百事恩里克:營建企業

如果照搬別人的經驗就能成功的話，那么企業就不需要什么管理者了，只要一臺能操作這些步驟的機器就行了

人們對于企業管理往往會形成這樣一種錯誤認識，認為只要照搬某人的成功經驗就能夠萬事大吉。人們常常會說，而且也愿意這樣猜想:只要按照這個步驟、按照這種方法、使用這些管理手段，那就肯定能取得成功;而不是:這些手段和方法能幫助你更好地領悟你的工作，并借助這種領悟形成自己的工作策略。

百事公司的前CEO羅杰·恩里克作為一個行政領導者兼教導者的表現，為我們樹立一個很高的標桿。1994和1995年間，也就是他就任CEO的前兩年，恩里克有120個工作日花在了專心指導和培訓下一代百事公司領導人上面。他親自制定了一個培訓項目，并將其命名為“營建企業”項目。在其后18個月的時間里，他指導了該項目下的10期培訓，每期9個參加者。這種直接的、親自進行的指導使很多其他公司的領導者大受啟發，紛紛舉辦同類型的培訓。

恩里克說，“營建企業”項目不是教學員們怎樣按照恩里克的思路去解決問題，怎樣使他們的解決方案和恩里克將會拿出的解決方案一樣，而是力圖讓他們在面臨任何挑戰和機遇的時候，都能拿出自己正確的應對措施。

制定自己的培訓方案

20年前，百事公司總裁韋恩·克洛維對他的高管們表示，如果百事公司繼續以目前15%這一創紀錄的增長率發展，那到2000年，公司核心管理人員將增加到1500人，而目前的核心管理人員只是這個數字的20%。所以，克洛維督促這些高管們積極地培養新一代的公司領導者。

恩里克自告奮勇并且充滿熱情地和同事拉塞爾一起來制定培養方案，并開始查閱管理學文獻，咨詢這方面的一些顧問。幾個月下來，恩里克的熱情沒有了，準備繳械投降。在一次交談中，他問拉塞爾為什么要花那么多的時間去研究專家們的理論模型和其他公司的經驗，然后根據這些制定自己公司的培訓方案呢?為什么不能讓這些顧問們直接把他們青睞的理論和經驗交給培訓學員們呢?

拉塞爾沒有想到恩里克會問這樣一個問題，但他隨口而來的回答卻激發了恩里克的想象。“這件事應該由你來做，”他對恩里克說，“因為百事公司的人脈不需要那些應用效果模糊的理論模型。他們需要聽的是百事公司的領導方式，以及你的經驗和想法，而且他們需要直接從你的嘴里了解這些。”恩里克后來說，這對他而言是一個突破性的時刻。就在這一刻，他決定把那些專家的理論和模型都扔到腦后。他，羅杰·恩里克，要根據自己對領導行為的理解創建一個方案。他把那些堆得有一英尺多高的理論文獻和顧問們的研究報告統統扔到了垃圾箱，并滿懷激情地決定:他將以自己的方式執導這個培訓項目。

恩里克得到的靈感應該成為更多管理者的靈感。這個靈感就是:百事公司要想保持成功，惟一的方式是它目前的領導者們親自擔負起培養其他領導者的責任。為了做到這一點，他們必須就企業的經營、成長、變革以及領導方式形成自己的“可傳授觀點”。

其后的幾天，恩里克時時刻刻都和拉塞爾呆在一起，把他的思緒。想法和記憶講給拉塞爾聽，和他一起整理其中蘊含的知識和見解，一起思索他是怎樣得到這些知識和見解的，以及該怎樣把這些傳授給他人。他們還錄制了一些對百事公司其他高管的訪談，讓恩里克將來作為標桿學習的榜樣用于培訓中。僅僅8周之后，恩里克就開辦了他自己的領導“軍事學院”。

實施培訓

恩里克采用的方法就是密切地交流和互動。他專門挑選了一個偏遠的地方，在那里對每期學員進行為期5天的指導和培訓。每天從早晨8點一直到深夜，他不斷地和學員們以單獨以及集體的形式進行交流。恩里克談的主要內容是他在百事公司的成長經歷，他的成功和失敗，以及他從中得到的經驗和教訓。他向他們講述他是怎樣解決問題的，怎樣應對挑戰的，以及怎樣看待這個世界的。“我努力按照前百事公司CEO唐·肯德爾當年跟我談話的方式跟這些管理者們交談——坦誠、公開、實話實說。還有，肯德爾從來不會像教皇那樣向我宣讀一條一條的教義，他是通過講故事的方式讓我理解他的觀點。”恩里克說。

此外，恩里克還督促他們要有自己的想法，面對問題，要有自己的應對措施，要擔負起作為一個百事公司領導者的責任。作為一種培訓手段，恩里克要求每一位學員都拿出一份發展規劃，而且這個規則要有給公司收入、質量、費用以及消費者滿意度帶來巨大影響的可能性。每個人都把自己的計劃展示給包括恩里克在內的眾人，然后他們會一起討論怎樣完善和實現這一計劃。然后，學員們會回到他們的工作崗位，在90天的時間里，利用在培訓班學到的觀點和經驗教訓，去努力實施他們的計劃。90天后，所有學員都要回到恩里克這里呆上三天，這三天內他們要將聽到對他們工作的反饋意見，報告他們取得的進展，并回顧和復習他們所學的知識。

彼得·沃勒當時是百事公司的分部——肯德基的高級副總裁。他把一個家庭套餐計劃帶到了培訓班。當沃勒任職肯德基澳大利亞營銷總監的時候，他注意到很多家庭一次訂購4份相同的飯菜，于是他就有了家庭套餐的想法，相比四分相同的飯菜，家庭套餐可以有更多花樣。沃勒本來是帶著裝訂成幾冊的數據資料和市場監測的，但最終也沒有將這些從他的文件包里拿出來。因為在恩里克的提醒和激勵下，他和培訓班的其他參與者很快就將他的最初計劃變成了一個范圍更廣泛的全球營銷計劃。最后，沃勒以其“帶上全家的飯”的口號以及一場“大餐”運動將肯德基各大市場的收入增長率提高到了兩位數。

恩里克的“營建企業”培訓項目促成了很多新的運動和計劃，對公司的運營產生了立竿見影的巨大影響。更重要的是，該項目培養了一大批新一代公司領導者，他們熟悉恩里克，熟悉他的思考方式。還有，也許最重要的是，它使恩里克本人成為了一個更好的領導者。在發起項目之前，恩里克就像當年的喬丹一樣，雖然出色，但卻是在單打獨斗。

有自己的可傳授的觀點，說明一個人擁有清晰的思想和價值觀，同時也表明他擁有將這些思想和價值觀傳達給他人的手段。只擁有經歷是不夠的，領導者還必須能夠從中提取經驗和教訓，并能夠將這些只有自己明白的經驗和教訓，以清晰明確的方式傳達被人。這就要求他不僅要在自己的頭腦中形成有價值的觀點，還要能解釋它、傳授它。

對于恩里克來說，這是一個巨大的挑戰。多年來，恩里克可謂戰功卓著。他曾率領百事公司經歷了著名的“可樂大戰”并迫使可口可樂改變它的配方。對恩里克來說，營建企業是一種本能，是他生命的動力。為了教導他人，他首先理解自己的經驗，然后才能夠傳授它。為此他首先要理解自己的經驗，然后才能傳授它。為此，他開始提煉自己的觀點之外，恩里克執教中一個重要的內容是，幫助學員們學會形成自己的思想和可傳授的觀點。