亞馬遜:領(lǐng)跑互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的啟示

　　亞馬遜“天馬行空”般的服務(wù)擴(kuò)張，一次次挑戰(zhàn)著人們的經(jīng)驗(yàn)和想象。是什么原因促使它如此動力十足地領(lǐng)跑互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)？中國企業(yè)又能從中得到哪些啟示？
　　
　　一直以來，亞馬遜都是一個(gè)勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)書商。近期它在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域“天馬行空”般的擴(kuò)張?jiān)俅我鹆溯浾摕嶙h，從百貨、物流、第三方商城到電子書、數(shù)字音樂、流媒體、云計(jì)算和云存儲，再到Android應(yīng)用軟件，這面美國互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域的旗幟，究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)？其服務(wù)擴(kuò)張的動力又來自哪里？
　　
　　不一樣的亞馬遜
　　
　　筆者經(jīng)常在卓越亞馬遜或當(dāng)當(dāng)網(wǎng)購買圖書和音像制品。公平地說，從結(jié)果上看，兩個(gè)網(wǎng)站可謂是各有所長，旗鼓相當(dāng)：同樣的商品，價(jià)格幾乎相同，配送都是零費(fèi)用，商品送達(dá)時(shí)間也是難分伯仲，甚至二者在商品組合上都似乎很有默契，有些商品在卓越買不到，那您不妨到當(dāng)當(dāng)網(wǎng)碰碰運(yùn)氣，反之亦然。這樣一來，最難作出抉擇的反倒成了顧客自己。不過二者之間的一個(gè)微小差別，還是決定了我個(gè)人的選擇偏好。只要是兩個(gè)網(wǎng)站都有的商品，我會首選在亞馬遜購買，因?yàn)樗茉谖蚁掠唵蔚臅r(shí)候，告訴我一個(gè)對我而言非常重要的信息——“商品預(yù)計(jì)送達(dá)日期”，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則不能。究其原因，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)使用的是第三方物流，而亞馬遜使用的是自建的配送中心。
　　精準(zhǔn)的配送時(shí)間只是亞馬遜服務(wù)體驗(yàn)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其他的還有“一鍵下單”、為每位顧客提供定制的訪問頁面等，但如果你把這些當(dāng)做亞馬遜全部的話，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。圖書和音像制品的網(wǎng)上銷售只能代表亞馬遜的昨天，今天的亞馬遜在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的路上已向前走了很遠(yuǎn)。
　　一個(gè)如此不一樣的亞馬遜呈現(xiàn)在我們面前，它用一系列令人眼花繚亂的拓展和創(chuàng)新改變著外界的認(rèn)知和定義。如果從賣書到賣百貨還只是一次規(guī)模擴(kuò)張，那么在亞馬遜平臺上引入商家開店，則算是其商業(yè)模式的一次突破。但亞馬遜并未就此止步，隨后的創(chuàng)新又接踵而來：為賣家提供第三方倉儲物流服務(wù)、銷售數(shù)字音樂、進(jìn)入視頻流媒體、打造Kindle、為中小企業(yè)提供云存儲和服務(wù)……毫不夸張地說，亞馬遜已經(jīng)逐漸從一個(gè)傳統(tǒng)的“書商”轉(zhuǎn)型為一家“網(wǎng)絡(luò)媒體存儲和服務(wù)提供商”。
　　根據(jù)亞馬遜發(fā)布的2010年財(cái)報(bào)，截至2010年12月31日，亞馬遜2010年銷售額為342億美元，比2009年的245.1億美元增長近40%；營業(yè)利潤為14.1億美元，比2009年的11.3億美元增長25%。其中，“新業(yè)務(wù)”保持了強(qiáng)勁的增長勢頭：以Kindle電子書為例，美國本土市場的Kindle電子書銷量于2010年年初已經(jīng)超越平裝圖書，而這一銷量更是達(dá)到了精裝圖書的3倍。另外值得一提的是，這一數(shù)字還是排除了免費(fèi)Kindle圖書的下載量。
　　如今，亞馬遜得到了外界越來越多的尊重和認(rèn)可。2011年4月6日，咨詢公司Reputation Institute評出全美最佳聲譽(yù)公司榜單，亞馬遜排名第1，谷歌第9，蘋果第46，微軟第47。Reputation Institute在今年第一季度對32946名消費(fèi)者進(jìn)行了在線調(diào)查，衡量他們對美國150家大公司的評價(jià)。隨后，Reputation Institute又分析了企業(yè)聲譽(yù)的7項(xiàng)指標(biāo)，包括企業(yè)認(rèn)知(工作場所、管理、公民意識、財(cái)務(wù)表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)力)和產(chǎn)品認(rèn)知(產(chǎn)品和服務(wù)、創(chuàng)新)。結(jié)果顯示，亞馬遜的聲譽(yù)最佳，得分82.70分，較去年高出5.76分，比第二名的卡夫食品高出1.30分。
　　
　　亞馬遜快速擴(kuò)張的“內(nèi)核”
　　
　　時(shí)下，坊間流傳一則笑話用來描述百度和騰訊的強(qiáng)勢擴(kuò)張：互聯(lián)網(wǎng)兩位“大佬”李彥宏和馬化騰參加完IT領(lǐng)袖峰會后一起吃了晚飯，席間的一張照片被上傳到了新浪微博。有網(wǎng)友配圖說：“李總盯著馬總的盤子，馬總心里毛了；馬總不知盯著誰的盤子，大家心里都毛了。”這則笑話如果套用到亞馬遜身上，或許就變成了：貝總（貝索斯）既盯著自己的盤子，又盯著別人的盤子，這回大家心里徹底毛了。雖然我們并不知道貝總這一次究竟盯上了誰的盤子，但有一點(diǎn)毫無疑問，亞馬遜不會就此停下自己服務(wù)擴(kuò)張的步伐。可是商場如戰(zhàn)場，歷來就是“拳大者為王”，領(lǐng)跑互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，亞馬遜真的底氣十足嗎？
　　
　　核心業(yè)務(wù)是保障
　　先專業(yè)化，然后才能多元化，沒有一個(gè)強(qiáng)大且運(yùn)轉(zhuǎn)良好的主業(yè)，亞馬遜也不會有今天在各個(gè)領(lǐng)域的快速增長。對亞馬遜來說，其核心業(yè)務(wù)當(dāng)然就是圖書。目前看來，亞馬遜的平裝書、精裝書和電子書可謂齊頭并進(jìn)、強(qiáng)勢逼人，而Kindle電子書更是一枝獨(dú)秀。2010年第四季度，亞馬遜的銷售額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的129.5億美元，其中Kindle3的銷量猛增在其中居功至偉。如前所述，如今的Kindle電子書已成為亞馬遜業(yè)績增長的領(lǐng)頭羊。
　　不過，蘋果iPad的上市卻給Kindle敲響了警鐘。由于一些消費(fèi)者更多地使用iPad閱讀圖書、雜志和報(bào)紙，如此一來，消費(fèi)者對Kindle的興趣正在慢慢減少。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2010年11月份，iPad在電子閱讀器市場上的份額由8月份的16%增長至32%；同期，亞馬遜則由62%下滑至47%。在電子閱讀器市場，蘋果iPad已成功地縮小了同亞馬遜Kindle的差距。
　　相比iPad，Kindle的優(yōu)勢在于廉價(jià)（139美元vs 599美元）和在圖書方面的專業(yè)性（用戶體驗(yàn)會略勝一籌）。然而，現(xiàn)有的高消費(fèi)水平之下，單純的低價(jià)似乎于事無補(bǔ)，139美元與599美元對于多數(shù)人來說并非是不可逾越的鴻溝，而專業(yè)性的用戶體驗(yàn)也未必是決定性力量。一般來說，人們對知識的需求都會普遍小于對娛樂的渴求，所以首先還是要從改進(jìn)Kindle的服務(wù)應(yīng)用入手，增加Kindle的娛樂性，提高它的性價(jià)比，這或許才是捍衛(wèi)Kindle王者地位的關(guān)鍵。
　　
　　商業(yè)模式的高延展性
　　亞馬遜的商業(yè)模式輪廓清晰、壁壘堅(jiān)實(shí)，具有很強(qiáng)的延展性。以圖書業(yè)務(wù)為例，無論平裝書、精裝書還是傳統(tǒng)的音像制品，其相同的特點(diǎn)是都有物理載體，因此解決物流問題就成為了該業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵所在。和傳統(tǒng)零售行業(yè)類似，采用第三方物流當(dāng)然可以，而且初期費(fèi)用較低，但這么做很難形成商業(yè)壁壘；自建物流則不然，雖然前期物流投入（風(fēng)險(xiǎn)）巨大，但倉庫、車隊(duì)，甚至司機(jī)的工資都屬于固定成本，且在一個(gè)物流部門的成本結(jié)構(gòu)中固定成本所占比例較高，所以，一旦固定成本回收完畢（加速折舊），物流成本將接近于零，公司的優(yōu)勢也就此確立。可以看出，亞馬遜的自建物流體系不僅確定了自己的競爭壁壘，而且還很容易向其他領(lǐng)域（只要是實(shí)物商品）擴(kuò)展，比如亞馬遜百貨的商品配送、為亞馬遜商城的賣家提供第三方倉儲物流服務(wù)等。
　　Kindle的商業(yè)模式又是另外一種，它屬于典型的“剃須刀”模式，即首先將電子閱讀器低價(jià)出售，然后再通過售賣電子書籍來回收利潤。此種模式的關(guān)鍵在于，要始終保持Kindle閱讀器較高的市場占有率，占有率越高，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)愈加明顯，出版商也越樂于加入其中，這樣反過來就會吸引更多的讀者使用該閱讀器，如此良性循環(huán)，商業(yè)壁壘自然形成。這種商業(yè)模式對多數(shù)虛擬產(chǎn)品和服務(wù)都大體適用，同樣具有較強(qiáng)的可復(fù)制性。
　　
　　“用戶體驗(yàn)”是靈魂
　　顧客是從哪里認(rèn)識并了解亞馬遜這個(gè)品牌的？毫無疑問是“用戶體驗(yàn)”。亞馬遜的“用戶體驗(yàn)”最早源自圖書業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)方便和舒適是該體驗(yàn)的最大特點(diǎn)。憑借“一鍵下單”（1－Click）設(shè)計(jì)，亞馬遜幫助用戶簡化了購買程序，只要在網(wǎng)站上買過一次書，顧客的通信地址和信用卡賬號就會被安全地存儲下來，下次再購買時(shí)，用鼠標(biāo)點(diǎn)一下欲購之物，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就會完成之后的手續(xù)，包括用戶的收件資料，甚至刷卡付費(fèi)也可由網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)代勞。此外，亞馬遜還利用軟件收集了顧客在購物愛好和購物歷史方面的信息，隨時(shí)為他們提供購買建議，做到了一個(gè)顧客一個(gè)定制的訪問頁面。如此，通過運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)和IT技術(shù)，加上對顧客需求的深透理解，亞馬遜將一對一營銷、個(gè)性化營銷等營銷策略發(fā)揮得淋漓盡致。
　　
　　現(xiàn)在的用戶體驗(yàn)不再是圖書業(yè)務(wù)的專利。經(jīng)過移植和改造，用戶體驗(yàn)已經(jīng)應(yīng)用到了亞馬遜的每一個(gè)新業(yè)務(wù)中，成為了貫穿其各項(xiàng)服務(wù)的靈魂主線。“形散而神不散”，使亞馬遜的品牌血統(tǒng)得以保持，顧客對亞馬遜品牌的感知也由此變得完整一致，進(jìn)而確保了公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都能更好地共享亞馬遜這一品牌下所有優(yōu)質(zhì)的客戶資源。
　　
　　服務(wù)擴(kuò)張，我們究竟能學(xué)到什么
　　
　　作為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售商，亞馬遜在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域的快速擴(kuò)張確實(shí)讓人有點(diǎn)眼花繚亂。然而感嘆之余，我們更希望深入探究其中的原則和方法，供國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
　　
　　服務(wù)產(chǎn)品擴(kuò)張，創(chuàng)新依然是主流
　　未來的市場競爭已不僅僅是品牌之爭，而且上升到了品類之爭。一個(gè)品牌如果鎖定了某個(gè)具體品類，那就意味著該品牌事實(shí)上成為了這個(gè)品類的擁有者。創(chuàng)新并領(lǐng)跑品類未必說明，你最終一定會主宰這個(gè)品類，但很明顯，該品牌成功的概率會高出許多。比如依靠“慣性”，顧客一旦選擇了某個(gè)品牌，他就不會輕易作出改變；又比如因?yàn)椤皬谋姟保絹碓蕉嗟南M(fèi)者也決定選擇這個(gè)品牌。一路走來，亞馬遜并不僅僅是個(gè)“攪局者”，而是創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新。在亞馬遜率先開拓的服務(wù)領(lǐng)域里，至今它仍然是個(gè)領(lǐng)跑者，而反觀其模仿跟進(jìn)的市場，如數(shù)字音樂、視頻流媒體等，至今它也仍然只是個(gè)“苦苦”的追趕者。
　　中國企業(yè)歷來喜歡模仿，以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例，多數(shù)商業(yè)模式都是不折不扣的舶來品，其中包括眼下當(dāng)紅的微博、社交網(wǎng)絡(luò)（人人網(wǎng)、開心網(wǎng)）和團(tuán)購網(wǎng)等。如果真要在其中尋找另類，阿里巴巴應(yīng)該算一個(gè)，它為中國“多如牛毛”的中小企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)信息的供需平臺，馬云也因此登上了《福布斯》的封面。根據(jù)易觀國際的數(shù)據(jù)顯示，2010年第四季度，阿里巴巴季度收入規(guī)模為14.56億元，環(huán)比增長8.5%，市場份額達(dá)到69.7%，遙遙領(lǐng)先于競爭對手。
　　
　　堅(jiān)持用戶導(dǎo)向的服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新
　　與國內(nèi)服務(wù)企業(yè)緊盯競爭對手的風(fēng)格不同，亞馬遜要顯得固執(zhí)許多。對于用戶導(dǎo)向這個(gè)老生常談的經(jīng)營理念，亞馬遜人是在近乎偏執(zhí)、不折不扣地遵守并執(zhí)行著。言必稱“用戶”，思考問題也會首先想到“用戶體驗(yàn)”，甚至還有一個(gè)專用名詞叫“working from customers backwards”，即從用戶體驗(yàn)倒推工作。“用戶”在亞馬遜人心中的地位由此可見一斑。
　　2001年，正是看到了顧客對商品需求的日益多樣性，同時(shí)本著降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的考慮，亞馬遜的管理層頂住華爾街和公司內(nèi)部的批評與壓力，決意開發(fā)自己的第三方賣家市場（Marketplace），該平臺與Ebay直接展開競爭，獲得了巨大成功。目前，這項(xiàng)業(yè)務(wù)增長迅速，已占到公司全球銷售額的30%，亞馬遜提取商家銷售收入的15%作為平臺服務(wù)費(fèi)。類似地，亞馬遜每推出一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，也都會基于一個(gè)共同理由，那就是“用戶需要它們”。
　　作為目前國內(nèi)市值最高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，百度涉足的領(lǐng)域不可謂不廣：除了網(wǎng)頁和MP3等搜索，還有實(shí)時(shí)通訊、電子商務(wù)、博客、微博、輸入法、瀏覽器、壓縮軟件、流媒體……而且百度也可以理直氣壯地說，“做這些業(yè)務(wù)，我們就是出于用戶的需要”。真是這樣嗎？以MP3下載為例，收費(fèi)的下載所形成的需要叫做需求，因?yàn)檫@種商業(yè)模式可以合理地持續(xù)下去；而免費(fèi)下載“所有”音樂的需要，只能說是“欲望”，即使短期可行，長期也會隨著版權(quán)的覺醒而喪失其存在的合理性。在此，我們與其說百度是“用戶導(dǎo)向”，倒不如說它是“實(shí)用導(dǎo)向”或者“利益導(dǎo)向”。此外，一直以來被外界詬病的搜索競價(jià)排名，也存在著同樣的問題和傾向。
　　QQ的強(qiáng)勢擴(kuò)張，終于在2010年招致了競爭對手史上最頑強(qiáng)的抵抗。騰訊和360的一