江西民營企業家族式治理探討

摘 要 有效治理是民營企業穩定健康發展的基礎，人們認為民營企業要實現管理創新，必須突破企業的家族式治理模式。但家族式治理模式并非一定是落后的，在當前江西民營企業家族式治理是企業家在兩難困境中的一種自然選擇，是企業試圖做大的一種獨特方式，在企業發展中需要對傳統家族式治理模式進行優化，過渡到現代家族式治理模式。

關鍵詞 家族式 民營企業 治理

中圖分類號: F279文獻標識碼:A

江西地處我國中部，屬于經濟欠發達的省份，自20世紀80年代國家經濟體制改革以來，民營經濟主體在江西省經濟中嶄露頭角，民營企業在江西所有企業中占有一個相當大的比重，而且大部分是家族式民營企業。近年來，隨著經濟的不斷發展，江西省民營企業走上了快速發展的道路，同時在發展中家族式治理模式也面臨著一些問題，對這些問題必須加以重視，企業才能持續健康地發展，江西才能早日實現中部崛起的發展目標。

一、家族式治理模式

家族式治理模式是指控股家族直接或間接掌握企業的控制權，家族成為企業治理系統中的重要影響力量的治理模式。家族式治理模式具有以下特征:(1)由一個家族憑借著所掌握的股份，形成對企業的控制權。(2)職業經理在家族資本的監督和控制之下行使公司的經營權。(3)家族成員的經營者激勵約束雙重化。著名經濟學家厲以寧這樣概括:民營企業可以有多種形式，家族經營制是一種比較普遍的形式，不僅個人獨資企業如此，而且合伙企業也如此，甚至采取有限責任公司形式后同樣如此。

江西絕大多數民營企業都是由創業者本人實施控制管理，多數還未傳給下一代，并非嚴格意義上的家族企業。但是就其產權來說，江西絕大多數民營企業己具備了家族企業的特征。美國的學者克林#8226;蓋爾西克就認為:“家族企業在很大程度上還處于家族管理的形式，但是隨著家族企業的發展，企業所有權被極度地分散，就沒有一個人或家庭分支擁有較多所有權，股東的力量大體均等，企業開始成為公眾所有的公司。”

目前，許多學者認為家族式企業無效率，不符合時代發展要求，公眾公司將是家族式企業的必然發展方向。也有不少學者認為，在民營企業創業初期，家族式治理是行之有效的治理模式，但企業發展壯大后，這種治理模式產生的弊端將成為企業進一步發展的桎梏，所以民營企業必須走出家族式治理模式。但眾多的調查發現，家族式企業的蛻變并非按照這一單一的路徑運行，有的企業甚至表現出相反的運行方向。家族式企業從它的產生和發展都顯示了它的強大生命力和不可替代的人際關系優勢。環顧世界我們發現看似落后的家族式企業在企業的舞臺上仍然占據相當大比例，并且還取得了相當大的成就，包括市場經濟體制發達的歐美。據統計，世界上有80%的企業是家族式企業，英國是70%，而美國高達90%，世界500強的企業里有40%是家族式企業。

筆者認為江西民營企業的家族制特色不是決策者主觀選擇而形成的，而是經濟水平、社會文化自然選擇的，家族式企業和現代公司制度二者之間不存在哪個先進，哪個落后的問題。離開具體條件否定企業的家族式是不合理的，也不能真正推動江西民營企業的創新和發展。家族式治理模式是江西企業試圖做大的一種獨特方式。對于發展中出現的的問題，可以通過對家族式治理模式的完善加以解決。當然，適合條件的民營企業可以選擇股份制企業形式和公眾公司治理模式。

二、家族式治理模式的優勢

(一)企業具有較強的凝聚力。

家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其他非家族企業的成員，從而使企業具有強烈的凝聚力。同時家族內部的信息封閉有利于企業行動的保密性不給競爭對手以可乘之機。家族還有一種制裁的力量，如果一位親戚想要進入別家同一行業的企業或公司，則其家庭背景將使該家族公司的對手們對他抱著懷疑的態度。而且，中國人注重人情，通過人情關系，引進的人才，對其品德、能力、為人處事能力等都能易于調查和了解，用人與留人方面較靈活。

(二)企業的經營理念和目標政策較有一貫性。

企業的成員多來自于同一家族，彼此之間有同一的價值觀，對如何經營企業有較為一致的看法。由于中國人非常注意家族的“延續性”，如業主的創業精神與經營方針都會要求子女繼承，并予以發揚光大。因此家族企業接班人較為注重公司過去的信譽與金字招牌，其所作所為常塑造公司美好的傳統。耶魯大學組織與管理學的教授伊凡蘭斯伯格用了6年時間研究家族制公司，他認為，從總體上看:家族企業主持有一種長期的戰略眼光，是更富有人情味的雇主，具有更強烈的工作道德標準。一貫注重產品質量，尊重雇員，關心公司的長遠利益而不是只看下一個季度的利潤，并且他們對商品的質量極為關注。

(三)企業有較高的靈活性和較強的抗風險能力。

江西大多數家族式民營企業的規模不大，“船小好調頭”，避免了許多生產、管理方面的“大企業病”。企業在運營中能夠機動靈活地對外界信息進行反饋。在知識經濟時代，新事物層出不窮，市場瞬息萬變，機動靈活的運營機制能夠較好地適應不斷變化的外部環境。家族制內部產權結構簡單，管理層次較少，成員間具有較高的信任與合作能力，企業具有較高的靈活性和較強的抗風險能力。

(四)家族成員具有自我犧牲的奉獻精神。

在企業創業的階段，家族成員的向心力很強，彼此同心協力，是企業初期快速成長的主要原因。同一家族成員組成的企業，彼此間有高度的認同感與一體感，繼而產生一種神圣的道德責任，愿意盡力為此企業犧牲奉獻，而不考慮或較少考慮個人的得失與利害。特別是遇到困難和外部環境惡劣的時候，“為了這個家(或家族)，一定要撐下去”的強烈信念與家族成員對家族企業的忠誠、奉獻精神使家族企業不易倒閉。

三、家族式民營企業內部治理存在的問題

(一)家族和企業的關系。

在企業初創時，由于沒有家族外的力量作為牽制，因而家族問題和企業問題往往交纏在一起，造成家族成員不能正確認識和處理家族和企業的關系。當企業發展到一度規模后， 由于家族成員的經營管理水平無法適應企業的發展和社會競爭的加劇，因此企業規模難以擴大，競爭力下降，從而在行業競爭中處于不利位置。家族成員利益和企業利益相統一的格局不得不打破，使企業人事制度由“年功序列”，“任人唯親”向“能力主義”轉變，從而難免引起利益的矛盾沖突，原有家族成員對此產生不滿，使企業陷入內部的矛盾之中。

(二)企業內部產權不明晰。

企業對每個家族成員享受的財產權沒有嚴格界定，企業內部沒有劃分大小股東之間的權責界限，大股東可能一手控制著股東大會、董事會等實現權力制衡的組織機構，這種狀況導致家族成員之間相互爭權奪利，影響企業的穩定和長期發展。

(三)對外來經理的激勵不夠。

由于江西家族式民營企業還處于成長期，外來經理往往處在中下層管理位上，他們與家族成員經理處于不公平的競爭環境下，不利于調動外來經理的積極性。而且企業規模不大，不能普遍采用股權、期權等較高級的激勵方式，這最終會影響到外來經理價值的發揮。一些外來技術和管理人員所獲得的股份只是一種福利措施，不能影響企業決策，由此產生的激勵作用有限。

(四)委托代理關系的約束機制不健全。

在企業達到一定規模時，外來經理人員也走上了高層管理崗位，這時企業面臨著一定的代理風險。不少企業對合作細節沒有做詳細規定，導致經理人員追求短期經濟利益忽視長期利益、追求個人利益忽視企業利益。

四、江西民營企業家族式治理模式的優化

隨著江西民營企業的家族經營環境不斷得到改善，企業將會融合更多的現代企業管理因素，在家族所有并控制的基礎上，逐漸引入社會資金和社會成員進行創業，在開放的國際競爭環境中得到發展。完善家族式治理應注重權力產生機制和制衡機制的建設，并把現代企業制度與家族式治理模式相結合，既保留傳統家族式治理模式的優點，同時根據企業在發展階段的實際情況，借鑒和吸收現代企業法人治理模式的長處。

(一)明晰家族內部產權。

為了減少家族糾紛，集所有權與經營權于一身的家族企業創始人在其即將退休之前，就應及早地制定企業產權明晰計劃。要考慮家族成員在企業發展中的貢獻，他們的職業傾向，對管理家族企業的興趣，創始人及其配偶退休以后的生活保障，不參加家族企業經營的成員權利及財產的分配等問題，公正地分配企業的所有權。

(二)優化股權結構。

非家族關鍵技術人員和職業經理在企業中的作用越來越突出，企業主除了高薪獎勵以外，以股份作為激勵手段，使他們持有一定數量的股份。另外，企業還通過社會募股及企業兼并、聯合和參股等形式，吸收其他家族外部投資者人股。這樣，民營企業由家族獨資或合伙企業變成絕對控股的有限責任公司，經過進一步運作，甚至變成相對控股的有限責任公司。因此，處于快速發展階段的民營企業在創業家族內部自然人之間產權界定清楚的基礎上進行公司制改造，吸納社會資本，形成新的企業法人財產，股權結構開始多元化。但為了保證家族式企業的持續發展，創業家族需仍然絕對或相對控股。優化股權結構，讓股權適度集中在若干個大股東手中，不僅有利于吸引和留住人才，還由于股東之間的相互監督和集體決策降低了企業的決策風險。

(三)引入家族理事會。

家族式企業經非家族企業有著更加復雜的公司治理結構。家族在企業發展中能否與企業主、董事會能及管理者三者之間有效整合，是家族式企業成長的關鍵，所以應在家族式企業治理結構中引入家族理事會。家族理事會由企業內的家族成員組成，定期討論家族企業事務，發揮家族在企業中的積極作用。

(四)營造良好的企業氛圍，激勵非家族成員經理。

營造良好的企業氛圍對企業成敗至關重要，一個令人愉快的工作氛圍能極大地提高員工的工作積極性，從而提高企業整體的工作效率。首先企業必須有自己的遠景目標。因為遠景目標是公司不斷前進的動力，能激發員工的事業心和責任感，激勵他們為實現這個遠景而不斷努力，企業遠景目標實現的同時也是員工自身價值的體現。第二，要營造公平、自由的企業氛圍。公平的工作環境對員工而言是非常重要的。因為有公平作為前提，員工才能安心做好自己的工作，踏實地為企業服務。第三，要營造真誠、信任、溝通融洽的企業氛圍。管理者與部下及員工之間，彼此真誠相待是至關重要的，是工作開展的基本前提。上下級經常溝通，能促進工作更加有效的展開。第四，要重視人性化管理。倡導了以人為本的管理思想，對外來經理人員就把股權和期權激勵真正落到實處，加強對他們的培訓和職業生涯設計。

(五)加強企業制度建設，建立良好的對職業經理的約束機制。

企業要通過制度來實現委托人與代理人之間的充分合作。首先要完善企業內的制衡機制，充分發揮董事會和監事會對職業經理的約束作用。第二，健全賬務管理制度，突出財務管理在企業經營中的核心作用，通過及時準確的財務信息了解企業運營狀況，從而在一定程度上克服信息不對稱和契約不完全的缺陷，更好地對經理人進行監督。此外，企業還應健全內部各種規章制度。

(作者:南昌大學經濟與管理學院企業管理專業2008級碩士研究生，研究方向:現代企業經營與管理)

參考文獻:

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