論我國企業(yè)集團的財務(wù)控制

摘要:首先討論了企業(yè)集團財務(wù)控制模式的類型及其優(yōu)缺點，在此基礎(chǔ)上，探討了影響企業(yè)集團財務(wù)控制權(quán)的因素;針對我國企業(yè)集團現(xiàn)狀，提出了企業(yè)集團財務(wù)控制應(yīng)采取的模式，并著重論述了我國構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)控制體系過程中應(yīng)注意的事項。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;財務(wù)控制力;控制模式

中圖分類號:F275 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)08-0103-02

企業(yè)集團一般是指以資本為連接紐帶、以母子公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司共同組成的，具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。目前，我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，集團化趨勢明顯，因此，研究企業(yè)集團的財務(wù)控制模式顯得尤為重要。

一、企業(yè)集團財務(wù)控制模式

目前，企業(yè)集團的財務(wù)控制主要有集權(quán)式控制、分權(quán)式控制、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的三種財務(wù)控制模式。

集權(quán)式財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進行集中統(tǒng)一，母公司相關(guān)財務(wù)部門成為企業(yè)集團財務(wù)的最高管理機構(gòu)，不但參與決策和執(zhí)行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。

分權(quán)式模式是指子公司法人財產(chǎn)權(quán)基本上歸子公司支配與行使，母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。

集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)財務(wù)相關(guān)權(quán)利分配的兩種方向相反的控制方式，集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免資源重復配置和浪費;分權(quán)是為了靠近市場、降低溝通成本、提高反應(yīng)速度、提高專業(yè)化水平。企業(yè)集團的本質(zhì)決定了集團既要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，又要面對成員企業(yè)在法律上相對獨立的事實。因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下集權(quán)和分權(quán)不是絕對的，在不同的企業(yè)集團規(guī)模、不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和不同的企業(yè)集團經(jīng)濟資源條件下各有側(cè)重。在任何一種情況下企業(yè)集團都是在控制與自由兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，大多數(shù)都遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。即重要決策集中，其他決策分散;對某些地區(qū)的子公司實行財務(wù)集中，對另一些地區(qū)的公司實行財務(wù)分權(quán)。它可以有效地將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點集合起來。

二、財務(wù)控制權(quán)分配的影響因素

上述三種財務(wù)控制模式的主要區(qū)別在財務(wù)控制權(quán)的分配。財務(wù)控制權(quán)分配是一個動態(tài)調(diào)整的過程，受制于多種因素。

1.集團層次結(jié)構(gòu)的影響。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資子公司和參股子公司三大類型。企業(yè)集團內(nèi)部的成員企業(yè)按照其與母公司緊密程度不同劃可分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層，集團中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權(quán)是不同的，所以具體財務(wù)控制的目標和方法也不同。如母公司處于核心層，集團總部應(yīng)直接實現(xiàn)對其戰(zhàn)略、決策、財務(wù)的監(jiān)管與控制，即完全集權(quán);參股子公司位于半緊密層，集團母公司雖然持有這層企業(yè)的股份，但不構(gòu)成對它們的控制，一般通過委派股權(quán)代表進入成員企業(yè)董事會、監(jiān)事會，實施有效的財務(wù)監(jiān)控;而對處于松散層的成員企業(yè)，它們在財務(wù)決策方面完全不受集團母公司的控制，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。

2.集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的影響。一般來講，職能型(U型)結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，相應(yīng)地，其財務(wù)控制模式也應(yīng)是集權(quán)式的;控股型(H型)是一種有機的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間聯(lián)系較松散，部門具有較大的靈活性，在這一組織結(jié)構(gòu)下，采用分權(quán)式的財務(wù)控制模式較為合適;而事業(yè)部型(M型)結(jié)構(gòu)屬于相融式組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

3.企業(yè)集團的成長階段的影響。在初始階段，企業(yè)集團規(guī)模較小，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略求穩(wěn)，集團管理總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場進入與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權(quán)管理。隨著集團規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，基于總部的戰(zhàn)略和企業(yè)文化已得到各成員企業(yè)的認同而無需集權(quán)管理，或由于總部管理層素質(zhì)能力的限制而無力集權(quán)，宜采用在集團總部統(tǒng)一政策目標與領(lǐng)導控制下的分權(quán)管理模式。

4.管理文化差異對控制模式的影響。從財務(wù)控制的角度，文化觀念的差別既影響政府對企業(yè)財務(wù)管制的強度和方式，又會在企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的安排上有所體現(xiàn)。比如，在注重集體價值的東方文化的影響下，中國、日本等國財務(wù)控制更傾向于集權(quán)制。

三、我國企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇[1]

1.我國的企業(yè)集團目前正處于發(fā)展的初期，集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權(quán)控制的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權(quán)控制，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務(wù)活動。因此，我國企業(yè)集團的財務(wù)控制宜采用相對集權(quán)的財務(wù)控制模式。

2.從我國企業(yè)集團所處的文化環(huán)境看，也適合采用相對集權(quán)的財務(wù)控制模式。受傳統(tǒng)文化的影響，我國更強調(diào)集體利益的實現(xiàn)。從現(xiàn)階段的情況來看，我國的誠信法治環(huán)境還不夠完善，各種法律法規(guī)有待于進一步健全;金融市場尚不發(fā)達，企業(yè)主要通過銀行信貸和發(fā)行股票籌資，籌資渠道相對缺乏，籌資成本高、籌資難度大、普遍缺乏后續(xù)資金。尤其是籌資、重大投資等項目應(yīng)由母公司集中控制。

3.從我國企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的特點看，也適合采用相對集權(quán)的財務(wù)控制模式。我國的企業(yè)集團中，以母子公司為基礎(chǔ)，同時擁有事業(yè)部或職能管理單元的企業(yè)集團越來越多，多數(shù)大企業(yè)集團都采用這種組織結(jié)構(gòu)，而小的企業(yè)集團仍然較多的采用職能型的組織結(jié)構(gòu)。特別是近十年來，民營企業(yè)集團異軍突起，民營企業(yè)集團一般采用家族式集權(quán)管理。因此，從總體上看，組織結(jié)構(gòu)的特點也適應(yīng)相對集權(quán)的控制模式。

4.計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展為實現(xiàn)集團財務(wù)相對集中管理提供了強有力的技術(shù)支持。

四、 構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)控制體系應(yīng)特別關(guān)注的問題[2]

無論選擇哪一種財務(wù)控制模式，都必須從構(gòu)建企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管理權(quán)責配置，建立有效的激勵約束機制出發(fā)，因此需要特別關(guān)注以下幾點:

1.完善公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)

建立健全集團內(nèi)部財務(wù)控制組織架構(gòu)。理論研究和公司實踐都證明，完善的公司治理機制是任何管理制度有效運行的前提條件。加強企業(yè)集團財務(wù)控制需要有完善的公司治理結(jié)構(gòu)和組織機構(gòu)的保證。為此，首先需要建立專業(yè)化、高效的董事會制度。在董事會下分設(shè)各類專門委員會，例如由獨立董事組成，負責集團財務(wù)活動審查和財務(wù)報告審核的審計委員會等。

2.實行全面有效的預算管理

對企業(yè)集團來講，預算是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段，也是控制主線。為了保證預算制度的有效實施，最關(guān)鍵的是企業(yè)集團必須建立信息反饋系統(tǒng)和檢查預算執(zhí)行情況的稽核部門，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整預算偏差，對預算執(zhí)行情況進行激勵或懲罰，保證預算目標的實現(xiàn)。

3.設(shè)立資金結(jié)算中心

企業(yè)集團必須設(shè)立資金結(jié)算中心或資金調(diào)度中心。通過資金結(jié)算中心，企業(yè)把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來，按照統(tǒng)一決策，統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，核定子公司對外付款的額度，審核子公司內(nèi)部貸款申請，主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理，控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量，跟蹤資金在集團內(nèi)部的流動等。

4.建立派駐財務(wù)總監(jiān)制度

建立或完善財務(wù)總監(jiān)委派制度。規(guī)范派駐子公司的財務(wù)總監(jiān)人員管理，保證派駐人員獨立不受限制的開展監(jiān)督工作，從集團一級的企業(yè)制度上保證財務(wù)總監(jiān)依法履行職責和行使職權(quán)、維護集團公司整體利益。

5.建立業(yè)績考核制度

企業(yè)集團對下屬子公司的業(yè)績考核框架應(yīng)包括以下幾方面內(nèi)容:子公司的經(jīng)營效益指標;子公司的運營指標;子公司的內(nèi)部管理指標;通過對子公司管理層的業(yè)績評價指標以及管理人員的勝任能力、員工評價、勞資關(guān)系等方面的考核，確保集團財務(wù)控制力的執(zhí)行。

財務(wù)控制是企業(yè)集團管理中非常重要的部分，企業(yè)的經(jīng)營成果最終體現(xiàn)在財務(wù)上。實踐證明，出現(xiàn)問題的企業(yè)集團或多或少與財務(wù)管理不善有關(guān)。本文探討了企業(yè)集團財務(wù)控制的模式以及我國企業(yè)集團目前應(yīng)采取相對集權(quán)的財務(wù)控制模式，并對構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)控制體系應(yīng)注意的問題進行了探討。

參考文獻:

[1] 萬文飛，唐衛(wèi)宇.論我國企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇[J].經(jīng)濟研究導刊，2009，(11).

[2] 萬文飛.論構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)控制體系應(yīng)注意的問題[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2003，(9).

[3] 王月欣.現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)控制研究[M]. 北京:經(jīng)濟科學出版社，2004.