航盛破局

就像最近正在熱播的電視劇《命運》一樣，讓深圳市航盛電子股份有限公司的總裁楊洪深有感觸：其中很多人身上都有我們的影子，我們敢闖敢試，沒有按照內地的發展模式走尋常路。此前，國內還沒有引入汽車電子的概念，僅僅局限在汽車音響的范疇，技術的缺乏是困擾中國汽車行業發展的最重要原因。現實的因素決定這個汽車電子業走代工和組裝的道路。顯然，楊洪的做法并沒有得到當時業界的認同。

但楊洪不為所動。這位從教室崗位下來的“非專業商人”堅信自己的判斷：未來中國汽車電子業只有走技術創新、產業升級才能發展壯大。隨著，中國汽車業的大步發展，加之汽車越來越電子化，處于汽車產業高端領域的汽車電子業，巨大的市場空間不容忽視。事實確實如此，到2012年，中國的汽車電子市場將達3000億元產值。

但中國汽車電子業這樣的肥肉，同樣會引來狼群的加入。國際汽車電子巨頭掌握著核心技術、高端的研發團隊。這對于中國汽車電子企業來說，想和這些狼群爭食，并不容易。

走出困局

2000年以前，航盛主要從事來料加工，銷往國內和國際市場。隨著勞動力和租金的增加。航盛的出口數量多，但是利潤少；內銷數量少，但產值高，內銷和出口的銷售收入比占到了6：4。企業代工，掙得少許利潤，然后國外巨頭的榨取、租金和勞動力的增加，企業撐不下去最終要么倒閉，要么被國外巨頭收購。這似乎是中國汽車電子企業發展的規律。楊洪日漸感覺到，來料加工之路走不通。

另外一個讓楊洪下決心的原因是，這一行業雖然從業者為數眾多，但本土的強勢企業鳳毛麟角。這一產業目前存在著三類形態的企業，一是從事代工組裝的企業，處在產業鏈的最下游，無論資金還是技術都最弱；二是生產車載電子的企業，雖具有一定的技術含量，但終歸是做一些低端產品，成不了高端品牌；三是中外合資的企業，共同開發，共同生產，但核心技術仍掌握在外資方手里。

如此巨大利潤與行業現狀的落差暗示這一市場機遇。2000年，航盛吸納了深圳市高新投公司入股，并收購了高新投旗下專營外銷市場的原中寶華公司，吸收了其外銷及生產研發的所有有用資源；2003年，航盛投入1個億在東北接連重組了吉林宏宇、長春華軟兩個汽車電子企業。

之所以盯上華軟和宏宇，是因為華軟除了有自主開發能力，還有近3萬平方米的技術工業園區和1萬多平方米的生產廠房，而宏宇小則小矣，但卻獨家為奧迪A6提供音響。收購這兩家企業，航盛就完成了在一汽周邊的戰略布局，近些年已給帶給航盛幾十億元的市場份額。目前，航盛已在深圳、柳州、天津、上海、吉安等地建立了11家子公司。楊洪相信，實現上述一切的關鍵在于回答好以下兩個問題：如何將核心技術掌握在自己手里?那么這個方案是什么?

航盛蛻變

楊洪現年47歲，在汽車電子行業摸爬滾打多年，至今仍念念不忘當年為了省半天房費，與同事在寒風天瑟瑟等待近3個小時，才去住招待所。當他回憶起南航音響廠改名航盛時，不免有些感慨：這正是他被調往航盛的時間。

跳入航盛電子業的楊洪很快發現真正走自主創新的路子并非容易：2000Z以前，航盛主要是做來料加工用于出口，也給內地市場提供產品。做來料加工是兩頭在外，隨著勞動力、租金成本越來越高，根本無法持平。內銷則側重于做產品、從研發到銷售到采購、全都是自己掌握、有自己的利潤空間。出口數量多、但是利潤少；內銷數量少，但產值高，內銷和出口的銷售收入比占到了6：4。

這種生產模式帶來的結果是，企業處在產業鏈的低端，低利潤的惡性循環，將來企業會越做越死，這條路走不通。某種程度上，企業的絕境也促使楊洪走出去。1999年，楊洪帶領參觀團去日本、韓國參觀學習，在韓國現代仔細考察汽車工業。現代20年前才剛剛起步，可是當時已經名滿全球，楊洪認定這個模式就是中國未來發展的模式。當時國內還沒有汽車電子的概念，只知道做汽車音響，必須走科技創新、產業升級之路，不能靠來料加工這種低端的模式。

模式有了，但資金來源成為航盛改革的瓶頸。1999年之前，航盛屬于國有企業，大部分利潤得上交給母公司，銀行貸款困難，由于市場的不斷擴大，資金告急。 “我就找到了上級領導去匯報，領導很開明，一聽忙報就說‘你們去大膽創新吧，殺出一條血路，吸納外面的錢，把國有企業改制成有限責任公司’。”楊洪回憶道。

體制的革新，賦予航盛新的生命。從員工骨干持股到整體改制，用了兩年時間。到2001年，航盛的注冊資本增為3380萬元。目前，航盛占有國內汽車音響市場25％的份額，為國內汽車銷量前20家中的18家提供配套，市場覆蓋率達到90％，大眾、日產、福特、PsA都是我們的客戶。在最難的控制系統上，航盛也準備涉足。它們最近的計劃是上市，準備明年報材料，明年底可能就會登陸中小板。

航盛的發展或許為本土汽車電子業指明了一條道路，但目前仍有大部分核心技術仍掌握在國際巨頭的手里，中國在控制系統領域仍沒有建樹。未來汽車電子之路任道而重遠。