沃爾瑪通吃產業鏈

途徑四:優化供應鏈

沃爾瑪是一個擁有較高潛在選擇性價值的公司范例，沃爾瑪實行的低成本運營方式，及其建立的廣泛的零售網為公司提供了一個顛覆其他無數市場的強大平臺

家住深圳的程海燕像往常一樣前往沃爾瑪購物廣場華僑城店購買日常用品，在選購鈣奶時她有了新發現:一罐品牌為“惠宜”的鈣奶的標價吸引了她，這種鈣奶110ML每瓶售價3元，比同一貨架上的娃哈哈、樂百氏等其他品牌的同類產品便宜了1/3以上。

程仔細查看了包裝:惠宜系沃爾瑪百貨有限公司擁有商標，授權深圳一家公司生產——于是毫不猶豫地將這瓶鈣奶扔進了購物車。在沃爾瑪購物廣場(以下簡稱沃爾瑪)里，僅冠以“惠宜”這個品牌的食品、家居用品就有大概120種，而沃爾瑪中國56家賣場中則有高達1800種沃爾瑪自有品牌商品在銷售，這占到了其全部25000種商品的1%。

在零售業，沃爾瑪是勢不可擋的巨人，它攜2000多億美元營業額和每年15%增長率把城里的大小商店逼得沒有活路——其首席執行官李·斯科特管理零售業的氣勢簡直可與愷撒統治羅馬共和國相媲美。沃爾瑪是一個擁有較高潛在選擇性價值的公司范例，沃爾瑪實行的低成本運營方式，及其建立的廣泛的零售網為公司提供了一個顛覆其他無數市場的強大平臺。從歷史上看，沃爾瑪相繼通過進軍白色家電、服裝、雜貨等市場領域實現了企業大發展，如今它正在探尋參與醫療保健和金融服務領域競爭的機遇。

通吃下游

而在中國，沃爾瑪正在不斷加快物流配送中心的建設，而且還做到了上下游“通吃”的份，一方面加大自創品牌的力度，以期通過更大低價俘虜下游消費終端，沃爾瑪在中國的56家賣場中有高達1800種自有品牌的商品在銷售(這些品牌僅從名稱上看與“沃爾瑪”三個字毫無聯系)。該公司在中國每年上百億美元的采購中，居然有90%以上是沃爾瑪的自有品牌商品。

2006年，沃爾瑪在中國的自有品牌只有2.5%，2008年加了一倍達到5%，而兩年之后沃爾瑪預計自有品牌要增加到20%。“這個自有品牌的價格和其他品牌相比至少便宜10%，最多可以便宜到50%。”這就意味著，沃爾瑪已經開始通過自有品牌戰略掌控零售終端。

控制上游

另一方面，沃爾瑪直接和中國的農業改革接軌，利用國內農業公司間接取得大量農地從而掌控上游農產品的貨源環節。2008年9月，沃爾瑪在全國的首個蔬菜直采基地在貴陽清鎮掛牌成立，主要通過裕東農業公司向西南地區17家超市供貨;同年12月，沃爾瑪又與大連興業源農業公司合作組建種植中心，大概有5000畝的果園正在進行有機轉換，從而直接向沃爾瑪華北店面鋪貨。

與此同時，沃爾瑪還準備在2011年聘用100萬個農民進行農超對接，現在已經完成了10%，多少土地呢?據郎咸平的介紹，截至目前應該有25000多畝土地已經并入了這個系統。

通過融資合作的方式，大量收購發達地區附近的農地，之后再聘用當地的農民進行種植變成工人，而這些產品自然直接供應給沃爾瑪。如此反復，沃爾瑪的上游農產品貨源控制也是遲早的事。郎咸平表示，盡管沃爾瑪此舉合情合法，而且還暗合了當前政府農業改革的需求，競爭公平合理，國內零售企業也可以復制，但關鍵一點，目前國內企業是想做做不了，實力有限。而且農業改革當中缺乏一個游戲規則的制定，農民很有被剝削的可能。因這樣的事情不是第一次發生了，非洲和南美洲就是很好的例子。