新華人壽:業績與制度的碰撞

如今的新華人壽已結束三年“非常時期”，在部分股東看來，“七大中心”權力過大，嚴重影響了總公司指令的上傳下達

新華人壽保險股份有限公司是一家大型全國性保險公司，其完善的機構網絡、多元化的銷售渠道和專業化的客戶服務，贏得了廣大客戶的信任和支持，品牌形象深入人心。從總保費收入來看，中國人壽、平安人壽(中國人壽1-5月累計保費收入1635億人民幣，同比增長12.3%;中國平安前5月壽險累計保費收入777億元，同比增長26.17%，財產險保費收入則達到247.36億元)仍是壽險業雙雄，但壽險“老三強”中國太保(2010年前5月累計壽險保費收入446億人民幣，財險保費收入226億人民幣，分別同比增長50.8%和48.5%)已被“第二梯隊”的新華人壽一舉超越。數據顯示，2010年前五月新華保險原保費收入達到469億元，同比增長76.3%(今年1-5月，保險行業原保險保費收入為6737億元，同比增長了36.1%)，成為原保費同比增長最快的保險企業，擠入第一梯隊的行列。

不過，新華人壽躋身“壽險三甲”行列的同時，問題也逐漸顯現出來。

光鮮業績背后的煩惱

表面看，新華人壽躋身壽險第一梯隊，保費收入很可觀，不過，它近期的核心業務正呈下降趨勢，原引以為豪的銀保期繳(銀保是指銀行代理的保險公司產品，期繳是指年限，通常銀行代理期限為3年或5年)在急速下降。據保監會公布的一季度壽險公司保費數據，在58家壽險公司中，新華人壽占據市場9.4%的份額。其中，銀代規模保費192億元，同比增長79.66%;銀代續期49.2億元，同比增長278.9%。

新華保險在近年來的業績增長速度十分驚人，在壽險行業內引起了不小的轟動，但是雖然躋身三甲，存在的問題卻不少。超越行業領頭羊中國人壽和中國平安似乎在短時期內是一個不靠譜的命題，不過如何保住第三名，不被下面虎視眈眈的中國太保、泰康人壽等一批有實力有特色的公司反超越則是呈現在新華人壽面前最現實的問題。

一位新華人壽相關人士說道:“新華人壽的銀保渠道增速非常的驚人，達到了85%，在規模方面僅次于中國人壽，位列第二。我們的核心業務原來做得非常好，但現在似乎沒有任何核心優勢了。主要原因就是期繳業務占比下降幅度很大。”對此，也有人持不同意見。另外一位新華人壽人士分析:“主要是銀保業務中，躉交的占比較去年同期增幅很大，但總量仍保持行業第二位，期繳業務占比很低是因為整個規模上來了，另外其他公司的期繳業務的強勁上升。不僅要縱向比較，還要看橫向比較。”

通常銀保渠道的期繳業務被業內人士視為“競爭焦點”，誰搶占了這塊高地，誰就能獲得商業先機，而新華人壽的這塊高地正在被競爭者擠占。

除此之外，大幅增長的保費收入，給新華人壽的償付能力帶來很大的壓力。依照新保險法相關規定，以新華人壽目前450億元左右的保費收入測算，至少需增資至110億元，但目前新華人壽的資本金僅有12億元。這意味著什么呢?新華人壽按照規定幾乎沒有任何償付能力，如果經濟稍有波動，新華人壽也許比去年經濟危機時期美國保險巨頭AIG的處境還要悲慘。其實，新華人壽償付能力危機早就出現過。在2008年底，由于投資業績不佳，新華人壽投資業績出現大幅波動，其償付能力只有27.43%，而保監會規定的監管紅線為100%。償付能力不足，必然增加了投保人的風險。雖然保費收入上去了，但“后勤裝備”沒有準備好，這個問題估計夠新領導們頭疼一陣子了。

中國科院保險與經濟發展研究中心研究員郭金龍認為:“當前保險業擴展速度過快，保費收入大幅增長是導致保險公司出現償付危機的主因。保險公司熱衷于保費增長，過度依賴銀保渠道，導致售出較多利潤率相對較低的產品，償付壓力自然加重了。”一位新華人壽的管理人員表示:“新華人壽正在按照保監會的要求，做充足的準備工作，還專門成立了改善工作小組，應該在年底之前能達到保監會的要求。”但是，近百億元的資金缺口，還是讓我們為它的增資擔憂，也許到資本市場融資是一個不錯的方法。

2009年11月，中央匯金投資有限責任公司以8.7元/股的價格獲得保險保障基金轉手的新華人壽38.8%股權，同時承諾5年不減持，即匯金接盤新華人壽所需資金將達40億元左右。目前新華保險的前三大股東分別是匯金、蘇黎世和寶鋼。匯金的入主為新華銀保業務的發展提供了資源優勢，2010年前5月新華人壽保費收入迅猛增長就是這一優勢的具體體現。蘇黎世在金融保險領域有著豐富的經驗，已與新華在技術、業務拓展方面達成合作意向。于此同時，新華新一屆董事會和領導班子的確立，也標志其邁向了新的發展階段。

但具有國資背景的中央匯金公司并不是吃素的，當年曾經20元/股買中國平安、10元/股以下買中國人壽，而這兩只股票上市后價格分別達到每股60元和30元，收益可想而知。而此次入股新華人壽，似乎也是有意為之。匯金入主后便迎來了新華人壽的內部人事大換血。

人事空降與制度變革

新華人壽的“人事”問題總是那么值得回味。

2006年，時任新華人壽董事長關國亮非法資金運作乃至變相控股公司的操作曝光，部分股東推動了震動整個保險業的“逼宮”事件。2006年夏天，新華人壽的部分股東揭竿而起，將矛頭指向公司實際控制人關國亮。而在關國亮被免職的三年里，孫兵擔任了新華人壽三年“非常時期”掌門人的角色。

孫兵在新華人壽內部人稱“兵總”，是國內壽險業元老級人物之一，曾任平安保險常務副總經理，1994年參與創辦新華人壽，一直擔任總裁兼董事。在三年“非常時期”，孫兵為保住業務規模，成立了“七大中心”，總公司同時給予了“七大中心”極大的資源支持與權限。一位新華人壽內部人士表示:“分公司老總的年終獎勵能拿數百萬元，這樣的平臺優勢在同業不可能有。這也是三年以來，公司業務未出現下滑的主要原因。”在孫兵的帶領下，新華人壽長期處于壽險行業領先位置，并在業內率先開始業務結構調整，在新華人壽三年多的“動蕩”中，仍然保持了業務規模和品質的良好發展。孫兵的工作重點在于做大保險業務，一些重要事項雖然由管理層報臨時股東大會決議，但諸如管理費用連年暴增等問題已引起股東乃至保監會的不少非議。

“七大中心”的組織結構是新華人壽特殊三年“非常時期”，為保住業務規模而設立的管理制度，“七大中心”的負責人分別由資源管理中心、運營管理中心、戰略管理中心、行政保障中心、產品管理中心、銷售管理中心和風險管控中心等領導擔任中心主任職務，并分管具體業務。

不過，如今的新華人壽已結束三年“非常時期”，在部分股東看來，“七大中心”權力和權限過大，嚴重影響了總公司指令的上傳下達。而且，經過三年的業績規模高速增長，新華人壽的業務結構似乎也出現了問題。“出現這些問題主要是由于‘七大中心’管理架構造成的，要想解決當前突出問題，就需要對當前管理制度進行改革。另外，由于‘七大中心’的存在，總裁室經常被‘架空’。”一位新華人壽的管理人員在談及“七大中心”問題時眉頭緊鎖。

就在新股東中央匯金公司入主后，新華人壽及其資產管理公司的新一屆高管班底亦陸續浮出水面。在9人組成的領導班子成員中，康典為董事長，何志光任總裁，原新華人壽有4人，如原總裁室成員黃萍、孫同越、劉亦工和新提拔董辦主任李丹，其他3位外來加盟者則分別主管財務、人力資源、IT信息系統工作。而“七大中心”主任則無一人進入班子。

調整新華保險控股班子以及撤銷新華人壽“七大中心”建制是康典履新董事長后的“重頭戲”，并且顛覆了原新華人壽總裁孫兵時期的管理模型，縮短管理層級后，取而代之的是由幾個副總裁分管具體業務。

康典就職新華人壽前任深發展監事會主席。此前，康還還擔任過中國國際信托投資公司副處長、處長，農村信托投資公司副總經理，中國包裝總公司副總經理，香港粵海企業(集團)公司董事副總經理，粵海金融控股董事長兼總經理，粵海證券董事長，時瑞投資管理有限公司主席兼行政總裁。可謂是金融企業的“萬事通”。這次新華人壽企業內部架構的重大變革給康典提出了很大的挑戰。一方面不少老員工等待了三年，希望在公司內得到一個合適的位置;另一方面，一些堅守崗位付出辛勤汗水，而且三年來取得不俗業績的分公司領導人也需要得到公正的待遇。擺在康典面前的是一系列敏感的“人事安排”問題。

實際上，部門整合、人員梳理之困也是新華人壽新班子成員頭上的一道難題。“公司的人際關系很復雜，不容易號準脈。”一位新華人壽內部人士說，“因為三年來積累的非常態公司文化太過繁雜，有些觀念已根深蒂固，不易改變。”

中央財經大學保險學院院長郝演蘇教授說:“人員變動很大，老班底撤退了，帶走了很多人，這也是中國企業的通病，以人為聚合，高管調整的話，團隊可能就散了。不過，像中央匯金公司的入股，股東不應只是出資方，還應該是穩定力量。”郝演蘇建議，某種程度上應限制人員的大量流進與流出，對重要人事崗位予以規范。

新華人壽人事的大變動，會對已投保的客戶有哪些影響?我們暫時不得而知，但是從2006年部分股東聯合反對原新華人壽董事長關國亮，到去年中央匯金公司的接手，再到新一屆董事會的組建，新華人壽已經走出了長達三年“非常時期”的非正常狀態，公司治理之戰亦已結束。現在看來，公司似乎進入了另一種不確定性中。

“事業部制”的去與留

“事業部制”作為新近引進國內保險業的企業管理模式，為保險企業的發展提供了有效的管理工具，必將在一定程度上引起國內保險企業管理方法的持續變革和創新。但實際上，“事業部制”自身也存在如下固有缺點:由于實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，往往可能導致各自為政，影響部門間的協作，使保險企業難以在市場競爭中形成整體合力。

在保險企業實施“事業部制”管理模式中，總部應擁有3項基本權力:重大事項決策權，即總部對各個事業部在戰略方向、重大戰略性項目等重大經營管理問題上的決策權力;合理監控考核權，即總部對各個事業部合理的監控權，主要體現在財務監控、業務監控和業績考核等方面;高層人事任免權，即總部對各個事業部高層管理人員(包括事業部的財務人員)的任免權、獎懲權等。總部只有在擁有這些核心權力后，對事業部的管理才能避免出現失控的問題。

那新華保險的“事業部制”企業架構中出現了哪些問題呢?首先，總部對各個“中心”在戰略方向、重大戰略性項目等重大經營管理問題上的決策權力不足。“七大中心”權力和權限過大，嚴重影響了總公司指令的上傳下達，直接導致總裁室時常有被“架空”的感覺。

其次，根據三年“非常時期”的具體情況，孫兵為保住業務規模，給予了“七大中心”極大的資源支持與權限，分公司的財務監管、業務監控和業績考核等方面的權利基本下放，導致總部對各個分公司的監控權喪失，這也就是上述一位新華保險人士所說的“分公司老總的年終獎勵能拿數百萬元，這樣的平臺優勢在同業不可能有”的主要原因。再次，“七大中心”的高層人事任免權也下放到分公司主任手中，這使得總公司不能對各個分中心高層管理人員和財務人員行使任免權和獎懲權，一旦分中心的領導人與總部產生矛盾，則可能帶走許多精英級的業務骨干，造成人員流失和動蕩，最終影響到業績層面。

新華保險的“七大中心”制度在特殊時期確實取得了驕人的業績，但是經過了幾年的實踐，中間的突出問題也逐漸顯露出來。相信康典和新一屆的管理層一定已經意識到了問題的嚴重性，在企業制度“改與不改”以及“如何改”等問題上也是煞費苦心。也許如何“平衡新領導班子與老領導班子”、“平衡新制度與老制度”以及更加重要的“延續業績高增長”等問題是擺在現實面前亟待解決的頭等大事。

股東、管理層、監管者的多方博弈，原本是公司治理題中應有之義，然而縱觀新華人壽慘烈的演化史，事實上各方很難在規范的商業邏輯與法律環境中協商制衡。無論是關國亮的強橫草莽，還是其余股東的反戈一擊;無論是監管機構的直接介入，還是孫兵的自主決策，都或主動或被動地逾越了自身的角色定位。從矛盾的激化到問題的延伸，新華人壽的治理困局都有著標本意義。

這一切隨著匯金的進入，似乎已云開月明，新華人壽在形式上實現了治理結構的重建。然而，曠日持久的內戰、紛繁復雜的歷史遺留問題，也勢將對未來的公司管理形成新的挑戰。缺乏明晰權利界定的制衡結構，幾乎是中國企業必須承受的普遍命運。經此一役，新華人壽已經失去了四年，未來的股東、管理層和監管者能否借此實現自我升華，仍需拭目以待。

不知道新華人壽此次人事變動是序曲還是終場?