奇瑞蛻變

20]0年自主品牌的開局有那么點意思，3月26日奇瑞在安徽蕪湖舉行第200萬輛下線儀式，這是中國第一個突破兩百萬輛的自主品牌。然而，媒體閃光燈的聚焦在兩天后轉向了瑞典的哥德堡，吉利控股集團收購瑞典沃爾沃轎車公司100％股權的交易正式簽約。

如此的開局，奇瑞的老將金弋波都難以預料。

歷經十多年，這個扛著中國自主品牌大旗的老大面臨著嚴峻的市場挑戰，吉利、比亞迪等小兄弟紛紛崛起，搶占市場的蛋糕，以低價挑戰的經典策略已經備受考驗，另一方面，大眾、豐田等在華合資企業通過內部成本降低計劃，迫使包括奇瑞在內的中國企業要開始重新尋找新的核心競爭力。

歷史的重新洗牌，這是奇瑞在多年前所親歷過的，不讓“杯具”扣在自己身上，奇瑞在2007年開始思索新一輪的出路。

“一個企業做大不是最重要的，做強做久才是最重要的。”在接受《汽車觀察》近日專訪時，現任總經理助理的金弋波很有感觸地說，從2008年的“蓄勢”，2009年的“布局”，今年奇瑞正在“精耕”，將戰略部署進行深化。

當然，現在還并未到開香檳的時刻，對于奇瑞來說，第二階段的成果要等到2013的“突破”年，他們期望將奇瑞打造成具有國際化遠見的、技術先導的、值得信賴的中國汽車品牌。而更長遠一點的目標是“國際名牌”。這是過去十多年以來中國最成功的國內自主品牌對自己的再定義。

聽起來似乎很熟悉，沒錯，這和奇瑞此前第一次走出國門有些相似，他們當時雄心勃勃地要成為“中國的名片”。就在奇瑞調整戰略的過程中，汽車業進入了一個全新的時代，中國企業擠入世界第一的寶座上，對企業之間的關聯度以及市場自身的全球化程度也更深。在借助中國汽車業強勁的發展勢頭，奇瑞能夠再次夢想成真嗎?

再定義

毫無疑問，此前，奇瑞在突破臺資品牌封鎖中，成為自主品牌的代表。一個白手起家的小角色和國際巨頭競爭，在這個最激烈的商業場上，這個年輕的本土制造商用自己的Logo更改了行業發展的固有順序。

2007年8月22日是奇瑞值得紀念的日子——第100萬輛汽車下線，達到這一數字，奇瑞用了7年零8個月的時間。100萬輛下線后，奇瑞該往何處去?這是當時多數媒體的疑問。

這也是奇瑞所思考的問題。“2007年以前，我們追求奇瑞的快速發展，而這一階段后，我們悟到要‘又好又快的發展’，而‘好’還放在了‘快’的前面。”金弋波對《汽車觀察》說。

在2007年年前，奇瑞曾制定每年5款新車發布的龐大計劃，但在當年下半年奇瑞卻暫停了部分新車上市，同年它也并未實現全年銷售目標。放緩腳步是為了今后走得更穩。

在醞釀一場轟轟烈烈的偉大變革前，內部的碰撞如同無數個打一槍換個陣地般烽煙四起。這場改革前期并沒有想象中那么振奮人心，金弋波的印象中，改革之初，負責銷售的老總習慣性地催促著：“研發要跟上，新車快些推出，趕快上市!”

抱怨中還夾雜著些許的痛苦，因為這種顛覆是將一切傳統的方式都摒棄掉。不把量看得很重，而把品牌看得很重，把品質看得很重。產品開發、銷售及售后服務、戰略規劃等方面的綜合能力按照國際上成熟的做法在每個環節上推行，這事實上是一場脫胎換骨的蛻變。

如果說在創業初期，技術派的管理者尚能應付，而當它的發展速度呈幾何倍增長時，這就成為奇瑞發展的瓶頸。要建立一個適宜大公司的決策系統、管理層和企業文化，是此次轉型的重中之重。

2008年經過一年的“內化”，營造一種以企業文化、工作品質為中心的公司氛圍，推行“三分技術、七分管理、十二分文化”的理念，奇瑞的總經理尹同躍也刻意從一些具體事務中擺脫出來，將重點從工程技術轉為組建優秀的管理層，重新梳理組織機構，整個公司的管理流程也在進行優化和簡化，管理方式則從過去的考核逐步過渡，實施獨立核算。奇瑞上下在磨合中前行。

就這一年的時間，一些狂熱技術派的管理者開始有些轉變，以不同的視角審視自己，他們開始思考如何變成一個有效的管理者，這對于企業自身或是個人來說無異于一場自我戰爭。脫胎換骨，是奇瑞實現品牌提升的必然過程。一年時間，公司上下基本達成一致，開始以國際化品牌塑造為目標，打造一個全新的奇瑞。

在求變的過程中，創新和差異化是奇瑞一直在堅守的。在其他企業追求合資模式時，奇瑞堅持的是自主研發。“和取巧干相比，我們是實干，踏踏實實做出來的東西還是扎實一些。”金弋波說。

2009年開年，奇瑞圍繞“品牌、技術、營銷、國際”大刀闊斧地全面布局。如果看到那一年的成績，奇瑞的表現還是有可圈可點之處，他們突破了自動變速器的瓶頸，并推出三個新品牌一 開瑞、瑞麒、威麟，還涉足微車、商用車兩個藍海。

當然，成效時顯而易見的，就用了兩年半的時間，奇瑞第200萬輛下線，成為第一個達到200萬輛級別的自主品牌企業。將顛覆、再定義做得更深入的精耕2010年，奇瑞再次表明在研發上的大舉投入，中國首個由企業創建的國家級汽車實驗室“汽車節能環保國家工程實驗室”正式掛牌，即將落成并投入使用的試驗技術中心是目前國內汽車行業規模最大、最為全面的綜合性汽車試驗技術中心，在亞洲乃至全球都居于領先地位。

“與別人玩法不一樣，似乎總是比別人多走半步棋。”尹同躍很明白奇瑞并非天生全能，唯有在挖掘自己技術潛力的同時建設國際化品牌。

海外收拳

產品布局韻同時，奇瑞也開始在地域上進行規劃，要是再發展僅限于安徽蕪湖當地，奇瑞上下感覺并不能大展拳腳。

今年5月17日，奇瑞鄂爾多斯項目開工儀式在內蒙古鄂爾多斯市東勝區裝備制造基地舉行，雖然沒有大張旗鼓地進行媒體宣傳，但這是奇瑞在發展中的又一重大舉措。鄂爾多斯項目所在的西部地區，規劃從零部件起步，逐步開始整車改裝，最終形成年產30萬輛SUV、皮卡、商務車、改裝車的生產能力，占有全國20％以上的市場份額。

目前河南開封項目主要以微車和輕型貨車為主，立足中原，輻射全國；正在建設的大連基地主要以乘用車為主，覆蓋東北區域海外銷售的任務。

作為最早走出國門的中國汽車品牌，奇瑞目前的國際市場銷量已占總銷量的23％。海外市場的試水布局，使得這家年前的公司在摸爬滾打中磨練得更加成熟。

2001年奇瑞偶然將轎車出口至敘利亞，就在奇瑞高層猶豫是否出口時，他們親自去實地考察了很多中東國家，根據具體情況分析市場，越來越多的國家開始主動上門要求購買汽車。

要走出去的強烈意識，此后奇瑞一度出口到80多個國家和地區，但在看似輝煌的業績背后，奇瑞遇到了幾個問題：第一是運輸船期很大程度上影響了出口；第二是運輸成本很高；第三耗時太長，耗損率也比較高；最后是關稅問題。由于出口量一直不能上升，政府給予壓力不小，國內行業競爭對手也讓其受到了非常大的阻力，中國公司常常是得知同行向某一國出口成功后便蜂擁跟進，比如在北非的阿爾及利亞，幾乎所有的中國自主品牌汽車公司都在那里布點銷售。

“這都是需要我們解決的。”金弋波說，收拳是為了將來更好地出擊。樹立強有力的國際形象順理成章地成了第二階段轉型的重點。他們調整了戰略，并不尋求攤子鋪大，而以建立生產基地為核心的海外發展模式，在海外尋找戰略發展點，如東南亞、非洲、南美等建立生產基地，同時發展周邊國際業務，這些國家中關稅很低，甚至是零關稅，奇瑞認為這都是發展很好的條件。為了加強這些海外戰略基地的力量，他們將優秀的人才輸送到那邊。效果是顯而易見的，現在已經投產的12個基地今年5月銷量比去年同期增長了200％，已達到三千多輛。

收縮海外戰線的過程中，奇瑞還面臨著2009年連續一年國內車企并購潮的誘惑。他們并非無動于衷，在北汽收購薩博之前，他們有意圖和薩博接觸；而吉利和沃爾沃聯姻的消息不脛而走后，他們也尋求過銀行和投資商的幫助，試圖加入沃爾沃的競標者行列。 但是，最終的結果是，他們并未出手。 這并非是奇瑞沒有財力。并購無非是想借力發展。而這一思路從奇瑞誕生那一刻就融入發展的模式中。在模仿后加以創新的奇瑞，先后與奧地利AVL、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、量子公司等合作，第一階段中，奇瑞超乎預期的成功也得益于此，那些所謂的難于摸索的技術在尹同躍看來“就是一層窗戶紙，我們已經給它打破了”。

面對諸多并購的誘惑，僅是取得品牌，而不能拿到核心技術，寧愿放棄。 “并購如果真能1+1>2，還是挺值得一試，但這個過程中有太多影響或制約因素。”金弋波說。

當底特律三大巨頭已步入偶像的黃昏，本土汽車品牌超快的增長勢頭迫使奇瑞永不停歇地進行自我驅動。在這場永無止境的競爭中，奇瑞的各項創新模式還在繼續。