平衡計分卡導向戰(zhàn)略管理模式

摘要:戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理對一個企業(yè)來說尤為重要。戰(zhàn)略管理須從分析企業(yè)的價值鏈開始，綜合考慮進入價值鏈的所有信息，并以此信息為基礎不斷調整戰(zhàn)略。平衡計分卡經過11年的演變，形成了一種企業(yè)系統(tǒng)管理的標準模式，成為一個能連接企業(yè)價值鏈與戰(zhàn)略目標實現的橋梁。通過建立一個平衡計分卡導向戰(zhàn)略管理模式，使企業(yè)能夠以價值鏈為基礎，將平衡計分卡應用到整個戰(zhàn)略管理過程，最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，讓平衡計分卡真正成為戰(zhàn)略管理的基石。

關鍵詞:戰(zhàn)略管理;價值鏈;平衡計分卡

中圖分類號:F27 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)08-0250-02

公司經營戰(zhàn)略是現代理財中非常重要的課題，好的戰(zhàn)略是一家公司成功的基礎。隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)對戰(zhàn)略制定都給予高度的重視。戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的遠景目標為起點，通過分析企業(yè)所處的產業(yè)環(huán)境、競爭對手、生產經營流程和產品特點等價值鏈信息，為企業(yè)提出一系列怎樣實現其長期目標的戰(zhàn)略建議。這些建議通常會給管理者呈現一幅美麗的遠景藍圖。但清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略管理的開端，對企業(yè)更重要的是對戰(zhàn)略進行實施、控制與評估。卡普蘭和諾頓的平衡計分卡的出現幫助企業(yè)簡化并聚集所有價值鏈信息，有效地對戰(zhàn)略進行實施、控制與評估，最終實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。

一、平衡計分卡是聚集價值鏈信息的杠桿

戰(zhàn)略管理的邏輯起點是環(huán)境分析，環(huán)境分析的基本方法之一是對價值鏈的分析，價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合，戰(zhàn)略學家邁克爾·波特認為，企業(yè)的價值活動包括采購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發(fā)、設計等，前者是創(chuàng)造價值的基本活動，后者是輔助活動。各環(huán)節(jié)連接起來成為企業(yè)的價值鏈條，割裂任何一個環(huán)節(jié)單獨分析都不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。價值鏈分析對找出企業(yè)內部優(yōu)缺點和外部壓力與機會方面有著不可替代的作用。我們可以把價值鏈條分成企業(yè)內部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈來分析。分析內部價值鏈各環(huán)節(jié)之間的關系，可以優(yōu)化企業(yè)經營過程，而通過將企業(yè)價值鏈、供應商價值鏈、客戶價值鏈連接在一起分析，可以改進企業(yè)的產品生產技術等方法，同時通過將企業(yè)價值鏈與競爭對手價值鏈進行對比分析，可以找出企業(yè)和競爭對手在各價值鏈環(huán)節(jié)上成本和價值的差異，為企業(yè)改進和創(chuàng)新提供戰(zhàn)略指導。

因此，戰(zhàn)略管理要求綜合考慮進入企業(yè)價值鏈的所有信息而非單純的財務信息，并對價值鏈進行整合，這種整合不僅是對內部價值鏈的整合，而且要對客戶、競爭對手、戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴進行整合，在整合過程中，管理者應及時了解戰(zhàn)略的實施情況，對實施效果及時作出反應，對發(fā)生的偏差及時調整。不斷追索價值鏈信息，根據公司發(fā)展情況改進戰(zhàn)略以期達到成功。這就需要找到一個能夠簡化并聚集所有價值鏈信息并最終實現企業(yè)戰(zhàn)略的杠桿，平衡計分卡就是這個杠桿。

平衡計分卡(BSC)是1992年由美國哈佛商學院教授Robert S.Kaplan和全球復興戰(zhàn)略集團總裁DavidP.Norton提出。它緊緊圍繞著價值鏈，分析價值的驅動因素，將企業(yè)的目標歸結為財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面、四個維度相互聯(lián)系的因果鏈。并以公司戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅動戰(zhàn)略成功的關鍵成功因素，并建立與之具有密切聯(lián)系的主要業(yè)績指標體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。它使企業(yè)所有的價值鏈管理過程都可以同公司戰(zhàn)略掛鉤，確保公司始終以戰(zhàn)略目標為導向，根據國際知名顧問公司BAIN的調查，在財富1000家企業(yè)中，有50%以上的公司采取了BSC的績效管理模式。《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡稱為“過去八十年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”。

BSC最初是作為一種業(yè)績評價工具使用的，但是要衡量一家企業(yè)的業(yè)績倒不如先有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略，如果沒有系統(tǒng)地執(zhí)行戰(zhàn)略，那么評價一家企業(yè)的表現又有何意義?所以BSC的實質是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經營行為，以組織的戰(zhàn)略和愿景為核心，從財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四個方面來說明公司的愿景與戰(zhàn)略。其中，財務是對過去業(yè)績的評估，顧客、內部經營過程、學習與成長是用來驅動未來業(yè)績的評估，是對財務指標的補充。BSC解決了以往企業(yè)經營管理只以財務目標為基礎，而無法對公司的長期戰(zhàn)略進行及時和有效評價，更無法對戰(zhàn)略的變革進行管理的缺陷，能對戰(zhàn)略的實施加以實時控制。所以BSC實現的功能遠不止績效評價，它更是一種戰(zhàn)略管理工具，是戰(zhàn)略管理的基石。

二、平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的應用

如何以價值鏈為基礎，將BSC框架完全應用到戰(zhàn)略管理流程中去呢?我們可以通過建立BSC導向戰(zhàn)略管理模式來實現。這一模式的實施流程有以下幾個方面。

(一)確定公司的管理意義，包括確定該公司的使命、愿景、核心價值和長短期目標

以平衡記分卡為導向，就是從它的四個方面來考慮公司的使命和愿景。比如:從客戶的角度，公司的管理層需要決定為哪些客戶群體服務，以及在哪個細分的市場領域進行競爭等等;從財務的角度考慮，公司在未來要獲得什么樣的收益;從內部的流程角度，在決定了公司的競爭領域以及收益目標之后，要選擇內部業(yè)務流程和相應的衡量方法;從學習和創(chuàng)新方面，對公司的使命和愿景進行反復的思考和討論，進行相應的修正，以便達成共識。公司的管理意義對其戰(zhàn)略選擇和學習創(chuàng)新有著巨大影響，而且還會影響員工對戰(zhàn)略執(zhí)行的投入和戰(zhàn)略評估，因此，確立管理意義至關重要。

(二)進行戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析可分為外部分析與內部分析。外部分析包括宏觀分析和行業(yè)分析，宏觀分析是分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響，并找出影響的重點;而行業(yè)分析則是從企業(yè)的行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈入手，分析影響整個行業(yè)的重要因素與力量，通過外部分析，可以找出在一定大環(huán)境和行業(yè)環(huán)境下給公司帶來的機會與威脅，特別是客戶需要所帶來的機會和威脅;內部分析則包括資源分析和核心能力分析，它的目的是要找出企業(yè)內部的強處和弱處，即在企業(yè)大環(huán)境和行業(yè)環(huán)境發(fā)生變化所帶來的機會與威脅下，找出企業(yè)的戰(zhàn)略能力——資源與核心能力。同時分析他們到底強在哪，弱在哪。其中核心能力的發(fā)現比較困難，這種能力是一家公司因市場變化而產生機會與威脅時所具備的戰(zhàn)略性適應能力，是在競爭中不易被模仿的能力，我們可以把BSC的四個方面作為公司的戰(zhàn)略能力基礎，通過對價值鏈分析與BSC框架結合把其找出來。

(三)戰(zhàn)略選擇

明確了管理意義，并通過外部分析找出機會與威脅，通過內部分析找出強處與弱處，我們就可以用SWOT矩陣去處理公司的戰(zhàn)略模型。即在強、弱、機會、威脅四個方面選擇3到5個最主要的重點，然后用強處中的每一個因素跟機會中的每一個因素“碰撞”，盡量利用公司的強處與環(huán)境提供的最好機會，找出最優(yōu)戰(zhàn)略。同樣，盡量利用公司的強處去考慮怎樣減低外部環(huán)境所帶來的威脅。然后盡量減少用公司的弱處去面對外部機會，并盡量避免以公司的弱處去面對環(huán)境所帶來的威脅。經過上述SWOT矩陣處理我們會得到很多戰(zhàn)略，這時我們可以借助BSC來進行分析選擇，即用BSC框架的四個方面去判斷這些戰(zhàn)略屬于哪個方面，將戰(zhàn)略分為四大類，而且由于BSC框架強調因果關系，因此，BSC將這些戰(zhàn)略分類后還要再一次去分析它們的邏輯關系，測試它們的因果關系判斷是否正確。

為了方便以后戰(zhàn)略的實施和控制評估，戰(zhàn)略選擇還有一個重要步驟就是找出分類后戰(zhàn)略的關鍵因素，并以此為基礎建立主要業(yè)績指標，這些業(yè)績指標是很重要的，因為它們是戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制的指標，它的建立要以BSC框架的四個方面作為衡量。有時業(yè)績指標的建立受到客觀因素的限制，如果公司的數據庫支持不了所選業(yè)績指標，那就要放棄最好的指標去選擇另外一個能夠得到數據庫支持的衡量指標。

(四)戰(zhàn)略執(zhí)行

不同公司所遇到的問題大不相同，因此，戰(zhàn)略執(zhí)行的具體方法沒有太大的通用性，只是提供參考。戰(zhàn)略執(zhí)行當中要考慮很多因素，例如，架構、文化、資源配置以及管理變革等，戰(zhàn)略確定后可以進一步制定公司的年度計劃。公司的年度目標是按照平衡記分卡從公司的戰(zhàn)略分解下來的，這就保證了公司的年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，并且保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。而且對戰(zhàn)略執(zhí)行來說，很多時候都是跨部門的項目，應利用工作拆分法將每個戰(zhàn)略分為不同的子系統(tǒng)或是子子系統(tǒng)，然后給這些系統(tǒng)訂立時間、資源、質量、資料和組織，以便完成戰(zhàn)略。

(五)戰(zhàn)略的評估與控制

這是整個流程的控制與反饋問題，BSC框架提供了一個非常好的方法，即主要業(yè)績指標的評估，這也是BSC的基本出發(fā)點。我們利用在戰(zhàn)略選擇中得出的業(yè)績指標體系去建立戰(zhàn)略評估模式，公司要根據每一年經營的結果，從平衡記分卡的四個方面評估公司戰(zhàn)略的制定效果，對戰(zhàn)略執(zhí)行進行反饋。根據戰(zhàn)略實施中存在的問題，重新進行戰(zhàn)略分析，共同制定新的假設，開始新一輪的戰(zhàn)略管理工作。

三、總結

BSC導向戰(zhàn)略管理模式是基于系統(tǒng)理論建立的。第一層是戰(zhàn)略成型，包括管理意義、戰(zhàn)略分析。這是輸入，經過戰(zhàn)略選擇，即流程輸出的就是戰(zhàn)略。然后這些戰(zhàn)略就變成下一層系統(tǒng)的輸入，經過戰(zhàn)略執(zhí)行這一流程，輸出的就是戰(zhàn)略評估與控制。而這個輸出又成為整個系統(tǒng)理論導向戰(zhàn)略管理模式的輸入。

由以上分析可以看出，一個公司的業(yè)績結果，是由“管理意義”到“戰(zhàn)略評估與控制”整個系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理的控制結果。但以往很多公司把過多的注意力放在戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略評估與控制上，而戰(zhàn)略分析是整個系統(tǒng)的輸入因素，如果這方面沒有輸入正確，即使戰(zhàn)略執(zhí)行得再好，也只能是“垃圾進，垃圾出”，使整個戰(zhàn)略勞而無功，戰(zhàn)略業(yè)績評價也變得毫無意義。所以，我們必須重視對企業(yè)內外價值鏈的分析，因為無論是戰(zhàn)略分析還是平衡計分卡框架的建立都是從企業(yè)價值鏈分析開始的。而以平衡計分卡導向戰(zhàn)略管理模式，就是以企業(yè)價值鏈為基礎，將平衡計分卡框架完全應用到戰(zhàn)略管理的一種管理模式。這一模式的建立，可以在很大程度上幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

參考文獻:

[1] 林俊杰.平衡計分卡導向戰(zhàn)略管理[M].北京:華夏出版社，2002.

[2] 畢意文，孫永玲.平衡記分卡中國戰(zhàn)略實踐[M].北京:機械工業(yè)出版社，2003.

[3] 李延喜，羅永龍.平衡計分卡——新時代的評估和管理系統(tǒng)[J].財經科學，2003，(1):441-443.

[4] 李武.企業(yè)績效評價方法——平衡計分卡法[J].企業(yè)經濟，2003，(12):94-95.

[5] 施潔.論業(yè)績評價——兼談平衡計分卡[J].經濟師，2007，(2):166.

[6] 蔣蓓.平衡計分卡在實踐中的應用[J].價值工程，2004，(2):75-78.