把握采購之機

　　雖然在過去一段時間內(nèi)，“最佳成本國采購”因多次的嘗試失敗而備受質(zhì)疑，但現(xiàn)在，其重要性和必要性已毋庸置疑。
　　這一理念帶給企業(yè)的意義已不局限于實現(xiàn)總體持有成本的優(yōu)勢。隨著企業(yè)努力在新興市場中建立可持續(xù)的本土供應(yīng)基地，從而為當?shù)厣a(chǎn)奠定基礎(chǔ)，從這些地區(qū)與日俱增的需求中獲得可觀的市場份額，正成為一種日益強勁的動力，推進著最佳成本國采購項目。在當前的業(yè)務(wù)環(huán)境下，正確地開展最佳成本國采購，是在全球范圍內(nèi)獲得成功的必要條件。
　　某大型汽車供應(yīng)商是早在十余年前就已成功地采用了這一戰(zhàn)略。從1990年代中期緩慢起步，該公司第一次最佳成本國采購嘗試始于從中國采購，為其當?shù)厣a(chǎn)和出口提供支持。但在很短的時間內(nèi)，該公司就將這一運作方式應(yīng)用于東歐、墨西哥和印度等其他的新興地區(qū)，并同時在中國成立了發(fā)展中心，協(xié)助其供應(yīng)商在當?shù)夭少徳牧稀?
　　最為關(guān)鍵的是，該汽車供應(yīng)商在千禧年伊始就實現(xiàn)了最佳成本國采購業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，從總持有成本代替單純的以價格為基準，從而在這一方面超越競爭對手。該公司的采購決策取決于供應(yīng)商成熟度、產(chǎn)品質(zhì)量、物流基礎(chǔ)設(shè)施及成本、地緣政治風險等一系列全面的戰(zhàn)略Mx3H6dJFkZylWXfRtq/EVmOEvfBmGMiIpceFIb5inDg=性標準。這一敏銳而又志向遠大的變革，使得該公司能將其最佳成本國采購項目擴大至更多的新興市場，并在全球建立跨職能的采購部門，為最佳成本國供應(yīng)商提供培訓、發(fā)展項目和研發(fā)等方面的支持。
　　如今，該供應(yīng)商第三方支出中有四成用于新興市場采購。除新興市場中常規(guī)的采購職能部門外，該公司還著手在具有戰(zhàn)略重要性的新興市場中建立技術(shù)采購辦公室，以削減產(chǎn)品成本并適應(yīng)當?shù)匾?。事實上，這些辦公室是該供應(yīng)商業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移工作的一部分，著眼于在中國等重要市場中的本土銷售，而不是出口。該公司預計其最佳成本國采購業(yè)務(wù)將在2015年時占到全球采購業(yè)務(wù)的一半以上，并計劃將中國等新興市場中的制造基地本土采購率提高到90%以上。
　　在尋找新的方式應(yīng)對最佳成本國采購的困難時，許多企業(yè)頗有創(chuàng)造性。
　　若公司已經(jīng)擁有初步的最佳成本國采購方案，但缺乏明確的目標，那很可能處于新手階段。新手型企業(yè)在做出最佳成本國采購決策前，沒有從總持有成本的全局角度出發(fā)，并未考慮所有相關(guān)的成本和風險。因此應(yīng)該建立一套明確的整體供應(yīng)鏈理念、力爭發(fā)展一流的供應(yīng)商、建立相關(guān)部門優(yōu)化綜合供應(yīng)鏈、調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格并建立低成本平臺、管理供應(yīng)市場動態(tài)。
　　若其已經(jīng)擁有了一套合理的總持有成本方法，并與最佳成本國采購業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，這意味著10%~40%的第三方支出用于最佳成本國，也意味著公司鼓勵一級供應(yīng)商從最佳成本國的二、三級供應(yīng)商處采購零部件和原材料。許多成長型企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)，是從戰(zhàn)略型采購而不是僅僅從戰(zhàn)術(shù)型采購的角度，在新興國家中建立制造設(shè)施和供應(yīng)基地，并能夠在當?shù)厥袌鲋性u估真正的采購機遇。
　　如果公司達到最佳成本國采購的卓越級，則最佳成本國采購支出可能占到整個第三方支出的四成以上，且新興國家生產(chǎn)所用的原材料中有很大一部分（90%甚至以上）采購自當?shù)亍Ｗ吭叫推髽I(yè)有成熟的當?shù)貞?zhàn)略采購部門為其自身及供應(yīng)商的最佳成本國采購活動提供支持，從而建立完備且全面整合的供應(yīng)基地。(作者系博斯公司大中華區(qū)董事長)