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　　我們相信在改革經(jīng)濟體制的過程中，在多種經(jīng)濟成分并存的情況下，一大批有膽識有能力的經(jīng)營管理人才，將會脫穎而出。
　　——1983年1月5日，《人民日報》評論員文章《造就一大批精明能干的經(jīng)理》
　　
　　大風過后，不是雷雨交加，就是艷陽大照。1983年，久違的晴天讓一切變得生動活躍。
　　人們欣喜地看到，治理整頓效果顯現(xiàn)，企業(yè)管理格局一新。年初，北京景泰藍廠的改革經(jīng)驗付諸報端，作為先進典型在北京地區(qū)廣泛推行。這個廠曾是落后代表，1982年秋天開始大力整頓。
　　其一，嚴明紀律。比如，針對遲到現(xiàn)象規(guī)定“無故遲到一次，全廠點名批評；遲到兩次，停工一天，學習勞動紀律條文，扣發(fā)當日工資；遲到三次，正式職工停工一周，臨時工辭退”。
　　其二，精簡機構(gòu)。將原有的110名干部精簡定崗，縮減至83人。
　　其三，調(diào)整結(jié)構(gòu)。將70余名老弱工人調(diào)離一線，能力低、態(tài)度差者劃入“編外”，按完成工時多少領(lǐng)取工資，350名一線員工劃分為五條生產(chǎn)線，按照多勞多得原則領(lǐng)取報酬。
　　其四，重點整治。在最重要的制胎車間和藍工車間進行原材料核算，明確規(guī)定零部件質(zhì)量指標，實施工種崗位責任制，獎懲分明。
　　新規(guī)定實施兩個月，效果卓著。兩名臨時工被解雇，一名青工被開除，近百名工人被點名，遲到現(xiàn)象基本消除；一名“長期泡病號”的女工受到留廠查看處分后，月月完成生產(chǎn)任務(wù)；一位行政干部分到制胎車間，投入使用新工藝，使工效提高兩成；藍工車間開展節(jié)約活動，每月從銀焊藥一項，節(jié)省2000元。由此，記者感慨，景泰藍廠這是“動真格了”。
　　上述改革的背景是，北京市正在嘗試改變傳統(tǒng)的就業(yè)制度，逐步取消機關(guān)企業(yè)終身工作制。
　　從1982年末開始，一名新人去百貨商店或工廠求職，他將與企業(yè)簽訂勞動合同，享有正式工同等待遇。當然，在被錄用之前還有試用期，經(jīng)過技術(shù)考核才能入職。如果無故曠工連續(xù)十五天或離職超過三十天，抑或嚴重違反勞動紀律，不能履行合同規(guī)定條件，企業(yè)有權(quán)開除，但要提前三個月提出解約。
　　這種新用工模式只在北京試點。美國《紐約時報》評論道：“如果北京的這一嘗試取得成功并推廣到全國各地，便會對城市一億一千萬職工組成的勞動力產(chǎn)生令人側(cè)目的影響。”
　　
　　北京成為改革重鎮(zhèn)
　　北京首善之區(qū)，儼然改革重鎮(zhèn)。制度模式大膽試水，言論日益開放，新事物層出不窮。
　　元旦剛過，《人民日報》在第二版刊發(fā)文章，號召全國經(jīng)理行動起來，學習“企業(yè)經(jīng)營管理的最佳方法，學習商業(yè)計劃、統(tǒng)計知識和商品學”，還不忘強調(diào)“‘上山方知山高低，下水方知水深淺’。只有勇于創(chuàng)新、立志改革的經(jīng)理，才能贏得買賣興隆，財源茂盛。”
　　此言正中北京第一家超市負責人徐經(jīng)理心聲。位于海淀區(qū)的超市元旦前開張，主營蔬菜和肉類，因為管理疏忽，引起部分顧客的抱怨。譬如，由于標簽上只有價格，沒有商品名稱和質(zhì)量，以致于一些顧客錯把雞肉當成豬肉買走。
　　徐經(jīng)理坦承工作不到位，但對于全國首家自選超市來說，此類枝末細節(jié)似乎難以避免。
　　盡管不能“盡善盡美”，人們還是對其報以極大熱情。超市面積只有200平方米，一次僅能容納100名顧客。只得采取分流方法，分批放行。顧客卻全然不顧寒冷，在門外自覺排隊等候進入。開業(yè)幾日，超市外天天排成長龍，有顧客認為“這比在菜攤、肉店排隊要方便得多”。
　　超市開業(yè)以來，每天營業(yè)額達9000元，是“商店時代”的七八倍。不過由于商品定價稍高，逐漸出現(xiàn)“退燒”。徐經(jīng)理將每日營業(yè)額預定為4000元，這是一個底線，畢竟超市比一般店鋪多許多道工序，以蔬菜為例，每天有50多名工人剝幫、清洗、稱重、包裝，致使售價高于市場價5%~40%，用于抵消人力成本和加工包裝費，而這則給顧客提供了方便。
　　放眼全國，超市還屬新鮮事物，不可能指望它甫一出現(xiàn)就處處令人滿意，管理不足有待進一步改善。
　　然而，政府已然等待不及，鼓勵商業(yè)催化了體制變革的進程。1月7日，北京市政府下發(fā)通知，在前門、西單兩條商業(yè)街進行經(jīng)營管理責任制試點。392個商業(yè)、服務(wù)業(yè)網(wǎng)點根據(jù)各自情況，采取不同的經(jīng)營管理責任制，以打破分配上的平均主義和“吃大鍋飯”的傳統(tǒng)。
　　北京市政府成立領(lǐng)導小組，兩位副市長親自督陣，以期在夏天到來前全部完成改變。
　　政策推出后，兩條商業(yè)街即投入緊張的轉(zhuǎn)型。有些企業(yè)實行利潤包干，超額部分五五分成；有些企業(yè)實行利潤增長包干，超額自留。此外，國營商業(yè)企業(yè)實行二八比例稅，即利潤中20%作為所得稅上繳，其余自留。小型商店則實行集體承包，自負盈虧。虧損企業(yè)實行虧損包干，“超虧不補，少虧留用”。
　　人們對新生事物并不過分強求，給予其足夠的成長空間，對于舊事物的態(tài)度就沒這么寬松。市場競爭的激化，使得任何一種商品或模式都必須與時俱進，不斷提高品質(zhì)、才能經(jīng)得住考驗。
　　
　　以市場為導向
　　粗放生產(chǎn)和混沌經(jīng)營處境下，管理進步無疑將大大增加商品競爭力。同在北京，在行業(yè)低迷的背景下，北京第一通用機械廠生產(chǎn)的“佳美”普及型雙筒洗衣機成為暢銷全國的名牌貨，供不應(yīng)求，引發(fā)行業(yè)反思。
　　最初，該廠產(chǎn)品積壓，無人問津，不得不進行改革。設(shè)計人員調(diào)查市場，了解到消費者對洗衣機存在額外要求：不僅能洗衣，更能甩干。圍繞這點，反復試驗，最終研發(fā)出一款新品，不但比市面銷售的洗衣機多了一個甩干功能，價格還比同類產(chǎn)品降低了200元。
　　報章開始探究佳美洗衣機“暢銷的秘密”。顯然，外界對北京第一通用機械廠增加洗衣機功能并保證價格優(yōu)勢的做法充滿好奇。
　　消費者總是期待完美產(chǎn)品出現(xiàn)，便宜好用，功能多，質(zhì)量可靠。但經(jīng)驗表明，兼顧各方常常行不通，最終因求全責備而陷入技術(shù)困境，甚至市場也不大買賬。而佳美洗衣機卻在很大程度上集合了價格、性能、功能和質(zhì)量優(yōu)勢，不禁令人眼前一亮，難道有什么制勝良方？
　　要做到這一點其實離不開管理層面的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、精益求精。具體來講，北京第一通用機械廠的做法是：首先固定成本，然后在設(shè)計、工藝、原料、采購、裝配、生產(chǎn)等各個環(huán)境實時監(jiān)控，選擇最優(yōu)方案，在涉及洗衣機關(guān)鍵技術(shù)的洗凈度和磨損率方面制定高標準，反復試驗。
　　結(jié)果，呈現(xiàn)在消費者面前的“佳美”洗衣機質(zhì)優(yōu)價廉，增加甩干功能的同時，用電量不增反降。消費者得償所愿，生產(chǎn)方也因為大量出貨而利潤陡增，實現(xiàn)“雙贏”局面。
　　經(jīng)營局面的更新離不開體制禁錮的解除，廠長經(jīng)理的管理改革則是得益于市場導向的轉(zhuǎn)移。從聽命于政策，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛘撠煟粡陌凑沼媱澲笜酥笇Ы?jīng)營生產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑帐袌鲆?guī)律辦事。出發(fā)點的改變帶來思路的轉(zhuǎn)換，進而促使經(jīng)營管理方式的市場化，追求經(jīng)濟效益最大。
　　北京第一通用機械廠并非個例。1983年，企業(yè)界還有不少此類案例，頗見管理時風。
　　上海電機廠被樹為典型很大程度上源于廠長李文華的膽識。欣聞南方甘蔗增收，糖廠生產(chǎn)能力跟不上，急需技術(shù)改造，李文華直奔廣東順德糖廠，為其改造直流電機。將值生產(chǎn)旺季，李文華許諾“如期交貨”，否則讓交甘蔗的農(nóng)民“拿扁擔打我們”。結(jié)果按時完工，順德糖廠效率大增。一傳十，十傳百，上海電機廠名聲大振，訂單如雪，供不應(yīng)求。《人民日報》將此事提煉為“扁擔電機”精神，大肆宣揚。萬里發(fā)表《贊“扁擔電機”精神》，大意是希望各行業(yè)學習上海電機廠，走出機關(guān)、深入市場，了解用戶需要，制定規(guī)劃、組織生產(chǎn)。
　　仍是上海，人立服裝店經(jīng)理錢錦棠登上《人民日報》“經(jīng)營管理藝術(shù)”專欄，管理方式公諸全國。
　　1980年代初，上海服裝市場轉(zhuǎn)冷，許多服裝店陷入銷售困境，產(chǎn)品積壓，人立服裝店卻生意興隆，積壓率只有5%。“錢錦棠這是變的什么法？”同行不解。其實，錢錦棠的改革并不新奇。他深知產(chǎn)品熱銷關(guān)鍵在用戶，對于服裝來說無非“以新為主，以新取勝”，制定經(jīng)營原則：款式要新、上市要早、選料要當、價格要廉、工藝要精，做到“人無我有，人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉、人多我轉(zhuǎn)”。為此，錢錦棠組建“市場信息及新品種設(shè)計組”，和員工一起深入鬧市街區(qū)，觀察潮流趨勢。
　　
　　錢錦棠還將消費者劃分為兩類，一為實際需要，一為潛在購買者。前者有限，而后者則無窮無盡，問題是如何打動消費者。錢錦棠的辦法是“物新價廉”，抓住消費者需求。
　　一次，錢錦棠低價收購一批積壓仿羊皮原料，制成夾克衫，每件23元，數(shù)天時間15000件被搶購一空。還有一次，錢錦棠推出領(lǐng)結(jié)杉、紐子杉，售價不到10元，搶在春夏之交的4月上市，引發(fā)爭購，一絕銷售82000件。
　　錢錦棠的經(jīng)營思路異常清晰：暢銷品贏利，精品樹品牌。做到這點，人無我有，人有我優(yōu)。1982年，“人立”牌中山裝和西服套裝在上海市服裝行業(yè)質(zhì)量評比中雙雙奪魁，既暢銷，又長銷。
　　服裝市場對潮流反應(yīng)靈敏，不可能長期依賴一兩款產(chǎn)品，否則很容易積重難返，因此需要掌握銷售火候，果斷開發(fā)新品。人立服裝店的一個原則是：“再暢銷的產(chǎn)品，也只做到八成生意”，將剩余人力、物力投放到新產(chǎn)品開發(fā)、推廣，如此循環(huán)，力求過渡平穩(wěn)，增長持續(xù)。
　　錢錦棠總結(jié)經(jīng)營策略：“商品也有它的萌芽期、成長期和旺盛期。如果消費者歡迎，就批量生產(chǎn)上市。等到供不應(yīng)求時，就是旺盛期了，生意已經(jīng)做了八成。這時，經(jīng)理的頭腦要清醒，不為表面現(xiàn)象迷惑。旺盛之后不可能持續(xù)旺盛，總會失去勢頭的。”
　　上述改革明星升起，在于抓住“賣方市場”向“買方市場”轉(zhuǎn)移的大趨勢，及時調(diào)整策略。他們的事跡表明，保持對現(xiàn)實的新鮮感和敏感度，做好準備隨時變換步調(diào)，迎接市場挑戰(zhàn)，是管理者必備素質(zhì)。
　　
　　國企承包捷報頻傳
　　現(xiàn)實似乎正在朝著預想方向發(fā)展，雖談不上格局井然，一切開始變得有序，并不時給人以驚喜。
　　將視線放得更寬廣一些。“承包責任制”在全國大范圍推廣，成效凸顯，令人振奮。
　　山西平遙，劉生武承包長期虧損的農(nóng)機廠，自任經(jīng)理，招收28名員工，分成兩個生產(chǎn)車間，分班分組，全部簽訂協(xié)議，明確崗位職責及獎懲制度。承包10個月，純利潤達7萬余元，工人收入1500元。
　　江西豐城，盧火根承包硫酸磷肥廠驚動國家經(jīng)委和江西省委。上一年，豐城硫酸磷肥廠產(chǎn)值380萬，卻虧損21萬元。時任車間黨支部書記的盧火根站出來要求承包。其方案是以利潤而非產(chǎn)量作為考核標準，與追求片面產(chǎn)量的風氣背道而馳，請求不被認可，盧火根連續(xù)給國家經(jīng)委主任袁寶華寫了9封信，最終獲批。1983年2月，盧火根將利潤指標層層分解，具體到每名職工頭上，局面迅速扭轉(zhuǎn)。1983年結(jié)束時，圓滿完成上交58萬元的承包任務(wù)，成為江西改革名人。
　　浙江蕭山，魯冠球不滿足于做鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)廠長，為獲得更大經(jīng)營自主權(quán)，充分施展管理才能，他選擇承包蕭山萬向節(jié)廠。缺少資金，他只好把自家地里價值2萬元的苗木作抵押才成功。或許是三年前的質(zhì)量風波印象太過深刻，魯冠球?qū)ζ焚|(zhì)要求異常嚴格，除了慣常的崗位責任制，他還從設(shè)備更新?lián)Q代入手，難能可貴地提出設(shè)備折舊制度：設(shè)備折舊期由15年降為5年，折舊率改為20，稅后利潤80%用于更新設(shè)備，主要從國外引入先進檢測設(shè)備和高精尖機床。此舉在全國極其少見，卻使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提升，為企業(yè)長足發(fā)展打下牢固基礎(chǔ)。1983年，“錢潮”萬向節(jié)聲譽鵲起，市場大開，年底超額完成154萬承包指標，次年更是出口美國，
　　福建福清，采購員曹德旺“反客為主”，承包連年虧損的高山鎮(zhèn)異型玻璃廠。此人素來膽大，在四鄰八鄉(xiāng)很有些名氣，口氣不小，曾言，“我天生就是經(jīng)商的料”。跑推銷時，一款平庸“大路貨”水晶玻璃被其做得風生水起，如今承包鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人心所向，一呼百應(yīng)。年底便扭虧為盈，穩(wěn)賺20萬元，曹德旺大手一揮，將4萬塊當獎金發(fā)給工人，一時間引發(fā)鄉(xiāng)鄰轟動。
　　浙江海鹽，步鑫生正在激起喧囂。得益于前幾年的改革，海鹽襯衫廠利潤穩(wěn)增，成為利稅大戶。1983年開春，《浙江日報》記者到海鹽縣采訪，將步鑫生的事跡寫成長篇通訊《企業(yè)家的歌》，刊發(fā)在整個二版。文章見報后在浙江省引發(fā)巨大影響，全省二輕系統(tǒng)掀起學習步鑫生精神熱潮，盛名之下，魯冠球、馮根生等人紛紛前往海鹽襯衫廠參觀考察。
　　年底，新華社將步鑫生改革寫為內(nèi)參，時任總書記的胡耀邦批示：“對于那些工作松松垮垮、長期安于當外行，做一天和尚撞一天鐘的企業(yè)領(lǐng)導干部來說，步鑫生的經(jīng)驗當是一劑良藥，使他們從中受到教益。”隨后，該篇內(nèi)參以《一個有獨創(chuàng)精神的廠長》為題，刊發(fā)在《人民日報》的頭版。一夜之間，步鑫生的名字在大江南北迅速走紅，儼然一股旋風。
　　也有相左聲音出現(xiàn)。因為意見不合，步鑫生公然開除工會主席趙榮華。浙江一家報紙發(fā)文《我們需要什么樣的獨創(chuàng)精神？》，指責步鑫生“獨斷專行，觸犯國家條例，侵犯職工權(quán)益”。
　　不過，反對意見很快湮沒于舉世贊譽，而步鑫生也未意識到正在滑向無比兇險的深淵。
　　
　　培訓優(yōu)秀管理人才
　　1983年，上海開始使用電子計算機處理煤氣賬單。上海公用事業(yè)研究所研發(fā)的“煤氣賬單計算機處理系統(tǒng)”取代過去的手工記賬，從此，70萬煤氣用戶入賬、銷賬、退款、查賬及打印憑證、清單、報表、校核、糾正等工作彈指可就。管理繁冗不便的狀況大為改觀。
　　元月，中國企業(yè)管理協(xié)會召開首屆企業(yè)管理現(xiàn)代化座談會。袁寶華提出“以我為主，博采眾長，融合提煉，自成一家”原則借鑒國外經(jīng)驗，并批準建設(shè)北京、天津、上海、大連、廣州等8個企業(yè)管理培訓中心。
　　3月，經(jīng)過為期14個月的培訓和5個月的實習，首期經(jīng)營管理碩士培訓班結(jié)業(yè)，28名學員全部通過答辯。這項培訓在上海機械學院完成，由15名來自美國和加拿大的教授授課，全部采用英語教學，“課程設(shè)置同美國第一流商業(yè)學院培養(yǎng)商業(yè)碩士的計劃一模一樣”。聯(lián)系到其他地方培訓經(jīng)理人的課程，《華爾街日報》評論說：“這是一種戲劇性的變化跡象，表明中國認識到了現(xiàn)代經(jīng)營管理方法，在實現(xiàn)它的雄心勃勃的經(jīng)濟發(fā)展計劃中能發(fā)揮作用。”
　　與此同時，大連工學院企業(yè)管理人員培訓班已經(jīng)進入第三期，國企高級管理者在那里學習“供求關(guān)系、機會成本、競爭、戰(zhàn)略計劃和管理經(jīng)濟學中的定價”等概念。美國教授發(fā)現(xiàn)中國學員“提出的許多問題都是問究竟是誰在作計劃”，認為“對習慣于嚴格按照國家下達計劃辦事的中國管理人員來說，分權(quán)和集權(quán)的關(guān)系是一個很難向他們講清楚的概念。”
　　5月，一條消息引爆全國。民航296號班機被劫持飛往韓國，成為建國以來罕見的重大惡性事件。經(jīng)數(shù)日協(xié)調(diào)，機上乘客悉數(shù)平安，雖有驚無險，卻暴露了民航管理漏洞。劫機者卓長仁因經(jīng)濟犯罪被舉報，為逃脫制裁才出此下策。高層總結(jié)教訓：我們一些單位、一些部門的領(lǐng)導存在著嚴重的官僚主義，聽任庸俗腐朽的“關(guān)系學”侵入黨的肌體，使一些組織渙散軟弱，喪失了戰(zhàn)斗力。
　　不止民航，鐵路系統(tǒng)管理混亂亦遭人詬病。寧波客戶發(fā)送240個暖水瓶，居然被摔壞182個；南京發(fā)送15臺收音機，摔壞13臺；運送家具到青島，五件家具斷了八條腿。“野蠻裝卸”此起彼伏，令人望而生畏，其實仍是“鐵老大”思想在作怪。
　　民航與鐵路，舊觀念根深蒂固，令一切改善黯然失色。在市場經(jīng)濟浪潮沖擊下，仍保留很大程度的計劃色彩，而在《金融時報》記者看來，“這種體制使管理人員沒有進取精神”。
　　
　　意亂神迷的變革
　　臺灣，郭臺銘戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從日本進口設(shè)備開發(fā)計算機連接器，正式進入PC領(lǐng)域。生產(chǎn)塑料起家的鴻海一步步完成“不可能”的蛻變，兩年后以5.6億新臺幣進入《天下》雜志“制造業(yè)1000大”排名，而1973年成立時，注冊資本只有區(qū)區(qū)20萬新臺幣，“用結(jié)婚錢辦起來的公司”。
　　美國，山姆 · 沃爾頓建造衛(wèi)星系統(tǒng)，以解決他與員工交流的障礙，了解551家沃爾瑪分店和6個配送中心的實時情況。這項工程耗資巨大，花費2400萬美元和4年時間，卻為沃爾瑪超越同行建立了先決條件。衛(wèi)星系統(tǒng)建成10年后，沃爾瑪銷售額增長將近30倍。
　　另一位美國企業(yè)家雷 · 克羅克在這年逝世，為世人留下7500家麥當勞連鎖餐廳和獨樹一幟的飯店管理經(jīng)驗。在其有生之年，克羅克孜孜不倦地改善管理，使所有麥當勞店面出售的食品重量、口味幾無二致，成為美國快餐文化的典型符號。1983年，麥當勞銷售額達80億美元。
　　悉心經(jīng)營5年后，傳奇經(jīng)理人艾柯卡終于將克萊斯勒公司轉(zhuǎn)危為安，使之年贏利達到9.25億美元，股價飆升至35美元。據(jù)此，這位年屆60歲的福特前CEO證明寶刀未老。
　　GE公司，韋爾奇偶然頓悟，掀開戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的序幕。韋爾奇“三圈計劃”，引導GE向核心制造業(yè)、高新技術(shù)業(yè)及服務(wù)業(yè)大踏步前進，退出劣勢領(lǐng)域，大肆擴張鞏固優(yōu)勢地位，由此進入高速擴張期。
　　實業(yè)界探索風生水起，理論界反而異常平靜，僅《變革大師》問世。然而，表面波瀾不驚，并不代表心如止水。風氣囂長、人心浮動的年代，一切都在醞釀之中。