基于價值鏈管理視角建立企業競爭優勢的研究

[摘 要] 邁克爾·波特的價值鏈與競爭優勢理論為我們認識企業價值活動的意義，分析企業競爭優勢來源，提供了一個科學的分析工具。筆者通過對波特價值鏈與競爭優勢理論的研究，探討了現實中企業應該如何建立競爭優勢。

[關鍵詞] 價值鏈;競爭優勢;基本價值鏈

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 11 . 032

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)11- 0084 - 03

競爭優勢是一個重大的理論與實踐課題，波特的價值鏈理論是用以分析企業內部競爭優勢來源的重要工具。國內有眾多學者研究過價值鏈、供應鏈、競爭優勢，但對于從供應鏈角度建立競爭優勢的研究比較少。本文從價值鏈的角度出發，綜合其他學者的研究，探討如何構建競爭優勢，并得出了一些結論。

一、價值鏈管理與競爭優勢相關理論概述

(一) 價值鏈概念的提出

價值鏈的概念最早是在1985年由哈佛商學院的邁克爾·波特教授在其《競爭優勢》一書中提出的。波特認為，任何一個企業的價值鏈都是由以獨特方式聯結在一起的9種類別活動構成的，這些價值活動可以分為基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售轉移給買方和售后服務的各種活動，包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售以及服務5種類型;輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持的各種活動，包括采購、技術開發、人力資源管理以及企業基礎設施4種類型。依據對競爭優勢的影響作用不同，在每一類基本活動和輔助活動中都包括直接活動、間接活動和質量保證3種類型的價值活動。企業的一切活動都應視為一項基本活動或輔助活動，這些相互聯系、相互依存的價值活動，構成一個企業價值創造的動態過程系統，即企業的價值鏈(參見圖1)。價值鏈不是獨立的價值活動的集合，而是由相互依存的活動構成的一個價值鏈系統。

在任何產業內競爭所涉及的各種基本活動有5種類型，每一種類型又可依據產業特點和企業戰略劃分為若干顯著不同的活動。(1)內部后勤。與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨等。(2)生產作業。與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測、印刷和各種設施管理等。(3)外部后勤。與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度、訂單處理和生產進度安排等。(4)市場和銷售。與提供一種買方購買產品的方式和引導其進行購買有關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、報價、渠道選擇、渠道關系和定價等。(5)服務。與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應和產品調整等。

在任何產業內競爭所涉及的各種輔助活動有4種類型，每一種類型的輔助活動又可根據產業的具體情況劃分為若干顯著不同的價值活動。(1)采購。采購是指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，而不是外購投入本身。外購的投入包括原材料、儲備物資和其他易耗品，也包括各種資產，如實施設備、辦公設備和建筑物等。(2)技術開發。技術開發由一定范圍內的各種活動組成。這些活動可以被廣泛地分為改善產品和工藝的各種努力，包括技術訣竅、程序以及在工藝設備中所體現的技術等。(3)人力資源管理。人力資源管理包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等的活動。(4)企業基礎設施。企業基礎設施由大量活動組成，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、政府事務和質量管理等。基礎設施與其他輔助活動不同，它通過整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用。

(二) 價值鏈理念的特點

1. 以系統論的觀點為指導思想。企業的各種價值活動不是孤立的，這些價值活動相互關聯，相互依存，構成了企業的價值鏈。價值鏈理論強調用系統性方法考察企業的所有活動及其相互作用，將企業內部和外部的各種相關因素和相關利益主體的價值活動作為價值鏈分析的基礎，并基于此分析企業競爭優勢。

2. 以實現價值最大化為目標。價值是企業一切活動的核心，企業在追求總收入最大化的同時要考慮總成本最低，價值鏈理論就是要求企業要從價值鏈出發追求企業價值最大化。企業價值就其實質而言，是企業經濟價值與企業社會價值的綜合，而不是僅僅局限于企業的經濟價值。顧客價值與企業價值在本質上是一致的，只有提高顧客價值，才能贏得顧客的信賴和認可，從而實現企業經濟價值，只有獲得更多的經濟價值，才能增強企業實力。

3. 競爭優勢源自企業各種價值活動的有效組合。例如一種產品最終被消費不僅需要企業內部的各種價值活動串聯實現，同時也需要企業外部從供應商到買方價值活動的配合。在產品消費的過程中，企業的各種價值活動之間的相互關聯決定了最終功能的實現需要各種價值活動間的有效組合，從而決定了企業經營效率和效益，進而產生競爭優勢的差異。企業可以通過價值鏈的優化整合，提高響應和滿足顧客需求的速度，優化供應鏈體系，提高企業整體運作效率與質量，降低企業經營成本與費用，建立競爭優勢。價值活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻，并且奠定了差異的基礎(競爭優勢有兩種:成本領先和差異化)。

4. 在一個企業眾多的“價值活動”中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動。這些真正創造價值的活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠保持長期的優勢，歸根到底，是企業在價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。協調一致的價值鏈，將支持企業在相關產業的競爭中獲取競爭優勢。

二、基于價值鏈建立競爭優勢分析

(一) 價值鏈與競爭優勢的關系

通過分析，波特得出結論:價值活動是競爭優勢的各種相互分離活動的組成。一個企業在成本方面相對競爭能力的高低由每一種價值活動與經濟效果結合的情況決定，通過價值活動間的最優化和協調一致這兩種方式可以為企業帶來競爭優勢。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源，通過與競爭對手價值鏈的比較，能夠揭示競爭優勢的差異所在。

波特的價值鏈理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈和供應鏈的競爭，而整個價值鏈或供應鏈的綜合競爭力則決定企業的競爭力，尤其是價值鏈或供應鏈中核心企業的競爭力。

一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動本身的根本經濟效益。產業結構形成一個企業的價值鏈，同時是競爭對手價值鏈的綜合反映;反過來，競爭對手的一系列價值鏈構成產業結構許多因素的基礎。競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。

(二) 基于價值鏈視角建立競爭優勢

波特的價值鏈理論指出企業競爭優勢來源于價值鏈戰略環節，價值鏈戰略環節的協同作用構建了企業的競爭優勢。價值鏈各環節的協同效應可以給企業帶來持久競爭優勢，主要取決于協同的作用機制和協同效應的不可模仿性，即企業總體競爭優勢大于企業各戰略環節優勢之和。

在考察企業競爭優勢時要注意到競爭優勢的特點:(1)異質性。競爭優勢的異質性是指競爭優勢必須是獨一無二的，為企業所獨有的，不同企業因戰略性價值活動的不同而具有不同的競爭優勢。(2)動態性。競爭優勢不是一成不變的，競爭優勢會隨著企業價值活動的側重點不同而不斷改變，企業要在經營過程中對競爭優勢不斷地進行鞏固、創新、發展和培育。

從價值鏈視角分析競爭優勢時要注意:(1)競爭優勢來源于價值鏈戰略環節，但不能脫離企業價值鏈系統的其他價值活動(即價值鏈的非戰略環節活動)。價值鏈戰略環節優勢必須通過與價值鏈的其他非戰略環節價值活動耦合才能發揮作用，即戰略環節不能脫離價值鏈系統，才能真正轉化為競爭優勢。(2)價值鏈各環節的協同效應應該基于戰略環節活動及非戰略環節活動的正常運行，即企業價值鏈系統的整體正常運行。如果價值鏈系統運作正常，企業就具有大于各戰略環節之和的協同競爭優勢;反之，企業就難以獲取其相應的協同競爭優勢。(3)各戰略環節的協同效應還受到環境權變因素(如宏觀環境、產業競爭狀況、戰略集團定位等)的影響。環境權變因素在一定程度上決定了企業價值鏈戰略環節能否最終表現為企業市場競爭優勢。

基于以上分析，結合當今全球經濟一體化和企業經營環境的復雜化，筆者認為，基于價值鏈視角，降低相對經營成本，提高經營效率，構建企業競爭優勢是現代企業獲取持續競爭優勢的基本策略。

1. 以波特的基本價值鏈為基礎，對企業價值鏈系統進行梳理，進行業務流程的重組優化。在企業價值鏈中，一個業務流程就是一組以顧客需求為中心，從產品設計到最終滿足顧客需求的連續活動。價值鏈業務流程重組就是指對企業價值鏈上原有的價值活動進行分析和重新設計，更好地適應經營環境的需要，提高經營效率，降低經營成本，以使業務流程更加連續化、柔性化，從而提高企業價值鏈系統的效益。業務流程的重組要以滿足顧客價值需要、提高顧客滿意為目標，同時要注重降低顧客成本，實現顧客價值最大化。

2. 注重發揮企業內部價值鏈各環節的協同效應，培育企業的核心能力，增強競爭優勢。企業內部各種價值活動都是相互聯系的，相互聯系的價值活動間的最優化和協調一致能夠為企業帶來競爭優勢。企業內部價值鏈上的各種價值活動的耦合，構成了企業的整體性功能，價值活動的協同效應為企業創造出“1+1>2”的效果。在企業戰略目標支配下，企業的各種價值活動實現整體協調后，使企業的價值鏈系統更加有效率，能夠為企業創造遠遠超過價值活動本身價值簡單相加之和的價值。

3. 協調供應商和渠道的價值鏈與企業價值鏈，把握增強競爭優勢的機會。供應商和渠道的各種活動進行的方式影響企業活動的成本或效益，企業可以通過影響供應商價值鏈的結構或者通過改善和供應商價值鏈之間的管線，使企業和供應商共同受益;同時，銷售渠道具有企業產品流通的價值鏈，企業可以通過影響渠道的價值鏈進行協調和綜合優化的削減成本或者增強歧異性。

4. 與某些特定產品的使用有關的活動構成了買方價值鏈，即消費者價值鏈。物質產品在其特定的買方消費中的使用方式決定了買方價值鏈的特殊性，例如在咖啡消費過程中，服務、消費地點、價格、質量等眾多因素構成了買方價值鏈。企業實現差異化歸根結底是從通過企業對買方價值鏈施加影響而為買方創造價值的過程中創造出來的。企業不僅要注重產品本身的特性，同時要注重影響買方決策的更廣泛的價值活動。

5. 企業價值鏈要適應競爭境況的要求。競爭境況是指在企業面臨的外部細分市場、前后向相關利益主體、地理環境、產業結構等，這些境況最終決定了企業價值鏈的結構和經濟性。企業在進行業務流程改造時，要充分考慮細分的市場特點，與供應商、銷售渠道以及買方間的活動分工，企業各種價值活動所進行的地理位置，產業內部結構等眾多因素，系統整體地對價值鏈進行管理，實現價值鏈系統的經濟性。

6. 建立適應價值鏈需求的組織結構。價值鏈提供了一種系統的方法來將企業劃分為一些相互分離但又相互聯系的活動，這些活動需要在企業內部進行重新的分組與管理。企業要分析組織結構與價值鏈的內部聯系，并將價值鏈與供應商或銷售渠道的聯系關聯起來，建立一種能與價值鏈一致的組織結構，增強企業創造和保持競爭優勢的能力。

三、小結

通過對波特價值鏈理論和競爭優勢的研究我們可以得出以下幾點結論:(1)企業價值鏈的戰略環節是企業競爭優勢的重要來源，分解價值鏈以尋求企業競爭優勢是波特價值鏈管理的核心思想。(2)企業競爭優勢不等于企業價值鏈的戰略環節優勢簡單相加，企業在市場競爭中最終表現出的優勢大小取決于企業價值鏈戰略環節優勢的協同效應及企業系統、環境權變因素與戰略環節的關聯和互補等調節變量的調節程度。(3)從價值鏈角度構建企業的競爭優勢要從整個價值鏈系統的角度出發，不能只注重價值鏈戰略環節的優勢，要建立一個協調、統一、有效的價值鏈系統，鞏固和強化競爭優勢。

主要參考文獻

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