一的對(duì)立

個(gè)人、企業(yè)及社會(huì)的目標(biāo)在統(tǒng)一中存在著對(duì)立，也就是總體統(tǒng)一、局部對(duì)立的關(guān)系，因?yàn)橛械钠髽I(yè)個(gè)人主義色彩濃厚，以個(gè)人為本位，企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中是“經(jīng)濟(jì)人”，以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，也以社會(huì)責(zé)任的最大化為追求目標(biāo)。這種對(duì)立是引起個(gè)人、企業(yè)和社會(huì)目標(biāo)沖突的重要原因。

三、沖突管理的思路

從解決沖突問題的過程來(lái)分析，沖突管理過程大體有以下階段:

首先，對(duì)沖突問題進(jìn)行認(rèn)知和分析，包括發(fā)生沖突的原因、沖突的大小和復(fù)雜程度、問題的緊要程度以及這個(gè)問題在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的普遍程度;其次，對(duì)整個(gè)過程及其變化作出分析，主要包括:

(1) 對(duì)沖突各方的正確性與合理性進(jìn)行判斷;

(2) 對(duì)雙方之間關(guān)系的認(rèn)知，需要考慮對(duì)方的級(jí)別，如上級(jí)的壓力、下級(jí)的不滿、同級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)等這些關(guān)系的影響而導(dǎo)致沖突;

(3) 對(duì)沖突解決結(jié)果做出預(yù)期，如解決方案是否合理，結(jié)果是否對(duì)發(fā)展有利，決策將引起對(duì)方的行為反應(yīng)等;

(4) 對(duì)方采取的策略，是否改變自己的策略及雙方共贏策略。

研究表明，管理人員在選擇沖突解決策略時(shí)主要遵循了以下幾種思路:

(1) 問題解決思路。集中于沖突問題本身，如解決沖突問題的意見不一致，做好導(dǎo)向工作，加強(qiáng)溝通，依靠團(tuán)體共同決策。

(2) 關(guān)系思路。沖突解決對(duì)雙方關(guān)系的影響。對(duì)工作中的某些事情的不滿而影響個(gè)人之間的關(guān)系。

(3) 權(quán)力思路。從雙方(或自己所處的)權(quán)力地位入手思考，認(rèn)為存在權(quán)力劃分不清的狀況，這也是發(fā)生沖突的主要原因。

(4) 結(jié)果思路。從結(jié)果的利弊角度思考，更多地從決策(沖突)問題的直接后果對(duì)于企業(yè)聲譽(yù)或個(gè)人利益的影響考慮。

(5) 規(guī)則思路。從理解雙方正誤的角度考慮，往往理性地對(duì)雙方觀點(diǎn)或做法作出理解、關(guān)心和友愛，如果對(duì)方更正確，就會(huì)采用逐步熟悉和適應(yīng)的策略;如果認(rèn)為自己更有理，就應(yīng)努力營(yíng)造出相互協(xié)作、相互幫助、相互關(guān)愛、努力奉獻(xiàn)的精神氛圍。

(6) 妥協(xié)思路從問題的全局思考，妥善解決，把沖突問題先弄清楚，同時(shí)注意考慮各方的觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，建立共識(shí)，彼此都做出一定的讓步，認(rèn)真協(xié)商作出選擇，達(dá)到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康摹Ｍ讌f(xié)是避免沖突達(dá)成一致的有效策略。

從總體情況來(lái)看，管理人員在解決沖突過程中的思路主要考慮如何更好地解決問題(問題解決思路)、沖突雙方是什么樣的關(guān)系(權(quán)力思路)、誰(shuí)可能更正確一些(規(guī)則思路)，關(guān)系思路和妥協(xié)思路則運(yùn)用較少。當(dāng)沖突問題涉及人事決策情境時(shí)，關(guān)系思路就有了相對(duì)明顯的表現(xiàn)。

四、沖突管理方法及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源沖突解決方法

(一) 沖突的產(chǎn)生造成項(xiàng)目組織混亂無(wú)序或分裂時(shí)，管理者要采取措施削弱和解決沖突

(1) 要加強(qiáng)不同團(tuán)隊(duì)成員的溝通和了解，讓每個(gè)成員明白自己和對(duì)方的角色定位，肯定自身與對(duì)方團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)和特質(zhì)，在承認(rèn)各自的差異和自我特質(zhì)的基礎(chǔ)上，相互理解和欣賞。在管理方面要相對(duì)寬松、民主，多聽取不同的意見，溝通風(fēng)格注重多方式和多渠道，在管理風(fēng)格上注重目標(biāo)明確、進(jìn)取、強(qiáng)調(diào)結(jié)果并懂得平衡各方利益。

(2) 要明確項(xiàng)目組織內(nèi)部各方的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。在項(xiàng)目管理中，由于職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理存在著權(quán)力劃分不清的狀況，這是項(xiàng)目管理中發(fā)生沖突的主要原因。在職責(zé)不明的情況下，雙方互相推諉、扯皮甚至指責(zé)，管理者應(yīng)坦誠(chéng)布公地交流，以工作為重，解決項(xiàng)目困境，達(dá)成共識(shí)，明確各方的權(quán)力和義務(wù)，注重“如何把事情做好”這個(gè)主題。

(3) 在項(xiàng)目管理的合作過程中要求誠(chéng)實(shí)信用。項(xiàng)目各方必須互相信任，遵循誠(chéng)實(shí)信用的原則，提供真實(shí)的信息，取得項(xiàng)目的成功。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，無(wú)論在什么情況下，都是以項(xiàng)目的利益為重，相信各方都是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)盡最大的努力，而不是僅僅追求自己利益的最大化。只有在信任的基礎(chǔ)上，各方才能真誠(chéng)地合作，實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

(4) 實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。共同的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識(shí)到任何一方單憑自己的資源和力量無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員協(xié)商統(tǒng)合下才能取得成功。在企業(yè)各部門中，都會(huì)不自覺地強(qiáng)調(diào)自己部門的重要性，需要意識(shí)到從企業(yè)整體高度看待問題，而不是從部門或個(gè)人的角度。在這種情況下，沖突各方可能為這個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)相互謙讓或做出犧牲，避免沖突的發(fā)生。

(二) 沖突要求對(duì)團(tuán)隊(duì)人力資源進(jìn)行沖突管理

1. 團(tuán)隊(duì)形成階段的沖突管理

團(tuán)隊(duì)的形成階段是團(tuán)隊(duì)的初始和組建階段，由于個(gè)體成員轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的部門或組織，團(tuán)隊(duì)成員相互不認(rèn)識(shí)不熟悉，無(wú)法達(dá)成有效的溝通，會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)初期的沖突問題，工作不了解，目標(biāo)不明確。首先做好內(nèi)部沖突管理，建立團(tuán)結(jié)一致、明確目標(biāo)的項(xiàng)目管理隊(duì)伍。處理好人力沖突問題，將人力整合到最優(yōu)的狀態(tài)。

為了解決團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的沖突問題，項(xiàng)目經(jīng)理要明確項(xiàng)目目標(biāo)、角色定位以及充分授權(quán)等。了解團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)、特征，從而更好地安排適合他們的工作，發(fā)揮各自的才能。選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員，用崇高的目標(biāo)去激勵(lì)成員，保持團(tuán)隊(duì)的活力長(zhǎng)青，是保持團(tuán)隊(duì)持續(xù)健康發(fā)展的基本之道。還要制定團(tuán)隊(duì)成員共同向往的目標(biāo)和方向，即團(tuán)隊(duì)共同的價(jià)值觀、行為規(guī)范、目標(biāo)、精神支柱。

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化的構(gòu)建和完善，為今后團(tuán)隊(duì)工作的開展奠定良好的基礎(chǔ)。明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就是讓員工明白他們所做的事情的意義不僅僅為了自己賺錢、公司贏利，還有一定的社會(huì)意義，創(chuàng)造出這樣一種文化氛圍。

2. 團(tuán)隊(duì)震蕩階段的沖突管理

在震蕩階段，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)建成，團(tuán)隊(duì)成員的工作、目標(biāo)已逐步明確，團(tuán)隊(duì)中的成員會(huì)發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題，如項(xiàng)目的工作與自己期望的不同，項(xiàng)目的任務(wù)比原先的繁重，項(xiàng)目的環(huán)境條件比預(yù)計(jì)的差，項(xiàng)目的成本及進(jìn)度比預(yù)計(jì)的緊張，人際關(guān)系復(fù)雜等。如果這些問題得不到及時(shí)解決，對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展有著致命的影響。

要解決這些沖突問題，必須正視問題，分析原因，坦誠(chéng)解決。首先，項(xiàng)目經(jīng)理要明確團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的職責(zé)、團(tuán)隊(duì)成員相互間的關(guān)系、行為規(guī)范，理解每個(gè)成員自己的職責(zé)、自己與他人的關(guān)系，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)理解和支持、開放和友善的工作環(huán)境。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出不滿情緒的時(shí)候，要以積極的態(tài)度正視問題，表現(xiàn)出解決問題的誠(chéng)意并廣泛交換意見，盡力通過團(tuán)隊(duì)的合作努力解決問題。其次，團(tuán)隊(duì)成員要換位思考，要有與他人進(jìn)行溝通和合作的愿望，坦誠(chéng)布公地交換不同意見，使工作達(dá)成一種共贏的結(jié)局，同時(shí)，有必要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中構(gòu)建一個(gè)溝通反饋機(jī)制，從而提高溝通的效率，更好地解決團(tuán)隊(duì)沖突問題。

3. 團(tuán)隊(duì)規(guī)范階段的沖突管理

在這一階段，團(tuán)隊(duì)成員之間、項(xiàng)目管理人員和經(jīng)理之間的關(guān)系已經(jīng)理解和確立，問題、矛盾已得到了解決，項(xiàng)目管理的各種規(guī)程得以改進(jìn)和規(guī)范，項(xiàng)目經(jīng)理掌握了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理和控制及授權(quán)，形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力并獲得了歸屬感和集體感。然而在這一階段出現(xiàn)的沖突問題還是不容忽視的。首先，由于成員個(gè)性、處事方式、協(xié)作、責(zé)權(quán)劃分等出現(xiàn)的沖突導(dǎo)致工作效率降低，增加團(tuán)隊(duì)成員的不穩(wěn)定性;其次，團(tuán)隊(duì)成員的工作成績(jī)得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和肯定，將會(huì)約束團(tuán)隊(duì)成員工作的積極性和創(chuàng)造性。

在項(xiàng)目沖突管理中需注重人的需求，注重激勵(lì)。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆斯在研究中發(fā)現(xiàn):一般情況下，員工的能力可發(fā)揮20%~30%;而受到充分激勵(lì)后，其能力可發(fā)揮80%~90%，由此可見激勵(lì)的重要性。在團(tuán)隊(duì)成員中建立豐富靈活的激勵(lì)機(jī)制，側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在精神激勵(lì)、情感—關(guān)懷激勵(lì)以及聲譽(yù)激勵(lì)上，讓團(tuán)隊(duì)中的每一位成員切身感受到處于被尊重、被重視的地位。還要營(yíng)造公平向上、敬業(yè)創(chuàng)新的文化氛圍，做到透明公開，接受團(tuán)隊(duì)成員的監(jiān)督與評(píng)估，允許發(fā)表不同觀點(diǎn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員所取得的成績(jī)予以表?yè)P(yáng)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員不斷發(fā)展和進(jìn)步，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)而努力工作。

4. 團(tuán)隊(duì)輝煌階段的沖突管理

輝煌階段是團(tuán)隊(duì)不斷取得成就的階段。在這個(gè)階段中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員工作積極，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo);團(tuán)隊(duì)成員間的關(guān)系融洽，工作績(jī)效高，團(tuán)隊(duì)成員的集體感和榮譽(yù)感極強(qiáng)，信心十足;團(tuán)隊(duì)成員真誠(chéng)地交換思想和信息;相互溝通、理解、幫助。在項(xiàng)目進(jìn)行到后期、基本完成時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)產(chǎn)生新的思想沖突。團(tuán)隊(duì)成員開始考慮新的項(xiàng)目、新的團(tuán)隊(duì)成員，從而對(duì)本項(xiàng)目的掃尾工作做得不認(rèn)真。這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需要為團(tuán)隊(duì)成員解決思想包袱，要求大家對(duì)項(xiàng)目善始善終，將項(xiàng)目的最后環(huán)節(jié)做好。要讓團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到，每個(gè)項(xiàng)目完成之后又有新項(xiàng)目產(chǎn)生，同樣要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員之間的相互配合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的重要性，這樣，才能更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。同時(shí)，為了避免團(tuán)隊(duì)成員由于對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果不了解或?qū)?xiàng)目費(fèi)用不清楚而產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的沖突問題，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該及時(shí)公告項(xiàng)目的完成程度和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以尊重人、信任人、發(fā)展人作為人力資源管理的基本理念，以人性化的管理體系和制度去激勵(lì)和約束人，達(dá)到員工好、公司好、社會(huì)好，為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更大的輝煌而奮斗。

主要參考文獻(xiàn)

[1] 戚安邦.項(xiàng)目管理學(xué)[M].天津:南開大學(xué)出版社，2003.

[2]周東斌，任玉榮.項(xiàng)目管理中的人力資源管理[J]. 理論學(xué)習(xí)，2004(3).

[3]廖清平.項(xiàng)目管理中的沖突管理[J].城鄉(xiāng)建設(shè)，2003(11).

[4]王樹進(jìn)，楊美麗，張莉俠.項(xiàng)目管理的內(nèi)涵與發(fā)展[J]. 市場(chǎng)周刊:財(cái)經(jīng)論壇，2004(3).

[5] 陳萬(wàn)明，張曄林.項(xiàng)目管理中的人力資源管理[J].現(xiàn)代科學(xué)管理，2004(8).

[6] 王恢.溝通是項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2004(6).

[7] [美]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)[M].第10版. 北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005.

[8] [澳]彼得·康戴夫.沖突事務(wù)管理:理論與實(shí)踐[M]. 上海:世界圖書出版公司，1998.

[9] 馬新建.沖突管理:基本理念與思維方法的研究[J].大連理工大學(xué)學(xué)報(bào):社會(huì)科學(xué)版，2002(3):19-25.

[10] 馬新建，時(shí)巨濤.人本管理功能與人力資本屬性[J].東南大學(xué)學(xué)報(bào):哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版，2002(2):34-38.