誰的上島咖啡?

加盟店模式，使得上島咖啡各分公司只能獲取初次加盟費以及后期續約費，但卻無法分享其日常的經營收益，于是各大股們在利用“上島咖啡”品牌基礎上，創立全新品牌，并升級其加盟模式

作為商務人士的你，或同客戶、或同朋友要找個地方談事，第一個想到的地方可能就是上島咖啡。因為上島咖啡已經開遍了中國的大江南北，目前掛著“上島咖啡”牌子的咖啡館達3000多家，超過星巴克、COSTA、SPR和雕刻時光等的總和。“上島咖啡”四個字在消費者心目中烙印的次數越多，消費得越多，就這樣，在消費者心智中，“上島咖啡”排在了咖啡館品類中的第一位。

當然，如果你在上島咖啡遭遇冷遇，你也應該毫不詫異，因為這3000多家上島咖啡都是個體戶，而不是你自己所臆斷的“大名鼎鼎”的上島咖啡。據了解，想在咖啡店掛上“上島咖啡”招牌，是一件相對容易的事。“簽完協議，交了加盟費，上面有人來指導一下裝修和培訓，之后基本上就是自己的生意。”北京一家上島咖啡加盟商對這種“自主經營”的狀態非常滿意。

股東另立新牌

在中國，遍地開花的上島咖啡的“發家史”為日后的矛盾早早埋下了隱患。1968年，陳文敏在臺灣創建了第一家上島咖啡店，規模很小，與如今城市角落的餐飲小店并無二致。陳文敏頭腦靈活，在經營管理上很有一套，生意做得有聲有色。三十年之后的1998年，陳文敏推動上島咖啡在海南順利上岸。盡管在他本人看來，這更像一場賭博。上島咖啡最初在海南的成功是偶然中的必然，當時改革開放已過20年，海口作為先頭城市經濟迅速騰飛，以地產為龍頭的產業帶動了日常消費。錢包鼓起來的商人們開始尋找有格調的洽談地點，而上島咖啡“咖啡西餐”的模式恰好迎合了他們的需求。一位九十年代在海南奮斗過的商人說:“當時人們對于咖啡和西餐這些舶來品有近乎崇媚的熱情，和別人談事，要在咖啡廳才夠有面子。”上島咖啡海口店一時顧客絡繹不絕，“海南上島農業開發有限公司”(上島咖啡前身)八位股東喜從天降:本來打算玩玩而已，誰知不小心挖到了大金礦!

生意越做越大，上島的目光開始瞄向廣袤的內陸版圖。時任上島咖啡總經理的陳文敏僅持有海南上島農業開發有限公司45%的股份，而董事長游昌勝與其它幾位股東共有55%。2000年底，八位股東以抓鬮的形式“瓜分”商業領土，進行分區經營。

所謂“分區經營”，僅僅是深度拓展加盟店，收取更多加盟費，本質上，是空手套白狼。這在某種程度上，取決于咖啡館經營中的資金高門檻，早期各大股東普遍缺乏資金。分區經營后，上島咖啡在短期“加盟費”的利益驅使下，被各大股東拓展到全國各地，由此上島咖啡確立了在消費者心智中咖啡館品類的領軍品牌。然而，八大股東不約而同地把“上島咖啡”當作收取加盟費的工具，而毫無動力去深度鞏固“上島咖啡”品牌，因為短期而言，他們不能從協助管理上島咖啡加盟店中受益。

2003年，上島體系發生嚴重的品牌變故。原股東之一陳文敏宣稱，上海上島的商標所有權的取得本身不合法，要求商標總局撤消這一商標。2004年7月，中國工商總局商標評審委員會下達了撤消上島“上島(及圖)”商標的裁決。上海上島對此裁決表示不服，向北京第一中級人民法院提出行政訴訟，反將商標評審委員會告上法庭。這場爭奪長三角咖啡市場的商戰，發生在兩個上島創始人之間，標志著上島經營體系的潛在矛盾開始如火山般爆發。

就在拋出“上島咖啡”品牌這個殺手锏之前，陳文敏早已悄悄給自己準備了另一條退路——在其大本營浙江，陳文敏已建立了一批名為“兩岸咖啡”的連鎖店，其中很大一部分是原來加盟杭州上島的咖啡店。由此可見，陳文敏“自毀”“上島”品牌是早有準備。顯然，在陳文敏眼中，“上島咖啡”的確只是一個短期利用工具，并可以隨時毀掉自己一手創立的品牌。為什么陳文敏要這么做?難道他目光短淺?難道他意氣用事?

“一開始，八大股東到自己的片區的目的是開發‘上島咖啡’這個品牌，但真正來到這個片區后，心態就開始發生變化。在上島總部，他只是一個董事，只占據1/8的股份，經營‘上島’所獲得的效益，他只能占據1/8。但到了新區域后，他就成了這里的一方諸侯，擁有這個區域的絕對權力”，曾經為上島咖啡以及星巴克咖啡當過顧問的張果寧教授如是說。有了上島咖啡的區域經驗，重新經營起一個全新品牌，陳文敏們易如反掌，對于新品牌，不但可以坐收100%的收益;未來新品牌還可能成長為全國性品牌;升級加盟模式，諸如:參股加盟店、控制終端標準等等。

咖啡館行業資深投資分析師齊鳴表示，“上島咖啡那套極為簡單的‘加盟店’模式只能創造幾個百萬富翁，商業格局不夠，不能成就真正偉大的企業。”的確，加盟店模式，使得上島咖啡各分公司只能獲取初次加盟費以及后期續約費，但卻無法分享其日常的經營收益，于是各大股們在利用“上島咖啡”品牌基礎上，創立全新品牌，并升級其加盟模式。

擁有上島咖啡江蘇、河南、遼寧3大省份經營權的蘇州迪歐餐飲管理有限公司(創始人為八大股東之一的王陽發)于2001年創立了新品牌迪歐咖啡，2008年收購米蘿咖啡連鎖店(擁有上島咖啡廣東、廣西、云南三省經營權)，迪歐公司總共已有近800家連鎖店，其中，直營店占30%～40%，2007年，迪歐獲得美國風險投資基金凱雷2100萬美元資金，計劃于2011年在臺灣上市。而陳文敏所創立的兩岸咖啡，2008年獲得高盛集團及華生資本投資3000萬美金，2012年兩岸咖啡將在上海A股主板市場或大陸創業板上市。

顯然，上島咖啡已經成了股東們手上一個目前還能產生高額現金流的工具，有了現金流后他們正專注于打造與“上島咖啡”直接競爭的全新品牌，并加大對新品牌加盟商“鎖”的力度。在股東們的強力推動下，“上島咖啡”的品牌價值正在日漸被侵蝕，那么上島咖啡的直接經營者——加盟商們的處境如何?

加盟商不必忠誠

加盟商才是“上島咖啡”的真正承擔者，他們承擔著作為行業領軍品牌“上島咖啡”高昂的加盟費。上島咖啡北京分公司的“加盟流程”文件顯示，要經營一家上島咖啡加盟店，需要的資金條件包括以下幾項:“加盟費26萬，經營保證金5萬，裝修費1200元/平方米，預備資金150萬左右(含加盟費，裝修費，首批物料購進等，為總計費用)。這150萬，是一次性投入，經營時間越長，每個月攤銷成本越低，反之，經營時間越短，攤銷成本越高。外加每月高額房租，不可否認，咖啡館行業是資金密集型的重資產行業。

深究咖啡館經營的本質，在經營成本中，房租占比高達40%。那么咖啡館賣的真是質量上乘品牌過硬的咖啡嗎?非也，咖啡館賣的是位置，不是咖啡，不是飲料，不是商務套餐，也不是品牌，是單位時間內單位平方米能產生的銷售額。要么在較短時間內出售少量飲品，接待更多的人，靠翻桌率制勝，類似星巴克模式;要么在較長時間內出售更多飲品、點心、水果、主食，類似上島模式。

于是，選址成了咖啡館經營中最關鍵的要素，一旦選址正確，就意味著成功了一半。然而，上島咖啡從來不會干涉加盟商選址。當記者以談加盟名義找到上島公司鄭州某負責人時，他說，如果想加盟，只要有合適地方，一般3天公司就可以答復。當記者追問這是否意味著上島公司選擇加盟商時根本不用實地考察加盟商的選址、實力等時，他只說只要有好地方，加盟就成功了一半。隨后，他又承認，做連鎖加盟其實就是一把雙刃劍，選擇不好就要承擔風險，加盟商要有足夠實力來支撐，因為連鎖加盟更多的是靠自己，單純依靠公司支持不可能。

加盟商在擔負最大成本之后，也就完全主導了自身經營權，并獨立承擔著最大風險。對擁有上島咖啡經營權的分公司而言，能多收一份加盟費，就多收一份;而對加盟商而言，上島咖啡則是一塊吸引消費者走進去店里的招牌。至于消費者走進咖啡館，是否真能享受到最基本的服務，全看各大加盟商的十八般武藝。在北京的上島咖啡藍堡店，你看到的是個酒吧;在現代城店，穿著牛仔褲的男服務生，提著掃把和簸箕不時在桌間穿梭;在溫特萊店，真正置身于富有藝術氣息的雅致環境，并能見到服務員優雅的微笑。

雖然，服務在咖啡館經營可以貢獻和挖掘的價值的確不高，但如果消費者享受不到最基本的咖啡館服務——優雅安靜的環境、溫和微笑的服務員等，一旦競爭出現，顧客不會二次光顧。上島咖啡海口店的一位老顧客如此形容當年的服務，“他們的服務員送盤子的那一霎那，那幾秒鐘一個動作，連是多少度角的傾斜都規定得很嚴格。”然而，“一粒老鼠屎壞了一鍋湯”，在沒有一個強大公司監督標準時，“上島咖啡”這鍋粥會被無數老鼠屎傷害。據悉，2009年，在北京地區，上島咖啡關的店超過新開門店。

那么“上島咖啡”招牌對加盟商而言，值150萬嗎?對于那些把咖啡館當成生意來做的加盟商(據悉，北京至少有30%左右的咖啡館經營者，不把其當生意)來說，加盟費用對他們而言只能是成本，能夠降低則降低，能夠不交則不交，但前提是不影響生意。

在品牌大師大衛·艾克(David Aaker)眼中，品牌是用來標志某個銷售商或銷售集團的產品或服務，并將之與競爭對手的產品或服務區分開來的特有名稱和(或)標志(如標志語、商標或外形設計)。言外之意，只有在出現競爭時，如:高級寫字樓和繁華商業區等，“上島咖啡”作為行業領軍品牌的號召力才能體現出來，吸引消費者進入“上島咖啡”，由此產生的溢價方能彌補其高額的加盟費用。而對于那些不存在咖啡館競爭的區域，如:縣鎮級城市則完全無需耗資貼牌“上島咖啡”。然而，上島咖啡經營權所有者在已經把“上島咖啡”當成現金流工具的動機下，即便是明白這一道理，也不會告知有加盟意向者。

而對于那些已經加盟上島咖啡一年多并且經營良好的加盟商而言，在已經擁有足夠多且穩定的顧客群，優雅安靜的環境和簡單溫和的服務后，“上島”二字已經不重要。這也是為什么不少加盟商在已經過了合同期限后，仍在使用上島咖啡，而不怕打官司的原因所在。因為精明的商人會算計，“上島”究竟已經給我帶來了什么價值?未來還能產生什么價值?據悉，北京某家上島咖啡，卸除“上島”二字，僅剩“咖啡”，其銷售額反而上漲40%。

由此可見，只有在存在競爭時，“上島咖啡”才值得掛上。過往加盟商在通過“上島咖啡”吸引了足夠客戶群后，完全不必再忠誠。大眾點評網顯示，在北京存在著129家上島咖啡，而記者從上島北京分公司4月期《味道》內刊上看到僅存98家，關閉31家。

當股東們毫無動力投資于“上島咖啡”，并且抱著涸澤而漁的心態時，上島咖啡的新加盟者經營成功概率將會降低。伴隨著股東們全新品牌的日漸成熟，它們更有動力把上島加盟商們從左手倒到右手的自有品牌手里，并提供給加盟商更多的附加價值。而上島咖啡的加盟商們在單打獨斗的同時，也都在想著借助這個招牌迅速積累資源，早日掙脫它的殘酷剝削展翅高飛。

在未出現一個強有力的領導者之前，我們很難看到上島加盟模式的改變。伴隨著一個個上島咖啡的門店的倒下和不再擴張，以及新品牌的開疆拓土，消費者自然會漸漸放棄“上島”，在不遠的未來，“上島”將真正與“大名鼎鼎”無緣。